동기이론의 재해석 – 자율성·성장·유연성

개인 행동과 일의 재구성 Part.2 | EP.3

by 인력경영학자 이윤선

Sep 6. 2025

외적 보상만으로는 몰입을 유지할 수 없다.
진정한 동기는 자율성, 성장, 유연성이라는 세 가지 내적 축 위에서만 지속된다.

Part 1. 왜 다시 조직행동인가(4회)

Part 2. 개인 행동과 일의 재구성(3/5회차)

Part 3. 리더십과 팔로워십의 진화(5회)

Part 4. 팀과 협업의 재설계(5회)

Part 5. 조직문화와 제도의 변화(5회)

Part 6. 변화관리와 미래 전망(4회)

8화. 동기이론의 재해석 – 자율성·성장·유연성

① 보상만으로는 부족한 시대

“연봉은 충분한데, 왜 더 하고 싶지 않을까요?”
IT 대기업에 다니는 3년 차 직원 민호 씨는 이렇게 말했다. 입사 당시 목표였던 연봉 수준을 이미 달성했고, 성과급도 매년 꾸준히 받았다. 그러나 그는 점점 회사에 몰입하지 못하고, ‘퇴사’를 검색하는 시간이 늘어갔다. 과거 세대였다면 안정된 급여와 복지에 만족했을 상황이지만, 민호 씨는 “이 일이 나를 성장시키지 않는다”는 이유로 동기를 잃어가고 있었다.

또 다른 사례도 있다. 한 유통 기업은 AI 기반 성과평가 시스템을 도입했다. 업무 진행 속도, 이메일 응답 시간, 회의 발언 빈도까지 데이터화해 직원별 점수를 산출했다. 그러나 의도와 달리 구성원들은 “감시받는 느낌”을 호소했고, 업무 효율성은 오히려 떨어졌다. “자율성이 없다”는 불만이 커지면서, 성과 향상보다는 불안과 소진이 확산된 것이다.

두 사례는 중요한 메시지를 던진다.

- 보상만으로는 동기를 유지할 수 없다.

- 감시와 통제는 오히려 몰입을 약화시킨다.

사람들은 단순히 돈을 벌기 위해 일하지 않는다. 특히 MZ세대는 “왜 이 일을 하는가?”, “이 일이 나를 성장시키는가?”라는 질문을 더 중요하게 여긴다. 또한 AI 시대의 조직은 구성원에게 “어떻게 하면 더 의미 있고 유연하게 일할 수 있는가?”라는 새로운 과제를 안겨주고 있다.

조직행동론은 오랫동안 동기에 대해 답해왔다. 매슬로우의 욕구 단계 이론, 허즈버그의 2요인 이론, 맥클리랜드의 욕구 이론, 기대이론 등 수많은 고전 이론들이 동기의 메커니즘을 설명하려 했다. 그러나 지금의 현실은 이 고전적 모델만으로 설명되지 않는다. 외적 보상과 안정이 충족된 상황에서도 동기가 떨어지는 이유, 그리고 자율성·성장·유연성이라는 새로운 요소가 핵심이 되는 이유를 다시 탐구해야 한다.

이 회차는 바로 이 질문에서 출발한다. 왜 전통적 동기이론이 오늘날의 상황을 설명하기에 불충분한지, 그리고 MZ세대와 AI 시대에 적합한 새로운 동기 프레임이 무엇인지를 살펴볼 것이다.

② 전통적 동기이론 정리 – 보상과 안정으로 설명되던 시대

사람들이 왜 일하는지를 묻는 질문은 조직행동론의 출발점 중 하나였다. 산업화 초기, 조직은 주로 “보상을 주면 성과가 나온다”는 단순한 전제를 바탕으로 제도를 설계했다. 이 과정에서 여러 고전적 동기이론이 등장했고, 이후 수십 년 동안 기업과 학문에서 ‘정답’처럼 받아들여졌다.

1) 매슬로우의 욕구 단계 이론 (Maslow’s Hierarchy of Needs)

1943년 아브라함 매슬로우는 인간의 욕구를 5단계 피라미드로 제시했다.

생리적 욕구 – 의식주, 임금.

안전 욕구 – 고용 안정, 복지.

사회적 욕구 – 소속감, 인간관계.

존중 욕구 – 인정, 지위.

자아실현 욕구 – 성장, 잠재력 발휘.

이 모델은 조직에서 “급여와 안정이 보장된 후 더 높은 동기가 발휘된다”는 사고방식을 낳았다. 따라서 기업들은 임금과 복지 → 승진과 인정 → 자기계발 지원 순으로 동기를 관리하려 했다.

2) 허즈버그의 2요인 이론 (Herzberg’s Two-Factor Theory)

1959년 프레더릭 허즈버그는 직무만족 연구를 통해, 만족을 일으키는 요인과 불만족을 줄이는 요인은 다르다는 결론을 내렸다.

- 위생요인(Hygiene Factors): 급여, 근무조건, 상사와의 관계 → 충족되지 않으면 불만족을 초래하지만, 충족된다고 해서 강한 동기를 일으키지는 않음.

- 동기요인(Motivators): 성취감, 인정, 성장, 책임 → 충족될 때 진정한 직무만족과 몰입을 유발.

이 이론은 “단순히 불만족을 없애는 것만으로는 충분하지 않고, 성취와 성장 기회를 줘야 한다”는 중요한 시사점을 던졌다.

3) 맥클리랜드의 욕구 이론 (McClelland’s Theory of Needs)

1960년대 데이비드 맥클리랜드는 인간의 동기를 세 가지 핵심 욕구로 정리했다.

- 성취욕구(Need for Achievement): 도전적 목표 달성과 성취에 대한 욕구.

- 권력욕구(Need for Power): 타인에게 영향력을 행사하고 통제하려는 욕구.

- 친교욕구(Need for Affiliation): 관계 맺기와 소속감을 원하는 욕구.

이 모델은 특히 리더십 연구와 인재 선발 과정에서 활용되었다. 예컨대 성취욕구가 강한 사람은 성과 중심 직무에, 친교욕구가 강한 사람은 팀워크 중심 직무에 적합하다고 보았다.

4) 기대이론 (Vroom’s Expectancy Theory)

1964년 빅터 브룸은 동기를 합리적 계산의 결과로 설명했다.

- 노력 → 성과 → 보상으로 이어진다는 믿음이 있을 때 동기가 생긴다.

- 즉, “내 노력이 성과를 만들 수 있다”, “성과가 공정하게 보상될 것이다”라는 기대가 충족될 때 강한 동기가 발휘된다.

이 이론은 보상 제도 설계와 성과관리 시스템의 토대가 되었으며, 특히 성과급·인센티브 제도 도입에 과학적 근거를 제공했다.

5) 전통적 동기이론의 공통 전제

이러한 고전 이론들은 차이가 있지만 몇 가지 공통된 특징을 가진다.

- 외적 요인 중심: 보상, 안정, 승진, 인정 등 외부 조건이 동기의 핵심.

- 선형적 모델: “조건이 충족되면 성과가 높아진다”는 단순 구조.

- 보편적 접근: 개인의 세대·가치·문화적 차이보다는 일반적 법칙으로 가정.

6) 전통적 동기이론의 의의

조직이 단순한 ‘통제’에서 ‘동기 부여’로 나아가는 계기를 마련.

“사람은 돈으로만 움직이지 않는다”는 점을 일부 밝혀냄(허즈버그, 맥클리랜드).

기업의 보상·성과관리 제도, HRD 프로그램 설계에 오랫동안 실질적 기반 제공.

정리

전통적 동기이론은 조직행동론의 초석을 놓았다. 그러나 이 이론들은 기본적으로 보상과 안정이라는 외적 조건이 충족되면 사람이 더 열심히 일한다는 전제 위에 세워졌다. 문제는 오늘날, 특히 MZ세대와 AI 시대의 맥락에서 이 전제가 더 이상 절대적이지 않다는 점이다.

다음 장에서는 이 고전적 모델들이 왜 현재의 조직 현실을 설명하지 못하는지, 즉 기존 이론의 한계를 살펴보게 된다.

③ 기존 이론의 한계 – 왜 더 이상 충분하지 않은가

고전적 동기이론들은 오랫동안 조직행동론의 핵심 교과서로 자리 잡았다. 그러나 실제 현장에서 우리는 점점 더 자주 이런 장면을 목격한다. 성과급을 확대했음에도 직원들의 몰입도가 떨어지고, 복지를 늘렸음에도 이직률이 줄지 않는 역설적인 상황이다. 이는 기존 이론들이 오늘날의 조직과 세대, 기술 환경을 충분히 설명하지 못한다는 증거다.

1) 외적 보상 중심의 한계

매슬로우와 브룸의 이론은 기본적으로 보상·안정 → 동기 → 성과라는 선형적 관계를 전제했다.

그러나 MZ세대는 단순한 보상이나 안정에 오래 머물지 않는다.

연봉과 복지가 충분해도, “이 일이 나의 성장과 연결되는가?”, “자율성이 보장되는가?”를 더 중요하게 묻는다.

즉, 외적 보상은 필요조건일 수는 있어도, 충분조건은 아니다.

2) 보편적 인간상 가정의 한계

고전 이론은 세대·문화·가치의 차이를 크게 고려하지 않았다.

- 매슬로우의 피라미드는 서구 중산층의 가치관에 기초했으며, 집단주의적 문화나 디지털 세대의 특성을 설명하기 어렵다.

- 맥클리랜드의 욕구 이론 역시 성취·권력·친교라는 범주로 개인을 단순화한다.

- 하지만 MZ세대는 ‘성취=성과’가 아니라, ‘성취=의미와 경험’으로 해석한다.

3) 통제적 접근의 한계

기존 이론은 대체로 조직이 “적절한 자극을 주면 직원이 반응한다”는 통제적 시각을 전제했다.

- 성과급을 주면 더 열심히 일하고, 승진 기회를 주면 몰입한다는 식이다.

- 그러나 오늘날 직원들은 외부 자극에 수동적으로 반응하지 않는다. 오히려 자신이 주체적으로 설계한 일에서 더 큰 몰입을 경험한다.

- 즉, 동기는 외부가 아니라 내부에서 발생한다는 점을 놓쳤다.

4) 단기 성과 중심의 한계

기대이론과 성취욕구 이론은 ‘즉각적 성과’와 강하게 연결되어 있다.

그러나 현대 조직은 장기적 몰입, 창의성, 혁신을 필요로 한다.

보상 중심의 단기적 자극은 창의성을 억누르고, 내적 동기를 약화시킬 수 있다(Deci & Ryan의 연구).

5) 기술·환경 변화 반영 부족

- 고전 이론은 산업화 시대의 오프라인 조직을 배경으로 만들어졌다.

- 그러나 오늘날은 AI가 성과를 관리하고, 원격·하이브리드 근무가 일상화된 시대다.

- 기존 이론은 이런 디지털 전환 속에서 나타나는 자율성·유연성·의미의 요구를 설명하기 어렵다.

6) 심리적 요인의 간과

- 허즈버그의 동기요인·위생요인 이론은 “성취감·성장”을 언급했지만, 실제 현장에서는 여전히 급여·조건 중심으로 해석되곤 했다.

- 따라서 개인의 심리적 자율성, 자기결정, 가치 일치 같은 깊은 요인들은 상대적으로 소외되었다.

정리

기존 동기이론은 인간 행동의 기본 메커니즘을 설명하는 데 중요한 기여를 했다. 그러나 오늘날의 조직은 단순한 보상·안정 모델로는 동기를 설명할 수 없다. 왜냐하면 직원들은 더 이상 외적 조건만을 이유로 몰입하지 않고, 자율성과 성장, 유연성을 요구하기 때문이다.

따라서 이제 우리는 기존 이론의 한계를 넘어, 자기결정성이론(Self-Determination Theory, SDT)과 같은 현대적 확장으로 시선을 옮길 필요가 있다. 이는 곧 ④ 자기결정성이론(SDT)과 현대적 확장으로 이어진다.

④ 자기결정성이론(SDT)과 현대적 확장 – 동기의 내적 원천을 찾아서

전통적 동기이론이 외적 보상과 안정에 집중했다면, 자기결정성이론(Self-Determination Theory, SDT)은 한 걸음 더 나아가 인간의 내적 동기를 탐구했다. 1985년 데시(Deci)와 라이언(Ryan)이 제시한 이 이론은, 사람들이 단순히 보상 때문에가 아니라 스스로 의미 있다고 느끼는 활동에서 더 큰 몰입과 성과를 경험한다는 점을 밝히며 조직행동론의 중요한 전환점을 마련했다.

1) 자기결정성이론의 핵심 – 세 가지 기본 욕구

SDT는 인간에게 보편적으로 존재하는 세 가지 심리적 욕구를 제시한다.

1. 자율성(Autonomy)

내가 선택하고 통제한다고 느낄 때 동기가 강화된다.

“이 일을 내가 하고 싶어서 한다”는 감각이 중요하다.

2. 유능성(Competence)

과제를 잘 해낼 수 있고, 성장하고 있다고 느낄 때 동기가 높아진다.

성취감과 자기효능감이 동기의 원천이 된다.

3. 관계성(Relatedness)

다른 사람과 연결되어 있다는 경험이 동기를 촉진한다.

“이 일을 통해 팀과 연결되어 있다”는 감각이 몰입을 이끈다.

이 세 가지 욕구가 충족될 때, 사람들은 내적 동기(intrinsic motivation)를 경험하며, 외적 보상에 의존하지 않고도 자발적으로 몰입한다.

2) 연구 성과 – 외적 보상의 한계와 내적 동기의 힘

데시와 라이언은 여러 연구에서 외적 보상이 오히려 내적 동기를 약화시킬 수 있음을 보여주었다. 예컨대, 아이들이 그림 그리기를 좋아했는데, 금전적 보상을 주자 오히려 그림 그리기에 흥미가 줄어든 사례가 있다. 이는 조직에서도 마찬가지다. 성과급만으로는 창의성과 몰입을 지속시키기 어렵다.

반대로 자율성과 성장 기회를 제공하면, 사람들은 스스로 더 큰 동기를 발휘한다. 이는 직무만족, 조직몰입, 혁신적 행동으로 이어진다.

3) MZ세대와 SDT

MZ세대는 SDT가 강조하는 세 가지 욕구와 깊게 맞닿아 있다.

- 자율성: “출퇴근 시간보다 결과로 평가해달라.”

- 유능성: “이 일이 내 커리어를 성장시키는가?”

- 관계성: “내가 존중받고 소속감을 느끼는가?”

즉, MZ세대의 동기를 설명하는 가장 적합한 틀은 SDT라고 할 수 있다. 그들은 단순한 보상보다 내적 욕구 충족을 우선시하며, 이는 조직 설계에도 직접적인 함의를 가진다.

4) 현대적 확장 – 조직 적용 사례

- 구글의 20% 프로젝트

직원들이 근무 시간의 20%를 자율 프로젝트에 사용하도록 보장 → Gmail, Google News 같은 혁신의 산실.

- 넷플릭스의 자유와 책임 문화

근무 시간·휴가 제약 최소화, 대신 높은 책임과 성과를 요구 → 자율성과 성과를 동시에 끌어냄.

- 스타트업의 수평적 구조

직급보다 프로젝트 중심으로 협업 → 자율성·성장·관계성 충족.

이러한 사례는 SDT의 세 가지 욕구를 제도적으로 지원하는 조직이 장기적으로 더 높은 몰입과 성과를 얻는다는 사실을 보여준다.

5) AI 시대와의 접목

AI는 자율성을 위협할 수도 있지만, 동시에 강화할 수도 있다.

위협: 과도한 모니터링과 성과 추적 → 자율성 침해.

강화: 반복 업무를 줄이고, 개인에게 선택권과 성장 기회를 제공 → 자율성·유능성 확대.

따라서 AI 시대의 핵심은, 기술을 단순히 통제 장치로 쓰는 것이 아니라, 사람의 자율성과 성장을 돕는 보조자로 활용하는 것이다.

정리

자기결정성이론은 고전적 동기이론의 한계를 넘어, 내적 동기의 힘을 강조한다. 그리고 MZ세대와 AI 시대는 바로 이 내적 동기를 중심으로 조직을 다시 설계할 것을 요구하고 있다. 이제 우리는 한 걸음 더 나아가, AI 시대에 동기가 어떻게 재구성되는지를 살펴보아야 한다. 이는 곧 ⑤ AI 시대 동기의 재구성으로 이어진다.

⑤ AI 시대 동기의 재구성 – 기술과 인간의 새로운 균형

AI는 인간의 노동을 재편하고 있다. 단순·반복 업무는 기계가 빠르게 대체하며, 인간은 더 복잡하고 창의적인 업무에 집중해야 한다. 이 변화는 단순히 직무 내용만 바꾸는 것이 아니다. 사람들이 무엇에 의해 동기부여를 받는가라는 근본적 질문을 다시 던지고 있다.

1) 반복 업무의 소멸과 내적 동기의 부상

AI는 보고서 초안 작성, 일정 관리, 데이터 입력 같은 단순 업무를 대신한다. 과거에는 이런 업무 수행 자체가 평가 기준이 되었고, 보상도 그에 연동되었다. 그러나 이제는 기계가 처리한다.

- 그 결과, 인간은 더 이상 “열심히 했으니 보상 받는다”는 방식으로 동기를 유지하기 어렵다.

- 대신 “내가 이 일에 어떤 의미를 부여할 수 있는가?”라는 질문이 중심에 놓인다.

즉, 외적 보상에서 내적 동기로의 전환이 더욱 가속화되는 것이다.

2) AI 성과평가 시스템의 양날의 검

많은 기업이 AI를 활용해 직원들의 성과를 측정한다. 이메일 응답 속도, 회의 발언 빈도, 생산성 지표 등이 자동으로 기록된다.

긍정적 측면: 관리의 공정성, 데이터 기반 피드백 제공.

부정적 측면: 감시받는 느낌, 자율성 상실, 불안감 증폭.

MZ세대는 특히 “신뢰받고 있는가, 감시받고 있는가”에 민감하다. 감시형 AI는 동기를 떨어뜨리지만, 피드백과 성장을 지원하는 AI는 오히려 동기를 강화한다.

3) 새로운 동기의 조건: 자율성

AI 시대에도 여전히 가장 중요한 것은 자율성이다.

- 업무 시간·장소를 선택할 수 있는 권리.

- 프로젝트 방식과 협업 구조를 스스로 설계할 자유.

- AI를 단순한 감독자가 아니라, 도우미와 협력자로 인식할 수 있을 때 자율성이 보장된다.

예컨대, 한 글로벌 기업은 직원에게 AI 도구 사용 여부를 선택하게 했다. “반드시 AI를 활용하라”는 강제가 아니라, “원한다면 더 빠르게 일할 수 있다”는 옵션으로 제공하자 직원들은 스스로 자율적 성장을 경험했다.

4) 새로운 동기의 조건: 성장

AI는 위협이 아니라 성장의 기회로 작동할 수도 있다.

- 반복 업무를 줄여 더 전략적 업무에 집중할 수 있게 함.

- AI 학습 도구와 데이터 분석 지원으로 새로운 스킬 습득 가능.

- 개인화된 학습 추천으로 맞춤형 성장 경로 제공.

MZ세대는 “이 일이 내 커리어를 어떻게 성장시키는가”를 끊임없이 묻는다. AI가 그 질문에 답할 수 있다면, 동기는 강화된다.

5) 새로운 동기의 조건: 유연성

AI가 만든 가장 큰 변화 중 하나는 시간과 공간의 해방이다.

하이브리드 근무, 디지털 협업 툴, 자동화된 보고 체계.

더 이상 사무실에 9시부터 6시까지 묶여 있지 않아도 된다.

중요한 것은 “일의 결과와 의미”이지, “얼마나 오래 자리에 앉아 있었는가”가 아니다.

유연성은 MZ세대에게 단순한 편의가 아니라 존중의 신호다. 조직이 나를 신뢰한다는 증거이며, 이는 곧 몰입으로 이어진다.

6) 실제 사례

- 국내 IT기업 A사: AI 기반 업무 자동화 도입 후, 남는 시간을 직원 주도 프로젝트에 활용하도록 보장. → 자율성과 창의성이 함께 강화됨.

- 해외 글로벌 컨설팅사: AI 학습 플랫폼을 제공해, 직원이 스스로 커리어 목표에 맞는 학습 경로를 설계하도록 지원. → 성장 기회 확대.

- 하이브리드 근무 기업 B사: AI 협업 툴로 원격·사무실 간 업무 흐름을 연결. 직원은 근무 장소를 자유롭게 선택. → 유연성이 핵심 동기 요인으로 작동.

7) 요약 – AI 시대의 동기 방정식

AI 시대의 동기 요인은 단순하지 않다. 그러나 공통된 키워드는 분명하다.

- 자율성: “내가 선택한다”는 감각.

- 성장: “나는 발전하고 있다”는 확신.

- 유연성: “조직이 나를 신뢰한다”는 경험.

AI는 이를 위협할 수도 있지만, 제대로 설계된다면 오히려 촉진할 수도 있다. 핵심은 AI를 감시와 통제의 도구로 쓰느냐, 성장과 자율성의 파트너로 쓰느냐다.

정리

AI는 인간의 동기를 ‘외적 보상’ 중심에서 ‘내적 요인’ 중심으로 이동시키고 있다. 단순히 성과를 강제하는 기술은 동기를 무너뜨리지만, 자율성과 성장, 유연성을 지원하는 기술은 오히려 동기를 강화한다.

결국 AI 시대에 중요한 질문은 이것이다.

“당신의 조직은 AI를 감시자(Watcher)로 쓰고 있는가, 아니면 조력자(Helper)로 쓰고 있는가?”

이 질문은 곧 조직행동론적 논의로 이어진다. 다음 장에서는 ⑥ 조직행동론적 시사점을 통해, 동기 설계가 조직과 개인 차원에서 어떻게 달라져야 하는지 살펴본다.

⑥ 조직행동론적 시사점 – 동기의 새로운 설계도

AI와 MZ세대가 함께 만들어내는 변화 속에서, 전통적 동기이론은 더 이상 충분하지 않다. 오늘날 조직과 개인이 붙잡아야 할 핵심은 자율성·성장·유연성이다. 이 세 가지 요소를 중심으로 동기를 다시 설계해야만 조직은 지속가능한 몰입과 성과를 얻을 수 있다.

1) 조직 차원의 시사점

(1) 보상 중심에서 경험 중심으로

과거: “성과급과 복지 → 동기 → 성과”의 선형 구조.

미래: “의미 있는 경험 → 내적 몰입 → 지속 성과”의 순환 구조.

예: 직무 로테이션, 프로젝트 기반 참여, 조직 비전과 개인 가치의 연결.

(2) 자율성을 제도화하라

- 근무 시간·장소 선택권, 프로젝트 방식의 자유.

- 자율 근무제, 하이브리드 워크, 결과 중심 평가(OKR) 도입.

- 핵심은 신뢰 기반 관리: “당신을 감시하지 않는다. 당신을 믿는다.”

(3) 성장 기회를 내재화하라

AI 도입으로 반복 업무가 줄어든 만큼, 남는 시간을 학습·혁신 활동에 활용할 수 있도록 설계.

개인 맞춤형 러닝 플랫폼, 사내 멀티 커리어 패스 제공.

“이 회사에서 나는 성장할 수 있다”는 확신이 몰입을 만든다.

(4) 유연성을 조직문화로

- 단순한 재택근무 허용이 아니라, 문화적 수용이 필요.

- 유연한 제도를 쓰는 직원이 불이익을 받지 않도록 리더십 교육 강화.

- “유연성=게으름”이 아니라 “유연성=몰입을 위한 조건”이라는 인식 전환 필요.

2) 개인 차원의 시사점

(1) 자기 동기 탐색 – Job Crafting

조직이 제공하는 제도만으로는 충분하지 않다.

개인이 스스로 업무 방식을 재설계(job crafting)해야 한다.

예: 반복 업무를 자동화 도구로 줄이고, 자신이 의미 있다고 느끼는 프로젝트에 더 많은 시간 투자.

(2) AI를 경쟁자가 아닌 파트너로

AI가 단순 업무를 대체할수록, 인간은 창의성·감정·의미 창출에 집중해야 한다.

“AI가 나를 대체한다”는 불안에서, “AI 덕분에 내가 더 성장한다”는 시각으로 전환해야 한다.

(3) 내적 동기의 자기관리

- “나는 무엇을 할 때 가장 몰입하는가?”라는 자기 탐구 필요.

- 단순히 보상이나 승진 목표에만 몰두하기보다, 자신의 가치·성장·자율성을 지켜가는 전략을 마련해야 한다.

3) 리더십 차원의 시사점

- 리더는 성과 관리자가 아니라 동기 설계자가 되어야 한다.

- 구성원에게 목표를 지시하는 대신, 선택권을 주고 의미를 연결시켜야 한다.

- 특히 MZ세대와의 관계에서는 “왜 이 일을 하는가”를 끊임없이 설명하고, 개인의 성장과 조직의 성과를 연결하는 다리가 되어야 한다.

4) 연구와 교육 차원의 시사점

- 조직행동론 교육은 단순한 보상·성과 관리에서 벗어나, 내적 동기·자기결정·AI와의 공존을 함께 가르쳐야 한다.

- HR 정책 연구는 “얼마나 많은 보상을 주었는가?”가 아니라 “얼마나 자율성과 성장을 설계했는가?”로 초점을 이동해야 한다.

정리

AI 시대와 MZ세대의 등장은 동기 설계의 패러다임 전환을 요구한다. 이제 조직은 직원에게 단순히 “열심히 하면 보상하겠다”고 말해서는 안 된다. 대신 이렇게 말해야 한다.

“이곳에서 당신은 자율적으로 일하고, 성장하며, 유연하게 일할 수 있다. 우리는 그것을 믿고 지원한다.”

동기의 새로운 설계도는 보상과 통제가 아니라, 자율성·성장·유연성이다. 이를 중심으로 조직행동론은 다시 쓰여야 한다.

⑦ 정리 메시지 – 새로운 동기의 설계도

사람들은 왜 일하는가?
전통적 동기이론은 오랫동안 이 질문에 답해왔다. “안정과 보상이 주어지면 더 열심히 일한다.” 그러나 오늘날 우리는 이 공식이 더 이상 유효하지 않음을 확인한다. 연봉이 충분해도, 복지가 좋아도, 성과급이 두둑해도 사람들은 “이 일이 나를 성장시키는가?”, “나는 스스로 선택하고 있는가?”, “내 삶에 유연성을 주는가?”를 묻는다.