조직을 다시 설계하는 방법 Ch.3 | EP.08
잡크래프팅은 개인의 창의력으로 시작될 수 있지만,
그 가능성을 지속 가능한 성과로 만드는 일은 오직 조직의 설계로만 가능하다.
Chapter 1. 구조로 몰입을 설계하다(4회)
Chapter 2. 채용이 조직을 말해준다(4회)
“네가 하고 싶은 대로 해보라며 시작하게 했는데, 막상 진행하니 누구도 도와주지 않았어요.
결국 혼자 떠밀리듯 망했죠.”
콘텐츠 마케터로 입사한 이다현 씨는 회사 내 ‘자율 프로젝트’ 제안제를 통해 새로운 브랜딩 캠페인을 기획할 기회를 얻게 되었다.
처음엔 모든 게 기대감으로 가득 찼다.
상사는 “스스로 원하는 걸 해보라”고 했고, 조직은 ‘잡크래프팅’을 독려하는 분위기를 조성하고 있었다.
하지만 실제로 프로젝트가 시작되고 나자, 기대했던 ‘자율성’은 고립감을 뜻했고,
누구도 이 프로젝트의 방향을 함께 점검하거나 실행 구조를 잡아주지 않았다.
“잡크래프팅이라는 단어만 있었지,
그걸 어떻게 실행하고 조직 내 자원과 연결시키는지에 대한 설계는 없었어요.”
결과는 참담했다. 프로젝트는 사내에서 외면받았고, 핵심 이해관계자의 협조는 받지 못했다.
브랜딩 캠페인은 성과 없이 종료되었고, 다현 씨는 몇 개월 뒤 퇴사를 결정했다.
“그 실패의 책임을 모두 제가 지게 됐다는 생각이 들었어요.
제안하라고 해놓고, 시스템도 지원도 없었으니까요.”
이 사례는 단지 한 개인의 실패 이야기가 아니다.
많은 기업들이 ‘잡크래프팅’을 조직 구성원의 자율성과 몰입을 이끄는 전략으로 강조하지만,
그 실행을 개인의 동기나 주도성에만 의존하는 경우가 대부분이다.
‘원하는 일을 설계해보라’, ‘지금 직무에 변화를 줘보라’는 식의 말은 있지만,
조직 구조는 그대로 둔 채 개인만 바꾸라는 주문에 가깝다.
문제는 이러한 상황에서 시도된 잡크래프팅은
오히려 개인을 ‘책임을 감당할 수 없는 설계자’로 만든다는 점이다.
누구도 이 구조에서 함께 실패하지 않기에, 실패는 오롯이 제안자 개인의 몫이 된다.
몰입을 위한 기획이 좌절의 원인이 되고, 자율이 부담이 되며, ‘실패한 기획자’라는 낙인만 남는다.
직무 설계의 주도권을 개인에게 넘긴다는 것은 듣기엔 이상적이지만,
조직적 맥락 없이 제공될 경우 그것은 ‘책임 전가의 도구’가 되기 쉽다.
업무를 구성하고 연결하는 방식, 협업 흐름, 평가 체계, 자원 배분 등의
‘잡크래프팅이 작동하기 위한 구조’ 없이 자율성만 주는 건,
방향 없는 여행을 떠나라는 말과 같다.
다현 씨의 사례 이후, 해당 조직은 ‘직무 자율성’ 제도를 폐지했다.
그리고 경영진은 그 원인을 “구성원들의 주도적 기획 역량 부족”이라 진단했다.
하지만 이는 잡크래프팅이 실패한 것이 아니라, 구조 없는 자율이 실패한 것이었다.
‘일을 재설계하라’는 요구는 이제 조직과 개인 모두에게 공통된 과제다.
그러나 잡크래프팅이 진짜 기능하기 위해서는 개인의 시도만이 아니라
조직의 구조적 설계가 반드시 함께 가야 한다.
자율성과 책임은 함께 설계되어야 하며, 몰입은 혼자 만들어낼 수 없다.
“우리는 자율을 줬다고 생각했지만, 구성원은 방치됐다고 느꼈습니다.”
한 조직의 팀장이 회고 인터뷰에서 남긴 말이다.
잡크래프팅을 도입한 직후, 구성원들이 이전보다 더 많이 기획하고,
더 많이 시도하며, 다양한 업무 아이디어를 쏟아냈다.
하지만 3개월이 지나자 오히려 업무 집중도는 낮아졌고, 팀 간 충돌은 잦아졌으며,
구성원들의 피로감은 급격히 올라갔다. 왜일까?
많은 조직이 자율성과 몰입을 장려하며 ‘잡크래프팅’을 도입하지만,
그 대부분은 핵심 구조가 결여된 채 ‘스스로 알아서 해보라’는 메시지로 전달된다.
이는 곧 ‘자율의 이름을 빌린 방치’가 되며, 몰입의 설계가 아니라 혼란의 방치로 이어진다.
자율성과 창의성은 방향 없이 작동할 수 없다.
잡크래프팅의 핵심은 ‘일을 자기화하는 과정’이다.
다시 말해, 개인이 기존 직무에 대해 새로운 의미를 부여하거나,
역량과 흥미에 맞게 역할을 조정하고, 협업과 목표를 재설계해 나가는 행동이다.
그런데 이러한 행위가 가능하려면 반드시 조직 차원의 기반이 마련되어 있어야 한다.
자율이 의미 있으려면, 그 자율이 흐를 수 있는 ‘판’, 즉 설계된 구조가 필요하다.
하지만 실제 많은 조직에서 잡크래프팅은 다음과 같은 방식으로 진행된다.
“각자 하고 싶은 프로젝트를 제안해보세요.”
“현재 역할 외에 도전하고 싶은 업무가 있다면 말해주세요.”
“자율적으로 시간과 우선순위를 관리해보세요.”
이러한 말들은 표면적으로는 자율을 이야기하지만,
실질적으로는 조직이 책임져야 할 구조 설계의 몫을 개인에게 떠넘기는 방식이 된다.
구조 없는 자율은 결국 ‘개인의 역량’이나 ‘개인의 판단력’으로 귀결된다.
자원을 연결해주지도 않고, 성과 평가 시스템은 그대로이며,
역할 간 충돌을 조율해줄 메커니즘도 없는 상태에서 자율을 부여하는 것은 관리되지 않는 혼란을 불러온다.
이러한 ‘구조 없는 자율’이 가져오는 한계는 다음과 같다.
1. 몰입의 방향 상실
자율성이 있다고 해도, ‘무엇을 향해 몰입해야 하는가’가 명확하지 않으면 구성원은 오히려 혼란에 빠진다.
목표의 불확실성은 몰입의 동력을 떨어뜨린다.
2. 역할 충돌과 책임 공백
개인이 업무를 재설계하면서 다른 직무의 범위와 겹치는 경우, 갈등이 발생한다.
구조가 명확하지 않으면, 누구도 갈등을 조율하지 못하고 방치된다.
책임 소재는 흐려지고, 실패는 오롯이 개인의 몫이 된다.
3. 자율의 편향적 적용
자기주도성이 높은 사람에게만 기회가 집중되고, 상대적으로 내성적이거나 명확한 가이드가 필요한 구성원은 도태된다.
공평하지 않은 자율은 조직 내 양극화를 만든다.
4. 성과 연계의 단절
자율적으로 기획하고 시도한 업무가 성과 평가에 반영되지 않으면 구성원은 금세 동력을 잃는다. 자율과 성과가 분리된 구조는 자율을 단기적 열정으로만 머물게 한다.
5. ‘책임을 지지 않는 조직’에 대한 불신
실패의 책임을 조직이 함께 지지 않는다면, 구성원은 점차 시도를 하지 않게 된다. 자율이 곧 책임 전가의 수단이 되었다는 불신은 조직 문화 전반에 악영향을 미친다.
이러한 문제들이 반복되면, 구성원은 자율성에 대한 환멸을 갖게 되고,
잡크래프팅이라는 개념 자체를 ‘형식적인 구호’로 인식하게 된다.
그리고 결국 조직은 다시 관리 중심의 통제형 구조로 회귀하게 되며,
잡크래프팅은 실패한 시도로 남는다.
즉, 잡크래프팅이 실패하는 이유는 개인의 역량 부족이 아니라,
구조가 없기 때문이다.
‘구조 없는 자율’은 개인의 실패로 끝나지만,
‘구조 있는 자율’은 조직과 개인 모두의 성장으로 연결된다.
잡크래프팅은 개인의 의지가 아니라, 조직의 책임이다. 자율을 주는 게 아니라,
자율이 작동할 수 있도록 설계하는 것이 먼저다.
이것이 조직이 잡크래프팅의 성공을 위해 반드시 이해해야 할 출발점이다.
잡크래프팅(job crafting)은 흔히
“개인이 자기 주도적으로 일의 의미를 재정의하고, 업무 방식을 바꾸고,
새로운 역할을 자발적으로 만드는 활동”으로 이해된다.
하지만 이 정의는 절반만 맞다.
‘개인의 기획’이 강조되면서 잡크래프팅은 너무도 자주 개인의 열정과 책임으로 환원되고 만다.
그러나 현실은 다르다.
잡크래프팅은 개인이 혼자 할 수 있는 일이 아니다.
그 안에는 반드시 ‘조직이 설계한 구조’가 전제되어야 한다.
다시 말해, 잡크래프팅은 개인의 주도성과 조직의 설계 역량이 만나는 교차점에서만 살아난다.
아무리 역량 있는 개인이라도,
그가 발휘할 수 있는 공간이 없다면 일의 재구성은 공중에 붕 뜬 공허한 시도로 남는다.
반대로, 조직이 구조를 마련하지 않은 채 “자율적으로 해보라”고 요구하면 이는 방임이다.
그러므로 잡크래프팅을 조직에서 구현하고자 한다면, 반드시 구조 중심의 접근이 필요하다.
하버드 경영대학원의
에이미 브제네브스키(Amy Wrzesniewski)와 예일대 제인 댄튼(Jane Dutton)의 고전적인 연구에 따르면,
잡크래프팅은 크게 다음의 세 축으로 구성된다.
1. 과업 크래프팅(Task crafting):
담당 업무의 종류, 양, 방식 등을 재설계하는 것.
예) 반복 업무를 자동화하거나, 기존 역할 외 새로운 과제를 제안하는 행위.
2. 관계 크래프팅(Relational crafting):
일하는 사람들과의 관계망, 협업 구조, 커뮤니케이션 방식을 재구성하는 것.
예) 부서 간 협업 채널을 새롭게 제안하거나, 파트너와의 관계를 재조정하는 시도.
3. 인지 크래프팅(Cognitive crafting):
자신의 일에 대한 인식과 의미를 재정의하는 것.
예) 단순히 보고서를 작성하는 일이 아니라 ‘의사결정을 위한 정보 설계’라고 바라보는 태도 전환.
이 세 가지 활동은 표면적으로는 모두 개인의 시도처럼 보이지만,
실제 작동하려면 반드시 조직 차원의 인프라, 규칙, 평가, 협업 구조의 뒷받침이 필요하다.
예컨대 ‘관계 크래프팅’을 시도하려 해도,
부서 간 경계가 단단하거나 협업에 따른 보상이 명확하지 않다면 시도 자체가 차단된다.
인지적 의미 부여도 성과와 무관한 조직 문화에서는 ‘이상주의자’로 낙인찍히기 쉽다.
잡크래프팅을 조직이 전략적으로 설계하려면, 다음 세 가지 구조적 기반을 갖춰야 한다.
1. 직무의 가변성(Elasticity of role)
고정된 직무명과 책임(R&R)으로 구성된 구조에서는 크래프팅이 불가능하다.
일정한 범위 내에서 직무의 일부를 구성원이 조정할 수 있는 여지가 있어야 한다.
‘직무 설명서(Job Description)’가 아니라 ‘직무 설계 가이드(Job Design Guideline)’로의 전환이 필요하다.
2. 실패 가능한 안전지대(Psychological safety)
새로운 시도를 할 수 있으려면 실패가 용인되는 구조가 필수적이다.
기존 업무 외에 기획을 시도한 경우 성과가 나지 않더라도 비난하지 않는 문화, 피드백을 통해 보완 기회를 제공하는 체계가 있어야 한다.
3. 성과 연계 구조의 유연화
기존 성과 평가가 ‘정해진 목표 달성률’만을 기준으로 삼을 경우, 새로운 시도는 위험한 선택이 된다.
잡크래프팅을 장려하려면 성과 평가 체계도 과정, 맥락, 학습 지표 등을 포함한 다차원적 구조로 설계돼야 한다.
이 세 가지는 결국 ‘개인의 시도’를 ‘조직의 제도’와 연결해주는 구조의 언어다.
잡크래프팅은 단순한 제안 제도, 창의 아이디어 공모전이 아니다.
일하는 방식 전반을 설계할 수 있는 권한과 문화를 부여하는 제도적 기반의 전략 시스템이어야 한다.
조직은 종종 잡크래프팅을 ‘열정 있는 직원이 스스로 알아서 하는 것’으로 이해한다.
하지만 이것은 개인 중심 환상에 불과하다.
실제로 잡크래프팅이 효과적으로 실행된 조직은,
대부분 구조 중심의 체계를 먼저 갖춘 뒤, 그 위에서 개인의 주도성을 작동시켰다.
구글은 개인이 20%의 업무 시간을 자율적으로 기획할 수 있도록 제도화하면서도,
각 부서의 리더들이 그 실험이 조직 전략과 어떻게 연결되는지를 지속적으로 피드백했다.
국내 한 핀테크 기업은 개인 프로젝트 제안을 활성화하기 위해 제안서 양식을 표준화하고,
실현 가능성을 팀 내 합의로 검토하는 시스템을 운영했다.
덕분에 잡크래프팅이 ‘특정 인재’가 아니라 ‘구성원 모두의 권리’로 작동했다.
결국 잡크래프팅은 ‘자율의 허용’이 아니라 ‘자율이 작동할 수 있도록 하는 구조의 설계’다.
조직이 설계자가 되지 않으면, 잡크래프팅은 존재할 수 없다.
잡크래프팅은 한 사람의 기획이 아니라, 조직의 문화가 되어야 한다.
즉, 몇몇 개인의 자발적 시도에 의존하지 않고,
조직 전체가 이를 전제로 일하는 방식과 평가 구조, 협업 구조를 갖추는 것이 핵심이다.
그렇다면 실제로 잡크래프팅을 문화 수준으로 구현한 조직들은 어떤 구조를 만들었을까?
국내외 주요 사례를 중심으로 그 공통점과 차별점을 살펴보자.
구글은 잡크래프팅 개념을 조직 운영에 일찍이 반영한 대표 기업이다.
가장 유명한 제도가 바로 ‘20% 룰’이다.
구성원은 주어진 시간의 20%를 자신이 원하고 의미 있다고 생각하는 프로젝트에 투입할 수 있다.
이 제도는 단순히 자율 시간 배정이 아니다. 핵심은 다음의 설계 방식에 있다.
아이디어는 공식적으로 문서화되고 피어 리뷰(peer review)를 통해 공유된다.
리더와 동료는 해당 프로젝트의 목적성과 실행 방식을 함께 검토한다.
이 프로젝트가 조직 전략 및 제품 혁신과 어떤 관계를 맺는지를 주기적으로 점검한다.
이를 통해 구글은 ‘자율적 실험’을 ‘전사적 혁신 동력’으로 연결시키는 구조를 만들었다.
Gmail, Google News, AdSense 등이 모두 이 시스템에서 탄생했다.
핵심 교훈:
잡크래프팅은 ‘하고 싶은 것’만 허용하는 구조가 아니라, 자율성과 전략 정합성이 연결된 설계를 요구한다.
글로벌 메신저 플랫폼인 라인은 지역별 법인에 따라 다양한 문화와 운영 방식이 존재하는 조직이다.
라인 재팬, 라인 타이완, 라인 플러스 등은 별도의 운영 조직을 갖고 있지만,
기술과 기획 부문은 공동으로 일한다.
라인은 업무의 경계를 허무는 ‘잡크래프팅 실험’을 다음과 같이 구조화했다.
다국적 크로스 펑셔널 팀 운영: 구성원은 부서와 지역을 넘나들며 프로젝트를 제안할 수 있고, 희망자 중심으로 TF를 구성한다.
‘역할 제안서’ 제도 도입: 기존 직무 외에 자신이 해보고 싶은 일에 대해 간단한 포맷으로 제안서를 작성하면, 2주 이내에 피드백과 승인 여부가 공유된다.
성과 평가 시, ‘기획 참여 및 확장 기여도’를 반영: 본업 외의 도전에 대한 기여가 인사 평가에도 긍정적으로 작용한다.
라인은 이처럼 잡크래프팅을 ‘별도 프로그램’이 아닌, 일의 방식 그 자체로 편입시켰다.
핵심 교훈:
잡크래프팅은 경계 없는 협업을 전제로 할 때, 실질적인 조직 역량 강화로 이어진다.
국내의 한 핀테크 기업은 정기적으로 '역할 리셋 시즌'을 운영한다.
6개월 단위로 자신의 직무 내용과 협업 관계, 기술 역량, 향후 관심 분야를 작성하여
‘직무 조정 신청서’를 제출할 수 있는 제도다.
운영 방식은 다음과 같다:
신청서를 기반으로 팀장이 우선 내부 재배치를 검토하고, 전사 전략팀과 함께 크로스매칭.
구성원의 역량 성장 방향과 조직의 과제를 연결할 수 있는지 우선 고려.
반려되더라도 반드시 대면 1:1 피드백 세션을 통해 이유와 대안을 설명.
해당 기업은 “잡크래프팅은 권한이 아니라,
조직과 함께 만드는 전략의 과정”이라는 인식을 바탕으로,
직무를 ‘합의형 설계 대상’으로 정의했다.
핵심 교훈:
잡크래프팅은 ‘직무 이동’이 아니라, 직무 재구성을 협의할 수 있는 문화와 함께한다.
한국MS는 코로나 이후 ‘하이브리드 워크’를 넘어서 일 자체의 설계 권한을 직원에게 이양했다.
이 과정에서 잡크래프팅적 시도가 강화되었다.
구성원은 업무 공간, 시간, 역할 수행 방식, 협업 방식 등을 팀별 합의로 조정할 수 있다.
핵심은 관리자 역할의 변화였다.
리더는 업무 위임만이 아니라, 업무 재설계 제안도 수용하도록 교육받는다.
잡크래프팅 제안에 대해 “성공 가능성”보다 “성장 가능성”을 기준으로 평가한다.
연 2회 이상, 개인의 역할과 목표를 재구성하는 자기설계 점검 워크숍을 연다.
그 결과, 구성원들의 몰입도가 상승했고, 다양한 내부 혁신 과제들이 자발적으로 추진되기 시작했다.
핵심 교훈:
잡크래프팅은 리더의 승인에서 끝나는 것이 아니라, 리더와의 동행을 전제로 한 재설계 문화로 진화해야 한다.
이들 기업 사례를 종합하면 다음과 같은 공통된 구조적 특징이 도출된다.
1. 기회 구조의 명확화: 잡크래프팅을 ‘기회’로 명시하고 제안 경로를 공식화했다.
2. 협의와 피드백의 체계화: 자율 제안이 독립적으로 작동하지 않고, 동료나 리더와의 협의 과정을 내장했다.
3. 정량적 평가 아닌 정성적 반영: 제안의 성공 여부보다는, 참여와 기여의 태도를 인정하는 평가 구조를 갖췄다.
4. 리더십 역할의 전환: 관리자가 ‘방해자가 아니라 동행자’로서 기능하도록 구조 설계가 수반됐다.
이처럼 잡크래프팅은 개인의 권리이면서도 조직의 구조적 책임이기도 하다.
조직이 그 틀을 마련하지 않으면, 어떤 자율도 단발성 실험으로 사라지기 마련이다.
잡크래프팅을 단지 “하고 싶은 일을 제안해보는 자유”쯤으로 여긴다면,
그것은 단기적 실험에서 그칠 가능성이 높다.
그것이 조직에 뿌리내리기 위해서는
‘기회의 보장 → 대화의 구조 → 평가의 전환’이라는 명확한 운영 구조가 필요하다.
아래는 이를 위한 3단계 설계 방식이다.
잡크래프팅은 우선, 공식화된 시도 가능성이 존재해야 한다.
이는 “누구든 자유롭게 제안해도 된다”는 선언이 아니라,
실제로 구성원이 자신의 역할을 설계하거나 확장할 수 있는 명시적 경로를 의미한다.
✅ 운영 전략:
직무 확장 제안서 양식 제공: A4 1장 이내의 간단한 포맷으로 ‘하고 싶은 일’과 ‘기여 가능성’을 정리할 수 있도록 한다.
정기 공모제 운영: 6개월 혹은 1년 단위로 팀 단위, 개인 단위 잡크래프팅 아이디어를 모집하고, 그 과정을 전사에 공유한다.
신규 프로젝트 TF의 오픈 포지션화: 신사업, 신규 TF 운영 시 기존 직무가 아닌 관심 기반 참여가 가능하도록 운영한다.
이러한 제안 경로는 경력 개발의 흐름과도 연결되어야 한다.
그래야 구성원이 현재의 일에서 도망치듯 제안하는 것이 아니라,
성장과 조직 기여를 연결하며 기획하는 방식이 된다.
잡크래프팅이 조직 내에서 의미 있게 작동하려면, 단순히 아이디어를 ‘내보는 것’에 그쳐서는 안 된다.
중요한 것은 그 이후 협의의 구조, 즉 대화의 장치가 설계되어 있는가다.
✅ 운영 전략:
1:1 코칭 피드백 제도 운영: 제안이 접수되면, 소속 팀장 혹은 HRBP(HR Business Partner)와 1:1 피드백 세션을 진행한다. 이때 포인트는 ‘가능/불가능’ 판단이 아니라, 조율 가능한 경계 설정이다.
동료 피드백 기반 검토 구조: 함께 일하게 될 팀원 또는 유관부서의 피드백을 사전에 수렴하는 시스템도 마련한다.
조정위원회 또는 설계 가이드라인: 일정 규모 이상의 역할 변경 시, 조직 전략팀이나 HR 부서에서 방향성을 조율할 수 있도록 한다.
이 과정을 통해 구성원은 자신의 제안이
단지 개인의 바람이 아닌, 조직 안에서 실현 가능한 ‘공동 설계 대상’임을 체감할 수 있다.
마지막 단계는 잡크래프팅이 평가에 반영되는 구조를 만드는 것이다.
조직이 허용했다고 해서,
그것이 실질적인 동기 부여가 되려면 기여가 인정받는 구조적 근거가 함께 있어야 한다.
✅ 운영 전략:
직무 외 활동 기여도 평가 반영: 정량 성과는 아니더라도, 기존 역할 외의 문제 해결 기여, 협업 확대, 아이디어 실행 여부를 ‘정성적’으로 기록하고 평가에 일부 반영.
성공 여부보다 ‘실행 과정의 역량 발현’을 중심 평가: 시도는 했지만 성과가 미진했던 제안도, 성장과 학습 효과가 있었다면 긍정적으로 평가.
관리자 평가 항목에 ‘잡크래프팅 수용 태도’ 포함: 관리자 또한 잡크래프팅을 얼마나 유연하고 생산적으로 수용했는지를 리더십 항목에 반영.
이러한 평가 구조가 전제되어야,
잡크래프팅은 일부 구성원의 부담이 아니라 조직의 성장 모델로 자리 잡는다.
설계 단계 핵심 목표 실행 장치
1단계: 기회 구조 구성원의 제안 가능성 보장 직무 확장 제안서, TF 오픈, 정기 공모
2단계: 대화 구조 제안 후 협의와 조율 가능성 확보 1:1 피드백, 동료 의견 수렴, 조정 가이드
3단계: 평가 구조 실천을 인정하고 동기를 부여 정성 평가 반영, 실행 평가, 관리자 수용성 평가
잡크래프팅은 단지 “하고 싶은 일을 해보는 시도”가 아니다.
그것은 조직이 구성원의 잠재력과 일의 구조를 함께 설계하는 공동 작업이며,
그것이 성과로 연결되려면 기회, 대화, 평가의 구조적 연결고리가 필수적이다.
“우리 조직은 자율을 존중합니다.”
많은 기업이 자율을 말한다. 자율 출퇴근, 자율 복장, 자율적인 업무 추진.
그러나 실제로 이 자율이 작동하는 곳은 드물다. 이유는 단 하나다.
제도 없이 말로만 자율을 이야기하기 때문이다.
자율은 무한한 자유가 아니다.
자율은 ‘내가 어떤 틀 속에서, 어떤 기준과 권한을 갖고 움직일 수 있는지’에 대한 분명한 정보를 필요로 한다.
즉, 자율이 작동하려면 ‘예측 가능한 경계’와 ‘명확한 역할 설계’, 그리고 ‘피드백이 가능한 구조’가 함께 마련돼야 한다.
잡크래프팅이 조직 안에서 실현되지 못하는 가장 큰 이유는 이것이 ‘개인의 선택’에 전적으로 의존하고 있다는 오해 때문이다.
“하고 싶은 사람이 알아서 하는 것”, “열정 있는 사람이 제안하는 것”, “업무 외 시간에 추가로 시도하는 것”…
하지만 이것은 자율이 아니라 방임이다.
자율은 조직이 제도적 틀을 만들고, 구성원이 그 틀 안에서 안전하게 움직일 수 있는 공간을 제공하는 것으로부터 시작된다.
그렇기에 잡크래프팅은 조직이 먼저 구조화해야 하는 전략이다.
제도를 만든다는 것은 일정한 비용을 감수하는 일이다.
일정 시간 동안 성과가 명확히 드러나지 않을 수 있고, 조직의 기존 질서에 충돌이 생길 수도 있다.
하지만 잡크래프팅을 통해 몰입이 생기고, 몰입이 조직 기여로 이어지는 흐름을 경험한 조직들은 안다.
“무조건적인 통제보다, 신뢰 기반의 설계가 더 큰 성과를 만든다”는 것을.
자율은 ‘그냥 맡기는 것’이 아니라,
맡기기 위한 틀을 만드는 것이다.
그 틀은 다음과 같은 질문을 가능하게 만든다.
“내가 하고 싶은 일은 무엇이고, 이 조직에서 어떤 방식으로 시도할 수 있는가?”
“조직은 나의 제안을 어떤 방식으로 수용하고, 함께 설계할 수 있는가?”
“실패하더라도 이 시도가 인정받고 다시 기획될 수 있는가?”
이러한 질문이 가능한 구조가 바로 잡크래프팅을 제도로 만드는 조직의 조건이다.
조직은 종종 구성원의 동기 부족을 걱정한다.
“요즘 친구들은 열정이 없다”, “왜 자발적으로 안 움직일까?”, “회사에 대한 애정이 없는 것 같다.”
하지만 정말로 문제가 사람의 마음일까?
아니면 그 마음이 작동할 수 있는 설계가 없었던 것일까?
우리는 이제 질문을 바꿔야 한다.
“누가 잡크래프팅을 하고 있는가?”에서
“잡크래프팅을 할 수 있는 구조가 있는가?”로.
그 구조는 대단한 혁신이 아니다.
일의 재구성 가능성을 조직이 먼저 열어두고, 실행과 피드백의 흐름을 설계하며, 평가 구조로 인정해주는 일이다.
이것이 조직이 할 수 있는, 그리고 반드시 해야 하는 일이다.
잡크래프팅은 개인의 창의력으로 시작될 수 있지만,
그 가능성을 지속 가능한 성과로 만드는 일은 오직 조직의 설계로만 가능하다.
자율이란 조직이 주는 ‘믿음의 공간’이며,
그 믿음은 구조를 통해 실현된다.
자율은 제도 없이 불가능하다.
그리고 제도를 갖춘 조직만이, 진짜 몰입을 가능하게 한다.