2년간 멈춰 있던 프로젝트를 세상에 내놓기까지

프로젝트 회고록_PM의 영역은 어디까지예요?

by olivia

Oct 29. 2025

약 2년간 논의만 반복되던 ‘안심번호 개선’ 과제를 실제로 실행에 옮긴 사례다.

이 프로젝트의 배경은

기존 방식의 한계(번호 노출, 자원 고갈, 장애 대응 어려움)를 각 유관부서가 모두 인지하고 있었지만,
비용 구조와 서비스 정책, 외부 협력사(통신사)와의 계약 등 다양한 이해관계로 인해 실행이 쉽지 않았다.

먼저 문제의 본질을 데이터로 증명했다.

주문당 050번호 사용량과 재사용률을 수치로 정리하고,

고객 VOC(“번호가 노출되었다”, “콜백이 잘못 연결되었다”)를 유형화하여 리스크를 시각화했다.

그 후, 개발팀과 함께 050 대체 가능한 VoIP 구조를 검토했고, 네이티브로 개발하여 이 모듈을 어디든 붙여보자는 목표를 잡았다.
그리고 법무팀과 개인정보 보호법상 유효성 검토를 병행했다.

이후 약 5개월간의 협의 끝에,
‘기존 050번호 체계를 완전히 걷어내는 대신, 주문 트랜잭션 기반의 내부 통화 ID 발급 구조로 대체’하는 방향으로 결론이 났다.

최종적으로는 안심번호를 Mvoip (모바일 환경에서 이용하는 인터넷전화) 로 대체하여 개발하여,
개인번호가 외부로 노출되지 않으면서도 고객–가게–라이더가 자연스럽게 통화할 수 있는 구조로 오픈되었다.

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이 프로젝트를 통해 PM는 단순히 “요건을 정의하는 사람”이 아니라
“이슈를 통합적으로 해결하고, 제도·기술·운영의 접점을 만들어내는 사람”임을 다시 한번 배우는 기회였다.

1. 바텀업 과제의 출발선

이번 프로젝트는 위에서 떨어진 일이 아니었다.
아무도 ‘이걸 하자’고 말하지 않았고, 그만큼 어느 팀도 주도권을 갖고 있지 않았다.
그러나 ‘이건 꼭 필요하다’는 문제의식 하나로 시작했는데, 가장 먼저 해야 했던 일은 필요성을 증명하는 일이었다.

“왜 이걸 해야 하는가.”
이 질문에 답하지 못하면 아무리 좋은 아이디어도 움직이지 않는다.
그래서 시장 데이터를 모으고, 유관부서의 업무 구조를 이해하고,
그들이 ‘이 일’을 왜 망설이는지, 어떤 리스크를 우려하는지 하나씩 풀었다.
PM의 첫 번째 역할은 아이디어를 내는 것이 아니라, 이 프로젝트를 왜 해야하는지 설득력을 갖도록 만드는 일이었다.

2. 조율의 기술

유관부서를 설득하는 일은, 단순한 커뮤니케이션이 아니었다. 각 부서의 KPI, 관점, 우선순위를 이해하지 못하면 대화조차 성립되지 않는다.
프로젝트를 설득하는 초기에는 왜 이 프로젝트를 같이 해야하고, 이것을 하면 어떤 점이 좋을지 설득과 조율의 포인트를 잡았다.
개발팀은 안정성을, 운영팀은 리스크를, 기획팀은 방향성을 보게되는데 다 같은 목표를 향하지만, 보는 각도가 다르기때문에 한사람 한사람 만나가면서 단계적으로 이야기를 했다.

3. 설계에서 실행까지

조율이 되었다고 프로젝트가 끝나는 것은 아니고,PM는 실행의 출발점에 서 있는 사람이다.
기획서를 작성하고 개발이 진행되는 동안에도 ‘이 방향이 고객에게 여전히 유효한가’를 점검하면서 정책을 수정하고 수정해나갔다.
그리고 오픈을 앞두고는 마케팅 문구, 가이드 문서, 파트너 공지까지 전 과정을 함께 검토했다.

그 과정에서 깨달았다.
당연한 이야기지만 기획의 본질은 ‘그림을 그리는 사람’이 아니라, 그림이 완성될 수 있도록 끝까지 책임지는 사람이라는 것이다.
어떤 경우엔 PM이 마케터가 되고,
또 어떤 경우엔 정책 담당자처럼 리스크를 관리해야 했다.
PM의 영역은 경계를 넘나들며 확장된다.
그러나 그 확장은 무모한 확장이 아니라, ‘일의 완성’을 위한 자연스러운 결과라고 생각한다.

mvoip의 개념에 대해서 공부도 했다 ㅋㅋ

4. 결국은, 오픈했다

2년 가까이 멈춰고, 갈길을 잃었던 과제가 마침내 세상에 나왔다.
누군가의 지시가 아니라, ‘이건 꼭 필요하다’는 신념으로 동료들과 시작한 일이었다.
오픈 그날, 팀 채널에 올라온 “드디어 오픈되었다”는 메시지를 작성하면서도 이제 끝났다라는 느낌보다는 이제 시작이라는 생각디 들었다.