지금이 그때이다.
당장 실행하라!
공공조달 사업의 대부분은 공공기관의 시스템 구축과 걸설 공사, 물품공급, 컨설팅 사업 등을 발주하는 곳이다.
다양한 사업을 온라인 입찰을 통해 공정하게 수행하는 입찰 시스템이다. 입찰 시스템도 많은 변화를 시도하고 있다. 그동안 제안서를 프린트하여 바인더로 제출하는 시스템을 올해부터는 온라인으로 등록하여 심사하는 과정으로 변경하였다. 바인더로 제출하는 비용은 작게는 30만 원 정도이며, 많게는 100만 원 정도의 출력비용이 발생한다. 보통 8부 정도로 출력하여왔지만 올해는 온라인으로 PDF를 등록하는 형태로 바뀌었다.
비용에 대한 부담도 줄어들었지만 평가하는 환경이 바뀌게 된 것이다.
프로젝트는 사람이 움직이는 사업이다.
프로젝트는 용역 형태의 인력이 투입되어 수행하는 것과 단순 물품공급을 하는 것도 있다. 하지만 모두 사람이 움직여야 하는 사업이다. 특히 혼자 하는 사업은 없으며, 작은 규모의 사업은 혼자 투입되는 경우에도 본사에서 인력이 지원해줘야 한다. 물품공급을 위한 자재계약과 경리부서 등 다양한 인원이 지원하게 된다. 보통 1명 이상의 인력이 투입되는 사업으로 실재 상주하는 사업들이 많다. 나의 경우도 프로젝트를 수주하면 고객기관에 상주하거나 외부 작업공간을 별도로 만들어 많은 인력이 투입되어 결과물을 만들게 된다. 프로젝트의 어려움은 사람들을 관리하고 협업하는 것이 가장 어렵다. 그리고 고객과의 관계와 요구사항 수렴도 기술이 필요한 업무다. 모두 사람을 상대해야 하는 것으로 고객에게는 신속한 보고와 협업이 필요하며, 팀원은 동기부여를 통해 리스크 예방과 사업수행 실적을 일정에 준수하여 진행하도록 관리하는 것이다. 또한 효율적인 관리와 수행도 필요하며, 불필요한 비용 발생을 제거하는 것도 필요하다. 하지만 역시 사람들과의 관계를 보다 효율적으로 관리하기 위한 동기부여가 필요하다. PM 역량이 우수해도 강압적인 요청은 팀원의 사기진작에 어려움이 생겨 추후 문제가 생기기도 한다.
물품공급도 사람의 관리에 의해서 진행되며, 프로그램 개발도 사람을 통해 움직인다. 건물 공사도 자재와 사람이 움직여 용역 형태로 사업이 발주되고 프로젝트가 수행된다. 결국 사업은 회사도 그렇고 프로젝트도 그렇고 모두 사람이 움직이는 것이다. 사람을 움직이는 것에는 몇 가지 교통정리가 필요하다. 우선 해당 사업의 조직 및 각 지위를 결정해야 한다. 누구를 통해 통제를 받고, 보고를 해야 하는지 명확하게 알아야 한다. 조직의 구조는 프로젝트 관리자의 권한에 따라 달라진다. 그러므로 명확하게 이해하는 것이 중요하다. 명확하지 않으면 심각한 문제도 보고하지 않게 된다. 두 번째는 자기의 역할이 무엇이며, 책임의 한계는 어디까지 인지 명확히 알아야 한다. 기본적인 상황임에도 자기가 무엇을 해야 하는지 모를 때가 있다. 개인이 이해하는 것과 팀이 이해하는 것에는 많은 차이가 있다. 팀을 위한 역할이므로 무엇을 하는지를 명확히 알아야 한다. 그것은 하나가 될 수도 있고 여러 가지가 될 수도 있다. 그러므로 의문사항은 물어가면서 확인해야 한다. 처음 PM관리자가 명확하게 얘기해 주는 것이 가장 좋다. 세 번째는 언제까지 해야 되는지를 알아야 한다. 전체 일정과 그 속에 자기가 해야 되는 일정을 알아야 한다. 일정의 중요성을 모르면 일정 지연에 따라 다른 사람에게 피해를 줄 수 있다. 자기의 일정과 전체 일정을 알아야 한다.
미국의 PMI에서 발행하는 정기 뉴스레터에 의하면 IT 프로젝트 인력관리의 어려움 중 가장 중요한 부분은 커뮤니케이션이 34%로 나왔으며, 감성지능 18%, 리더십 8%라는 결과가 나왔다. 기타로는 분석, 인내, 통합, 문화의 이해 등으로 역시 사람을 관리하고 협업하기 위해서는 커뮤니케이션이 가장 어려움 문제로 부각되었다.
그리고 사업관리를 하는 초보자 PM의 어려움은 팀 게으름을 피우는 인력 방치와 고객에게 솔직하지 못한 부분과 헌장 및 착수 프로세스의 생략과 리스크 관리의 생략이 있고 지속적인 교육과 테크티컬만 강조하는 순서로 보고되고 있다.
결정에는 때가 있다. 프로젝트를 수행하면서 다양한 이슈와 경험을 하게 된다. 처음 사업을 수행할 때는 이사업은 내가 하는 사업이니 책임을 지고 열심히 수행해왔다. 이슈가 없이 잘 수행하는 것이 잘하는 것이고 능력으로 생각하고 사소한 보고는 생략하게 된다. 사업하는데 문제는 없는지 물어보면 당연히 없다고 보고해 왔다. 문제는 정말 없어 보였고 일정에 맞춰 프리랜서도 뽑고 재택 인력도 활용하여 많은 물량을 수행했다.
프로젝트를 수행하는데 사소한 문제가 발생하면 스스로 해결하기 위해 노력했으며, 그것으로 사업을 마무리 지으려고 하였다. 그런데 중요하지 않던 일이 어느 순간 큰 문제로 부각이 되었다. 당시 이슈를 단순히 시간이 지나면 해결될 거라 생각했고 바쁘니 시간을 두고 고민하게 되었다. 그러나 시간이 지나고 보니 사소한 일은 그때 처리되는 업무였고 또한 보고를 해서 자문을 받아야 되는 업무였다. 때를 놓친 것이다. 시간이 지났다고 해결되지도 않았다. 고객은 그 이슈를 해결하길 추궁하고 끝까지 해주길 원하며 물고 늘어졌다. 내가 고민할 필요 없이 상의하고 업무를 영업에게 넘겨야 하는 일이었다. 바쁘다는 핑계로 그때 해야 될 일을 못한 것이다. 이슈 보고는 안 하는 것이 잘하는 것으로 착각하고 있었다. 결국 회사에 얘기하고 문제가 해결되었다. 내가 할 업무가 아닌 영업에서 정리해 줘야 하는 업무였다.
가끔 보고 전달이 안되어 문제 확인 미흡과 업무 부재 상황으로 꾸중 듣는 직원이 있다. 그 직원은 보통 대리와 과장급들이다. 사업의 경험이 많지 않아 일을 경험하고 배우는 과정에서 보고의 중요성을 낮게 보고 스스로 간단하게 판단하여 생기는 일들이 많다. 문제가 없는 것이 잘 하는 것이 아니다. 문제없는 일도 프로젝트를 수행하다 보면 사소한 문제가 생기는 경우가 많다. 이것은 큰 것과 작은 것이 있으며, 사람과의 커뮤니케이션, 업무범위, 요구사항 증가, 비용 증가 등 다양한 이슈들이 발생한다. 보통 작은 일들은 걸어 다니면서 업무를 지시하듯 가볍게 처리하면 된다. 하지만 문제가 예상이 되는 부분은 예방을 중점으로 진행하여 문제가 발생하지 않도록 한다. 의사소통을 잘하는 것이 능력이 되며, 특히 적재적소에 보고하는 것이 중요하므로 평소 보고하는 습관을 들여야 한다. 그리고 리스크에 대한 발견은 칭찬받을만한 내용이므로 감추거나, 회피해서는 안 된다. 리스크 관리는 생활화되어야 한다. 항상 궁금증을 가지고 구체적인 상상을 한다. 그리고 질문을 반복한다. 답이 있다고 규정해서도 안 된다. 경우의 수를 항상 고민하고 구체적인 상황을 상상하여 위험요소에 대한 리스크 대응방안을 수립한다. 그리고 위험요소가 가지는 영향력을 고려하여 영향력이 높은 요소부터 당장 시작한다.
위험관리도 기회다.
위험은 좋은 위험과 나쁜 위험이 있다. 보통 위험은 나쁜 것으로 판단하지만 위험이 기회가 될 수도 있다. 보통 기회를 위험으로 보지 않듯, 기회는 위험을 통해 기회로 변경된다.
위험이 발생하면 해결하면 된다. 또 다른 방안을 찾아 해결하면 위험이라고 하기도 어렵다. 대신 해결되지 않거나 비용 및 시간이 많이 걸리는 경우가 진짜 위험이라 할 수 있겠다. 하지만 이 또한 협상과 해결 방안을 찾아 해결한다. 그리고 좋은 위험은 사업을 조기에 완료하거나, 비용절감 등을 할 수 있는 것으로 기회가 되기도 한다. 문제가 발생할 때 이 문제를 보안하기 위해 당연히 해야 될 절차를 생략하거나 변경하는 것이다. 예를 들어, 배로 운반될 물품을 비행기로 운반하여 시간을 전략하는 경우다. 비용이 다소 증가하더라도 시간을 단축시킨다면, 이걸로 인해 사업 완료가 지연되는 요소를 조기에 처리하므로 써 상주인력을 철수하고 사업을 일찍 마무리할 수 있는 배경이 된다. 위험은 예방도 있으며, 돌아서 가는 방법 등이 있다. 위험 관리를 위한 자료 수집 기법은 5가지 정보수집 기법이 있다. "브레인스토밍, 델파이 기법, 인터뷰, SWOT 분석, 근본 원인 식별" 있다.
1. 브레인스토밍은 팀원 간의 자유롭게 의견을 나누어 반대 없이 계속 생각을 확대하고 질문의 깊이를 더해가는 것으로 아이디어 발산과 구현하고자 하는 목표에 대한 구체적인 구현 방안을 회의를 통해 도출해 내는 과정이다.
2. 델파이 기법은 관련 전문가를 대상으로 질문지를 전문가에게 배포하여 의견과 생각을 구하는 방법으로 전문가들 사이에서 아무도 모르게 익명으로 자료를 수집하는 기법이다.
3. 인터뷰는 가장 중요한 정보수집 기법으로써 의견을 가지고 있을만한 대상자 모두에게 찾아가 프로젝트에 문제가 될 수 있는지를 묻는 기법이다. 델파이와 다르게 공개적인 질문을 통해 수집하는 기법이다.
4. SWOT 분석은 강점, 약점, 기회, 위협을 분석하게 해주는 분석기법이다.
5. 근본 원인 식별은 위험요소가 가지고 있는 주요 원인을 찾는 것으로 리스크 배후에 무엇이 있는지를 알아내는 것이다.
당장 실행하라!
일을 미루면 계속 미루게 된다. 업무가 많아지고 부하가 늘어나면, 중요한 내용도 들리지 않고 흘려버리게 된다. 자기 일에 집중하기 때문에 생각으로 꽉 차 있어 들리지 않는 거다. 이슈가 있을 때는 기억에 저장해 두지 말고 바로 확인하여 문제점을 해소한다. 기억해 두고 확인을 하지 않는다면, 때를 놓치거나 잊어버리게 된다. 특히 중요도가 낮은 것은 즉시 확인하여 업무를 전달한다. 그 문제를 해결해 주기 위한 사람들이 주변에 있으므로 즉시 확인하여 전달해 야 한다. 그래야만 업무부하를 줄일 수 있다. 우리는 계획을 세우고 해야 될 목표를 설정하여 시작한다.
일이 많은 경우 오늘 할 일을 내일로 미루게 되고 내일로 미룬 업무는 시간이 지날수록 더 미루게 되고 중요하지 않게 된다. 하지만 주변 동료와 상사는 일이 언제 시작해서 언제 끝나는지를 질문을 통해 알기 때문에 미루지 말고 바로 진행한다. 자신이 중요하지 않아도, 다른 사람은 중요할 수 있으며, 보고 받거나 전달받기를 원하므로 상호 연관성이 높은 업무는 바로 확인하는 습관을 들인다.
미국 26대 대통령 루즈벨트는 "지금 있는 자리에서, 가지고 있는 것으로, 할 수 있는 것을 하라! 그러니 지금 당장 시작하십시오. 실천하기 가장 좋은 날은 '오늘'이고 실행에 옮기기 가장 좋은 시간은 '지금'입니다."라고 주장하며 지금 당장 실행할 것을 요청하고 있다. 미루는 것보다 직관력을 살려 지금 당장 실행한다. 미루는 습관을 버리고 소중한 시간을 무의미하게 미루지 말고 집요하게 사업을 수행한다. 오늘 지금 당장 그 일을 할 수 없다면 내일도 할 수 있다고 답할 수는 없다. 내일 되면 상황은 오늘과 달라지므로 불확실한 상황에 쉽게 실천할 수 있다고 보장할 수는 없다. 독일 신비 사상자인 토마스 아켐피스는 "지금이야말로 일할 때다. 지금이야말로 싸울 때다. 지금이야말로 나를 더 훌륭한 사람으로 만들 때다. 오늘 그것을 못하면 내일 그것을 할 수 있는가?"라고 얘기하며 지금 당장 일하는 것이 곳 훌륭한 사람이 된다는 것을 강조한다.
인공지능이 좋은 답을 주어도 실행하지 않으면 소용없다. "일찍 일어나는 새가 먹이를 먹는 다"는 속담이 있듯이 당장 실행하여 목표를 달성하도록 하자.
