감정과 정서: 감정노동·감정지능·정서적 몰입

개인 행동과 일의 재구성 Part.2 | EP.2

by 인력경영학자 이윤선

Sep 6. 2025

“조직은 더 이상 감정을 억누르는 곳이 아니라, 감정을 통해 성장하는 장이어야 한다.”

Part 1. 왜 다시 조직행동인가(4회)

Part 2. 개인 행동과 일의 재구성(2/5회차)

Part 3. 리더십과 팔로워십의 진화(5회)

Part 4. 팀과 협업의 재설계(5회)

Part 5. 조직문화와 제도의 변화(5회)

Part 6. 변화관리와 미래 전망(4회)

7화. 감정과 정서: 감정노동·감정지능·정서적 몰입

① 숨겨야 할 감정인가, 활용해야 할 자산인가

“고객님, 불편을 드려 죄송합니다. 더 나은 서비스를 위해 최선을 다하겠습니다.”
콜센터 상담사 지연 씨는 오늘만 열 번째 같은 멘트를 반복했다. 사실 그녀는 속으로 화가 치밀어 올랐다. 그러나 교육 매뉴얼은 늘 강조했다. “감정을 드러내지 마세요. 언제나 미소와 공손한 태도를 유지하세요.” 통화를 마치고 전화를 내려놓는 순간, 그녀의 손은 땀에 젖어 있었다. 억눌린 감정은 번아웃으로 이어졌고, 결국 그녀는 회사를 그만둘 생각까지 하게 되었다.

반대로, 어느 스타트업의 회의실에서는 전혀 다른 장면이 펼쳐지고 있었다. 프로젝트가 예상대로 진행되지 않자 한 팀원이 불만을 직접적으로 토로했다. 순간 분위기가 얼어붙었지만, 리더는 그 감정을 억누르지 않고 받아주었다. “솔직히 말해줘서 고마워요. 우리 다 같이 불안했는데, 누군가 말해주길 기다렸던 것 같아요.” 이 한마디에 팀원들은 서로의 감정을 공유하며 해결책을 찾기 시작했다. 그 회의 이후, 팀의 몰입도와 신뢰는 오히려 높아졌다.

두 장면은 조직에서 감정이 어떻게 다뤄지는지에 따라 결과가 얼마나 달라질 수 있는지를 보여준다. 전통적인 조직은 감정을 비이성적이고 방해적인 요소로 보아 통제하려 했다. 하지만 오늘날의 조직은 점점 감정을 억누르는 대신, 자원(resource)으로 바라봐야 한다는 흐름으로 이동하고 있다.

게다가 MZ세대는 감정의 진정성을 무엇보다 중시한다. 억눌린 미소보다, 솔직한 공감과 존중을 원한다. 그들의 감정은 숨겨야 할 대상이 아니라, 조직 몰입과 성과를 높이는 중요한 동력이다. 동시에 AI 시대가 도래하면서 감정은 새로운 방식으로 다뤄지고 있다. 인공지능은 감정을 느낄 수는 없지만, 음성 톤·표정·언어를 분석해 감정 상태를 ‘읽고’ 피드백할 수 있다. 이제 질문은 더욱 복잡해진다.

조직에서 감정은 숨겨야 할 것인가, 아니면 활용해야 할 자산인가?

MZ세대와 AI 시대, 감정은 여전히 성과의 핵심 요인인가?

이 회차는 이 물음에 답하려 한다. 감정노동 개념의 탄생에서 시작해, 감정지능(EQ)의 부상, 정서적 몰입의 중요성, 그리고 AI 시대 감정 관리의 새로운 가능성과 윤리적 과제를 따라가며, 조직행동론이 제시해야 할 새로운 감정의 언어를 탐구해본다.

② 전통적 조직행동론의 감정 연구 – 억눌린 감정에서 연구 대상이 되기까지

조직행동론의 초창기 연구에서 감정은 오랫동안 주변부였다. 고전적 관리학과 초기 심리학은 합리성과 효율성을 강조했고, 감정은 그 흐름을 방해하는 요소로 간주되었다. “일터는 이성의 공간”이라는 전제가 지배했던 것이다.

1) 초기 조직행동 연구에서의 감정 배제

- 테일러의 과학적 관리법: 효율적 동작, 표준화된 절차 → 감정은 고려되지 않음.

- 막스 베버의 관료제 이론: 감정을 최대한 배제하고, 규칙과 절차에 의한 합리적 지배를 강조.

- 행동주의 심리학: 관찰 가능한 행동에만 집중 → 감정과 같은 내적 경험은 과학적 연구 대상에서 제외.

즉, 조직은 오래도록 감정을 “불필요한 잡음”으로 여겼다. 하지만 현실에서 사람은 언제나 기쁘고, 화나고, 슬프고, 불안하다. 감정을 제거한 채 인간 행동을 설명하는 것은 근본적 한계를 지녔다.

2) Hochschild의 감정노동 개념 등장

1983년, 사회학자 아를리 호크실드(Arlie Hochschild)는 『Managed Heart』에서 감정노동(emotional labor) 개념을 제시했다. 이는 조직행동론에서 감정 연구의 전환점을 만든 사건이었다.

- 정의: 조직이 요구하는 감정을 표현하기 위해 자신의 실제 감정을 조절하는 행위.

- 예시: 승무원이 화가 나도 미소를 유지해야 하는 상황, 콜센터 직원이 고객에게 늘 친절해야 하는 규범.

- 핵심 발견: 감정을 숨기거나 바꾸는 행위는 심리적 비용을 수반하며, 장기적으로 소진(burnout)과 이직을 초래할 수 있다.

호크실드는 감정을 억누르는 것이 단순한 개인의 문제가 아니라, 조직이 제도적으로 관리하는 노동의 한 형태임을 밝혀냈다.

3) 감정노동의 두 가지 방식

이후 연구자들은 감정노동을 두 가지 차원으로 구분했다.

- 표면행동(Surface Acting): 실제 감정은 숨기고, 겉으로만 요구된 감정을 표현. 예: 웃고 있지만 속으로는 화가 남.

- 내면행동(Deep Acting): 스스로 감정을 변화시켜 진심으로 요구된 감정을 느끼려 노력. 예: 고객을 ‘진짜 귀한 손님’이라 여기려 애씀.

연구 결과, 표면행동은 번아웃과 부정적 감정을 높이고, 내면행동은 어느 정도 긍정적 성과와 연결되지만 개인에게 여전히 심리적 부담을 준다는 점이 드러났다.

4) 감정과 성과의 연결

감정이 단순히 개인의 내적 문제를 넘어, 조직 성과와 직접 연결된다는 사실도 밝혀졌다.

고객 서비스 품질: 친절한 감정 표현은 고객 만족도를 높임.

팀워크: 감정을 억누르지 않고 소통할 때 신뢰가 강화됨.

조직 몰입: 감정이 존중될 때 구성원의 정서적 애착이 높아짐.

즉, 감정은 억누를 대상이 아니라 성과를 창출하는 자원임이 드러났다.

5) 전통적 OB 연구의 한계와 기여

- 한계: 여전히 감정을 통제와 관리의 대상, 즉 “조직이 규범적으로 요구하는 감정에 어떻게 적응하는가”라는 시각에 머물렀다.

- 기여: 감정이 조직 내에서 무시할 수 없는 변수이며, 개인의 웰빙과 성과 모두에 영향을 준다는 사실을 학문적으로 자리매김.

정리

전통적 조직행동론은 감정을 배제하는 데서 출발했지만, Hochschild의 감정노동 연구 이후 감정은 조직행동론의 핵심 변수로 편입되었다. 그러나 이 시기의 논의는 여전히 “조직이 요구하는 감정을 어떻게 맞출 것인가”에 치우쳐 있었다.

다음 장에서는 그 한계가 어떻게 변화했는지, 특히 MZ세대가 등장하면서 감정노동의 개념이 어떻게 진정성과 저항의 문제로 확장되었는지를 살펴본다.

③ 감정노동의 진화와 MZ세대 – 진정성의 요구

Hochschild가 제시한 감정노동 개념은 서비스 산업의 폭발적 성장과 함께 학문과 사회 전반에서 큰 주목을 받았다. 그러나 감정노동은 시간이 흐르면서 단순히 “조직이 요구하는 감정을 맞추는 행위”를 넘어, 세대와 문화에 따라 다르게 경험되고 해석되기 시작했다. 특히 MZ세대는 감정노동을 더 이상 당연한 것으로 받아들이지 않으며, “진정성(authenticity)”이라는 새로운 잣대로 평가한다.

1) 과거: 규제된 감정이 서비스 품질의 핵심

전통적으로 서비스 산업에서 감정노동은 필수 불가결한 요소였다.

항공사 승무원: “친절한 미소는 안전벨트와 같다”는 교육을 받음.

호텔·레스토랑 직원: 개인의 감정보다 고객 만족을 최우선시.

콜센터 상담사: 메뉴얼에 따라 미소 띤 목소리를 강제.

이 시기에는 감정노동이 서비스 품질의 기반으로 여겨졌다. 조직은 구성원이 자신의 감정을 억누르고, 고객이 원하는 표정을 연출하는 것을 당연하게 요구했다.

2) 현재: 억압에서 진정성으로

MZ세대는 다른 관점을 제시한다.

- 그들은 억눌린 감정 표현을 “위선”으로 느낀다.

- SNS와 온라인 커뮤니티를 통해 조직의 과도한 감정 규제가 폭로되면, 소비자들도 이에 반발한다.

- 예: 한 항공사의 직원이 “웃음을 강제당했다”는 글을 올리자, 오히려 고객들이 “억지 미소보다 솔직함이 낫다”는 반응을 보임.

즉, 오늘날 감정노동은 단순히 감정을 숨기는 것이 아니라, 얼마나 진정성 있게 표현하는가로 재해석되고 있다.

3) 디지털 시대의 새로운 감정노동

플랫폼 노동과 디지털 환경은 감정노동의 양상을 더욱 복잡하게 만든다.

- 배달 플랫폼 라이더: 고객 후기 점수가 곧 수입으로 연결되기에, 디지털 상에서도 친절한 태도 강요.

- 라이브 커머스 진행자: 실시간 댓글에 즉각적으로 반응하며 친근함을 유지해야 함.

- 온라인 회의: 카메라 앞에서 표정을 유지하는 것도 감정노동의 일환.

이제 감정노동은 물리적 공간을 넘어, 디지털 공간에서의 정서적 퍼포먼스까지 확장되었다.

4) MZ세대의 저항과 새로운 기대치

MZ세대 구성원들은 감정노동을 받아들이는 방식에서 전 세대와 차별성을 보인다.

- 저항: 불필요한 감정 규제에 대해 공개적으로 문제 제기.

- 새로운 기대: 억누르기보다 표현과 존중을 원하는 문화.

- 예: “고객이 항상 옳다”는 구호에 대해, MZ세대 직원들은 “고객도 불합리할 수 있다”고 맞서며 조직의 감정 관리 규범에 변화를 요구.

이들의 태도는 단순한 불만이 아니라, 조직의 지속가능성에도 영향을 준다. 억눌린 감정은 이직률을 높이고, 진정성이 존중되는 환경은 몰입과 충성을 강화한다.

5) 학문적 시사점

- 기존 연구의 확장: 과거에는 감정노동이 개인의 소진과 직무만족에 미치는 영향이 주로 다뤄졌다면, 이제는 진정성·세대 인식·디지털 환경을 포함하는 새로운 연구가 필요하다.

- 조직행동론의 과제: 감정노동을 “억눌려야 하는 비용”으로만 보지 않고, “진정성 기반 감정 표현”이라는 자산으로 전환할 수 있는지 탐색해야 한다.

정리

감정노동은 더 이상 과거처럼 “억눌러야 하는 규범”으로만 정의되지 않는다. MZ세대의 등장, 디지털 환경의 확산은 감정노동을 진정성과 자율성의 문제로 바꾸어 놓았다. 이제 조직은 직원들에게 “얼굴에 미소를 띠라”고 강제하는 대신, 감정이 존중받는 환경을 조성해야 한다.

이제 우리는 한 단계 더 나아가, 단순한 감정 표현을 넘어 감정을 인식·이해·활용하는 능력, 즉 감정지능(EQ)이 왜 중요한지 탐구해야 한다. 이는 곧 ④ 감정지능(EQ)의 부상으로 이어진다.

④ 감정지능(EQ)의 부상 – 감정을 다스리는 힘, 관계를 이끄는 지혜

과거 조직은 감정을 억누르는 규범을 강조했다. 그러나 감정노동의 한계가 드러나고, MZ세대가 진정성을 요구하면서 조직은 점점 새로운 질문을 던지게 되었다. “억누르는 대신, 감정을 이해하고 활용할 수는 없을까?” 이때 주목받은 개념이 바로 감정지능(Emotional Intelligence, EQ)이다.

1) 감정지능의 정의와 학문적 기초

감정지능이라는 용어는 1990년대 심리학자 살로베이(Salovey)와 메이어(Mayer)가 처음 제시했다. 그들은 감정지능을 “자신과 타인의 감정을 인식하고, 이를 활용하여 사고와 행동을 이끌며, 감정을 조절할 수 있는 능력”으로 정의했다. 이후 다니엘 골먼(Daniel Goleman)이 『Emotional Intelligence』를 통해 대중화하면서, EQ는 IQ 못지않은 중요한 성공 요인으로 자리 잡았다.

EQ의 4요소 (Salovey & Mayer, 1997):

1. 자기인식(Self-Awareness) – 자신의 감정을 정확히 인식하는 능력.

2. 자기조절(Self-Regulation) – 충동과 감정을 통제하고 상황에 맞게 조절하는 능력.

3. 사회적 인식(Social Awareness) – 타인의 감정을 공감적으로 이해하는 능력.

4. 관계 관리(Relationship Management) – 타인과의 관계를 원만하게 유지·발전시키는 능력.

2) 감정지능과 조직성과의 연결

다수의 연구는 감정지능이 단순한 개인 특성이 아니라, 조직성과를 좌우하는 핵심 요인임을 보여준다.

- 리더십: EQ가 높은 리더는 위기 상황에서 팀을 안정시키고, 동기부여를 높인다.

- 팀워크: 팀원 간 갈등 상황에서 서로의 감정을 이해하고 중재하는 능력이 성과에 직결된다.

- 고객 서비스: 고객의 감정을 읽고 공감하는 직원은 높은 만족도를 이끌어낸다.

- 스트레스 관리: EQ가 높은 사람은 번아웃에 덜 취약하다.

즉, EQ는 더 이상 ‘부드러운 기술(soft skill)’이 아니라, 하드한 성과 지표와 연결되는 실질적 역량이다.

3) MZ세대와 감정지능

MZ세대는 업무 능력 못지않게 감정적 교감을 중시한다.

- 상사가 업무 지시만 하는 것이 아니라, “힘들어 보이는데 괜찮아?”라는 말 한마디를 건넬 때, 이들은 진정한 리더십을 느낀다.

- MZ세대 직원의 신뢰를 얻는 상사는 뛰어난 전략가가 아니라, 공감할 줄 아는 사람이다.

- 팀워크에서도, 단순히 역할을 나누는 것보다 감정을 솔직히 표현하고 이해하는 분위기를 선호한다.

이는 곧 감정지능이 MZ세대 조직문화에서 리더십의 핵심 자격으로 부상했음을 의미한다.

4) 사례 – 감정지능이 발휘된 순간

- 위기 상황의 리더십

한 글로벌 기업은 대규모 구조조정을 앞두고 있었다. 어떤 리더는 “성과가 부족하니 어쩔 수 없다”고만 설명했지만, 다른 리더는 직원들의 불안을 공감하며 솔직히 상황을 공유했다. 결과는 극명히 달랐다. 전자의 팀은 불신이 깊어졌고, 후자의 팀은 오히려 어려움 속에서도 단합했다.

- 팀 프로젝트 갈등

한 스타트업에서 프로젝트 방향을 두고 격렬한 논쟁이 벌어졌다. 팀장이 단순히 “조용히 해라”라고 했다면 갈등은 봉합되지 않았을 것이다. 그러나 그는 각 팀원의 감정을 인정하고, “네가 불안한 이유를 이해한다”는 메시지를 전달했다. 이후 팀은 갈등을 해결하고 프로젝트를 완수했다.

이 두 사례는 EQ가 단순히 사람을 ‘좋게 만드는 능력’이 아니라, 성과를 지키는 핵심 역량임을 보여준다.

5) AI 시대와 감정지능의 새로운 의미

AI가 업무를 빠르게 대체하는 시대일수록, 인간 고유의 감정지능은 더욱 중요해진다.

- AI는 감정을 ‘느낄 수’ 없고, 다만 ‘분석’할 수 있을 뿐이다.

- 따라서 협업, 리더십, 고객 관계 등 감정의 깊이가 중요한 영역에서는 인간의 EQ가 결정적 차이를 만든다.

- 동시에, AI가 감정 데이터를 제공할 때, 이를 어떻게 해석하고 활용하는지는 EQ의 영역이다.

즉, AI 시대의 EQ는 단순히 감정을 다루는 능력이 아니라, 기술과 인간 감정 사이의 다리 역할을 한다.

정리

감정지능은 더 이상 “좋은 사람의 특질”이 아니라, 조직 생존과 성과를 위한 필수 역량이다. 감정을 억누르는 것이 아니라, 인식하고, 조절하며, 관계 속에서 활용할 수 있을 때 개인과 조직은 새로운 수준의 성과를 낼 수 있다.

이제 우리는 한 걸음 더 나아가야 한다. 단순한 EQ를 넘어서, 감정이 어떻게 조직에 대한 몰입과 헌신으로 이어지는지를 살펴볼 차례다. 이는 곧 ⑤ 정서적 몰입의 중요성으로 이어진다.

⑤ 정서적 몰입의 중요성 – 감정적 애착이 만드는 힘

직무만족이 “나는 내 일에 만족하는가?”라는 질문이라면, 정서적 몰입(affective commitment)은 한 단계 더 깊다. 그것은 “나는 이 조직과 정서적으로 연결되어 있는가?”, “이곳에 속해 있다는 것이 나에게 자랑스러운가?”라는 물음에 대한 답이다. 만족이 순간적인 상태 평가라면, 정서적 몰입은 애착과 헌신을 바탕으로 한 장기적 관계다.

1) 정서적 몰입의 개념과 특징

조직행동 연구자 Meyer와 Allen(1991)은 몰입을 세 가지 차원으로 구분했다.

- 정서적 몰입(Affective Commitment): 조직에 대한 애정과 동일시. “나는 이 조직이 좋다.”

- 지속적 몰입(Continuance Commitment): 이익·비용 계산에 따른 잔류. “떠나면 손해니까 남는다.”

- 규범적 몰입(Normative Commitment): 의무감에 따른 잔류. “남아야 할 것 같아서 남는다.”

이 중 정서적 몰입이 가장 바람직한 형태로 평가된다. 단순히 억지로 남아 있는 것이 아니라, “여기서 함께하고 싶다”는 마음이 성과와 혁신으로 이어지기 때문이다.

2) 직무만족 vs 정서적 몰입

직무만족은 주로 외적 조건(급여, 근무환경 등)에 좌우된다.

정서적 몰입은 내적 유대와 의미, 자부심에서 비롯된다.

예: 연봉에 만족하지만 애착이 없는 직원은 언제든 이직할 수 있다. 반대로 조건은 완벽하지 않아도 조직과 가치관이 맞아 몰입하는 직원은 쉽게 떠나지 않는다.

따라서 조직이 단순한 만족도 조사에만 의존하는 것은 불충분하다. 정서적 몰입을 어떻게 높일 것인가가 더 중요한 질문이다.

3) 연구 결과와 데이터

- Gallup 조사: 전 세계 직원 중 ‘몰입된 상태(engaged)’인 사람은 20% 미만. 이들의 성과는 비몰입 직원보다 21% 높았고, 이직률은 59% 낮았다.

- 정서적 몰입과 성과: 몰입된 직원은 업무 주도성이 높고, 혁신적 아이디어를 더 많이 제안한다.

- 정서적 몰입과 고객 만족: 몰입된 직원은 고객에게 긍정적 에너지를 전달하며, 서비스 품질을 끌어올린다.

즉, 정서적 몰입은 단순한 ‘좋은 감정’이 아니라 조직성과의 핵심 변인이다.

4) MZ세대와 정서적 몰입

MZ세대에게 정서적 몰입은 존중과 진정성에서 비롯된다.

억눌린 감정노동 → 몰입 약화.

존중받고, 감정을 표현할 수 있는 환경 → 몰입 강화.

예: 상사가 단순히 업무 결과만이 아니라, “이 과정에서 힘들지 않았냐”고 묻는 순간, 이들은 조직에 대한 애착을 느낀다.

MZ세대는 직무만족만으로는 머물지 않는다. 그들이 “이 조직은 나를 존중한다”고 느낄 때, 정서적 몰입으로 이어진다.

5) 정서적 몰입을 높이는 방법

- 심리적 안전감: 실수와 의견 표현이 존중되는 환경 조성.

- 의미 제공: 조직의 비전과 개인의 가치가 연결될 수 있도록 설계.

- 리더십: EQ가 높은 리더는 구성원의 감정을 이해하고 공감하며 몰입을 이끌어냄.

- 문화: 성과 중심만이 아니라, 관계와 감정을 존중하는 문화.

정리

정서적 몰입은 오늘날 조직의 성패를 가르는 요인이다. 직무만족이 “조건”을 관리하는 수준이라면, 정서적 몰입은 사람과 조직이 진심으로 연결되는 깊이를 의미한다.

따라서 조직은 이제 단순히 만족도를 묻는 대신, 이렇게 물어야 한다.

“당신은 이 조직과 감정적으로 연결되어 있습니까?”

이제 남은 질문은 AI 시대에 이 감정 관리가 어떻게 달라질 것인가이다. 이는 곧 ⑥ AI 시대의 감정관리로 이어진다.

⑥ AI 시대의 감정관리 – 알고리즘이 감정을 읽을 때

AI는 감정을 느낄 수는 없다. 그러나 언어, 표정, 목소리 톤, 생체 신호를 통해 감정을 ‘분석’하고 ‘예측’하는 능력은 점점 정교해지고 있다. 이는 조직에서 감정이 어떻게 관리되고 활용되는지를 근본적으로 바꾸고 있다.

1) AI 기반 감정관리의 도구들

1. AI 콜센터

고객의 음성 톤을 분석해 분노·불안을 실시간으로 탐지.

상담사 화면에 ‘고객 불만 수준’이 표시되어 대응 전략 제시.

2. 감정 인식 알고리즘

화상회의 중 표정·음성 데이터를 분석해 피로도·몰입도 측정.

리더는 팀의 정서적 분위기를 수치화된 데이터로 확인 가능.

3. 웨어러블 기기

심박수, 피부 전도도 등 생체 데이터를 활용해 스트레스 상태 파악.

HR 부서는 이를 바탕으로 ‘번아웃 리스크 직원’을 선제적으로 지원.

이러한 기술은 과거에는 불가능했던 정서 데이터 기반 의사결정을 가능하게 했다.

2) AI 감정관리의 장점

- 실시간 대응: 리더가 회의 중 팀원들의 감정 상태를 실시간으로 파악할 수 있다.

- 조기 개입: 번아웃·우울감 신호를 빠르게 감지해 상담이나 지원으로 연결.

- 고객 경험 개선: AI가 고객의 감정을 인식하고 맞춤형 답변을 제공해 만족도를 높임.

- 데이터 기반 인사관리: 감정 데이터를 활용해 보다 정밀한 HR 정책 설계 가능.

3) 우려와 윤리적 문제

하지만 감정 데이터의 활용은 새로운 위험을 동반한다.

- 프라이버시 침해: 직원의 감정 상태를 동의 없이 수집·분석하면 사생활 침해.

- 감정의 상품화: “웃어야 한다”는 요구가 “AI 데이터상 불만족으로 표시된다”는 새로운 형태의 압박으로 이어질 수 있음.

- 알고리즘 편향: 감정 인식 기술은 문화·인종·성별에 따라 오인식 가능성이 높다.

- 자율성 약화: 직원 스스로 감정을 관리할 권리보다, AI가 감정을 ‘판단’하는 상황이 될 수 있다.

4) AI는 대체자가 아닌 보조자

AI 시대에도 감정의 주체는 인간이다. AI는 단지 거울을 제공할 뿐, 감정의 해석과 활용은 여전히 사람의 몫이다.

AI는 “팀이 피로하다”라는 신호를 줄 수 있지만, 그 상황을 개선하는 리더의 공감적 대화가 없다면 아무 의미가 없다.

AI는 고객의 분노를 감지할 수 있지만, 진정으로 고객을 안심시키는 것은 상담사의 따뜻한 말과 태도다.

따라서 AI는 감정 관리의 대체자가 아니라, 보조자로 자리매김해야 한다.

5) 조직행동론적 시사점

- 조직 차원: AI 감정분석 도입 시 반드시 투명성·동의·윤리 가이드라인을 마련해야 한다.

- 리더 차원: AI가 제공하는 데이터를 해석하고, 사람 중심의 감정관리 전략을 실행할 역량 필요.

- 개인 차원: AI 데이터에 휘둘리기보다, 자기 성찰과 자기 감정 관리 능력을 병행해야 한다.

정리

AI 시대의 감정관리는 양날의 검이다. 한편으로는 감정을 더 잘 이해하고 관리할 수 있는 도구를 제공하지만, 다른 한편으로는 감정조차 ‘데이터화된 관리 대상’으로 전락시킬 위험을 안고 있다.

따라서 핵심은 명확하다.

“AI가 감정을 읽을 수는 있어도, 감정을 존중할 수 있는 주체는 인간뿐이다.”

이제 우리는 마지막으로, 이러한 논의를 종합하여 감정과 정서 연구가 조직행동론에서 어떤 새로운 방향을 제안할 수 있는지를 살펴보려 한다. 이는 곧 ⑦ 새로운 조직행동론의 제안으로 이어진다.

⑦ 새로운 조직행동론의 제안 – 감정을 억압에서 자산으로

조직행동론은 오랫동안 감정을 ‘이성적 판단을 방해하는 요소’ 또는 ‘관리해야 할 대상’으로 다루어왔다. 그러나 감정노동의 폐해, 감정지능의 중요성, 정서적 몰입의 성과 기여, AI 감정분석 기술의 확산은 이제 감정을 새로운 시각에서 바라보게 한다. 앞으로의 조직행동론이 제시해야 할 방향은 “감정을 억압해야 할 것이 아니라, 존중하고 활용해야 할 자산”이라는 관점이다.

1) 조직 차원의 제안

(1) 감정노동 관리의 전환

- 과거: 직원의 감정을 규제 → “항상 웃어라”, “고객이 옳다.”

- 미래: 감정노동을 지원 → 상담 지원 체계, 감정 표현의 자율성 보장.

- 예: 감정노동 직군에 ‘심리상담 서비스’ 제공, 불합리한 고객 응대 지침 개편.

(2) EQ(감정지능)를 핵심 역량으로 제도화

리더십 개발: 단순 업무 능력뿐 아니라 공감 능력, 감정조절 능력 훈련 포함.

팀워크 강화: 갈등 관리, 감정 공유 세션 등을 통해 심리적 안전감 확보.

(3) AI 감정분석 도입 시 윤리적 가이드라인 마련

- 투명성: 어떤 데이터가 수집·분석되는지 구성원에게 명확히 공지.

- 동의: 개인이 동의하지 않는 한 감정 데이터 수집 불가.

- 공정성: 알고리즘 편향 최소화, 결과의 활용 목적 제한.

2) 개인 차원의 제안

(1) 감정 표현과 성찰 능력 강화

억누르는 대신, 적절히 표현하고 조절하는 능력이 필요.

예: “나는 화났다”를 숨기기보다, 갈등을 해결하는 방식으로 표현.

(2) 감정을 자산으로 인식

- 감정은 취약성이 아니라, 인간다움의 원천.

- 고객과의 관계, 동료와의 협업, 창의적 몰입은 모두 감정을 기반으로 강화된다.

(3) AI 시대의 자기결정권 유지

- AI가 제공하는 감정 피드백에 휘둘리지 않고, 이를 성찰의 도구로 활용.

- 자기 감정의 주인은 기술이 아니라 자신임을 잊지 않는 태도 필요.

3) 학문·연구 차원의 제안

- 감정노동 연구를 MZ세대의 진정성 요구와 결합해 재해석.

- 감정지능 연구를 AI 시대 협업·리더십 역량과 연결.

- 정서적 몰입 연구를 디지털 환경·원격근무 맥락에서 확장.

- AI 감정분석의 긍정적·부정적 효과를 검증할 실증 연구 필요.

정리

앞으로의 조직행동론은 감정을 단순히 통제하거나 억압하는 대신, 조직의 성과와 개인의 성장을 동시에 촉진하는 자산으로 다루어야 한다. 감정노동은 지원으로, 감정지능은 역량으로, 정서적 몰입은 성과의 원천으로, AI는 감정관리의 보조자로 자리매김해야 한다.

궁극적으로 조직은 이렇게 물어야 한다.

“우리 조직은 감정을 억누르는가, 아니면 감정을 존중하고 성장의 동력으로 삼는가?”

이 물음에 답하는 과정이 바로, AI 시대와 MZ세대가 요구하는 새로운 조직행동론의 출발점이 될 것이다.

⑧ 정리 메시지 – 감정은 억누르는 대상이 아니라 성장의 자산이다

조직은 오랫동안 감정을 ‘관리해야 할 변수’로 취급해왔다. 매뉴얼 속에서 미소를 강요하고, 감정을 통제하는 것을 서비스 품질의 핵심으로 여겨왔다. 하지만 감정노동의 부작용, MZ세대의 진정성 요구, 감정지능의 부상, 정서적 몰입의 성과 기여, 그리고 AI의 감정분석 도입은 우리에게 분명한 사실을 일깨운다. 감정은 억누를 대상이 아니라, 활용해야 할 자산이라는 점이다.

MZ세대는 더 이상 ‘가짜 미소’를 원하지 않는다. 그들은 존중받고, 자신의 감정을 솔직히 표현할 수 있을 때 조직에 몰입한다. 감정을 존중하는 환경은 단순한 복지가 아니라, 성과와 혁신을 끌어내는 동력이다. 리더의 한마디 공감, 동료 간의 감정 공유는 수많은 성과관리 지표보다 더 큰 힘을 발휘한다.