HRD – 인재개발과 성장을 돕는 일
HRD – 인재개발과 성장을 돕는 일 Part.3 | EP.1
HRD는 단순한 교육이나 강의 일정 관리가 아니다.
그것은 사람과 조직이 동시에 성장하기 위해 설계된 전략적 장치다.
Part 1. HR을 이해하는 첫걸음(4회)
Part 2. HRM – 인사관리의 뼈대(5회)
Part 3. HRD – 인재개발과 성장을 돕는 일(1/5회차)
Part 4. 노무·노사관리 – 법과 사람 사이에서(5회)
Part 5. HR 기획과 전략 – 조직과 미래를 설계하다(5회)
Part 6. HR 전문가로 성장하기(4회)
11화. HRD란 무엇인가 – 교육훈련의 의미
첫 출근 날, 신입사원 교육장에 들어섰을 때 느껴지는 공기는 늘 비슷하다. 설렘과 긴장이 교차하는 순간, 낯선 얼굴들이 모여 한 공간을 채운다. 누군가는 어깨를 곧추세우고, 또 누군가는 주위를 두리번거리며 혹시나 뒤처지지 않을까 눈치를 본다. 강의실 앞쪽에는 대형 화면과 빔프로젝터, 그리고 빼곡히 정리된 교재들이 준비되어 있다. HRD 담당자의 손길이 닿은 공간은 그 자체로 메시지를 전한다. “당신의 성장은 이곳에서 시작된다.”
교육은 단순한 오리엔테이션을 넘어, 조직이 구성원에게 건네는 첫 번째 약속이기도 하다. “우리는 당신을 소중한 인재로 보고 있으며, 함께 성장할 수 있도록 지원하겠다.” 신입사원에게는 앞으로의 커리어를 설계하는 첫 걸음이고, HRD 담당자에게는 회사의 비전과 문화를 전파하는 중요한 무대다.
필자가 전자부품 회사에서 HRD 업무를 맡아 전사 비전교육 과정 개발에 참여했을 때도 비슷한 풍경을 목격했다. 우리는 회사의 기술력과 비즈니스 모델을 강조하는 것에서 그치지 않고, 직원들에게 “왜 이 회사에서 일해야 하는가, 우리는 어떤 미래를 그리고 있는가”를 교육을 통해 전달하고자 했다. 단순한 정보 전달이 아니라, 공감과 내면화를 목표로 한 교육이었다. 그때 깨달았다. HRD란 단순히 누군가에게 지식을 주입하는 일이 아니라, 조직과 개인의 성장 궤적을 맞추는 작업이라는 것을.
교육장은 언제나 작은 사회의 축소판처럼 움직인다. 몇몇은 빠르게 분위기에 적응해 적극적으로 질문을 던지고, 또 다른 이들은 뒤에서 조용히 메모하며 흐름을 따라간다. HRD 담당자는 그 차이를 발견해 균형을 맞춰야 한다. 어떤 이는 더 많은 정보를 필요로 하고, 또 어떤 이는 더 많은 대화를 필요로 한다. 결국 교육의 성패는 콘텐츠의 품질뿐 아니라, 참여자와의 심리적 거리를 얼마나 줄이느냐에 달려 있다.
현대의 HRD는 과거의 일방적 강의식 교육을 넘어, 참여형·경험형으로 진화하고 있다. 신입사원들은 단순히 기업의 역사와 조직도를 암기하는 데 그치지 않고, 조별 토론, 프로젝트 과제, 롤플레잉 등을 통해 실제 직무와 연결된 경험을 쌓는다. 이런 과정에서 그들은 “나는 이 조직의 일원이다”라는 소속감을 자연스럽게 받아들인다.
하지만 HRD의 의미는 신입사원에 국한되지 않는다. 경력직은 새로운 조직에 적응하고 기존의 역량을 확장하기 위해 교육을 받는다. 관리자와 리더는 변화하는 환경 속에서 새로운 리더십 역량을 개발해야 한다. 나아가 조직 전체는 끊임없는 변화 속에서 살아남기 위해 HRD를 통해 혁신을 배운다.
따라서 HRD는 “사람을 가르치는 일”이 아니라, “사람과 조직이 함께 성장하는 플랫폼”이다. HRM이 인적자원을 관리하는 것이라면, HRD는 인적자원을 개발하는 것이다. 관리가 현재를 다루는 일이라면, 개발은 미래를 설계하는 일이다. HRD 담당자가 준비하는 한 번의 교육, 한 장의 교재, 한 번의 피드백이 누군가의 성장 방향을 바꾸고, 조직의 성과를 좌우한다는 사실은 결코 과장이 아니다.
이 책의 이 장은 HRD의 의미를 다시 성찰하고, 교육훈련이 단순한 프로그램 운영이 아닌 조직의 전략적 자산임을 보여주려 한다. 독자는 앞으로 HRD의 정의, 기능, 프로세스, 그리고 최신 트렌드를 통해 교육훈련이 왜 HR의 중요한 축인지를 이해하게 될 것이다. 그리고 그 끝에는 한 가지 깨달음이 남을 것이다.
“교육은 비용이 아니라, 미래를 여는 투자다.”
② HRD의 정의와 범위
HRD(Human Resource Development)는 말 그대로 인적자원의 개발과 성장을 목적으로 하는 활동 전반을 가리킨다. 흔히 HRM(Human Resource Management, 인사관리)와 나란히 언급되지만, 두 개념은 초점과 시각이 다르다. HRM이 현재의 인적자원을 관리하고 효율적으로 운영하는 데 무게를 둔다면, HRD는 미래를 내다보며 인적자원을 개발하고 잠재력을 확장하는 데 초점을 둔다. 관리가 안정과 규율을 중시한다면, 개발은 혁신과 성장에 가치를 둔다고 요약할 수 있다.
1) HRM과 HRD의 차이
HRM은 근로계약, 급여, 성과평가, 노무관리 등 주로 법적·제도적 기반 위에서 운영된다. 즉, 현재 조직을 유지하는 뼈대라 할 수 있다. 반면 HRD는 교육훈련, 경력개발, 조직개발 등 사람을 성장시키는 활동을 포함하며, 이는 조직을 미래로 이끄는 근육에 비유할 수 있다.
HRM: “지금의 인재를 어떻게 잘 활용할 것인가?”
HRD: “미래의 인재를 어떻게 성장시킬 것인가?”
이 두 영역은 서로 대립적인 것이 아니라, 균형을 이루어야 한다. 현재의 관리가 없다면 혼란이 발생하고, 미래의 개발이 없다면 정체가 찾아온다. HRM과 HRD는 조직 인사 시스템의 양 날개다.
2) HRD의 세 가지 영역
HRD를 구체적으로 살펴보면 크게 교육훈련(Training), 경력개발(Career Development), 조직개발(Organizational Development)의 세 축으로 나눌 수 있다.
1. 교육훈련(Training)
가장 기본적인 HRD 활동으로, 직무 수행에 필요한 지식·기술·태도를 개발하는 과정이다.
신입사원 온보딩, 직무 전문성 향상 교육, 리더십 아카데미 등이 대표적이다.
교육훈련은 단기적 성과 향상과 직무 적응을 목표로 하지만, 효과가 지속되려면 현업 적용과 학습전이가 뒤따라야 한다.
2. 경력개발(Career Development)
개별 구성원이 장기적으로 어떤 커리어를 설계하고 성장할지를 지원한다.
사내 멘토링, 경력경로(Career Path) 설계, 승계계획(Succession Planning) 등이 포함된다.
최근에는 ‘프로티언 커리어(protean career)’나 ‘무경계 경력(boundaryless career)’처럼 개인 주도의 경력 태도를 뒷받침하는 프로그램이 주목받고 있다.
3. 조직개발(Organizational Development, OD)
- 개인 차원을 넘어 조직 차원의 변화와 성장을 다룬다. - 변화관리(Change Management), 팀빌딩, 조직문화 강화, 가치 내면화 프로그램 등이 포함된다. - HRD의 전략적 역할이 가장 강하게 드러나는 영역으로, 교육이 단순한 기술 전달을 넘어 조직의 DNA를 형성하는 수단으로 작용한다.
3) HRD의 선순환 구조
HRD의 궁극적 가치는 개인과 조직의 동시 성장에 있다. 개인은 교육훈련을 통해 직무능력을 높이고, 경력개발을 통해 자기 주도적 성장 궤적을 그리며, 조직개발 과정을 통해 더 나은 환경에서 일하게 된다. 동시에 조직은 인재 역량 향상으로 성과를 얻고, 문화적 일체감을 강화하며, 변화 대응력을 높인다.
즉, HRD는 ‘개인 성장 → 조직 성과 → 추가 투자 → 더 큰 개인 성장’으로 이어지는 선순환 구조를 설계한다.
4) HRD 담당자의 시각
실무에서 HRD 담당자는 단순히 프로그램 운영자가 아니다. 그는 교육훈련의 필요성을 진단하고, 경력개발과 조직개발을 연계해 성장의 로드맵을 설계하는 조율자다. 한 번의 워크숍, 한 권의 교재, 한 차례의 피드백이 누군가의 성장 방향을 바꾸고, 조직의 장기적 성과를 결정할 수 있음을 잊지 않는다. 그렇기에 HRD 담당자는 “강의 운영자”가 아니라 “성장 설계자”라는 정체성을 가져야 한다.
③ 교육훈련의 필요성과 목적
교육훈련(Training)은 HRD의 가장 핵심적이고 전통적인 기능이다. 조직에서 일하는 모든 사람이 입사와 동시에 마주하는 것도, 직급이 올라가며 계속해서 경험하는 것도 결국 교육훈련이다. 하지만 그 의미는 단순히 “지식을 전달하는 과정”이 아니라, 변화하는 환경 속에서 조직과 개인이 생존하고 성장하기 위한 필수 전략이라는 데 있다.
1) 급변하는 환경 속 교육훈련의 필수성
오늘날 기업이 처한 경영환경은 변화의 속도와 불확실성이 그 어느 때보다 크다.
- 기술 혁신: AI, 빅데이터, 클라우드, 로봇 자동화 등은 기존 직무의 성격을 빠르게 바꾸고 있다.
- 글로벌화: 해외 시장 진출, 다문화 협업, 글로벌 표준 준수 등 새로운 역량 요구가 등장한다.
- 산업 구조 전환: 제조업에서 서비스업, 디지털 경제로의 이동은 직무 역량의 재정의를 요구한다.
이런 상황에서 교육훈련은 단순한 비용이 아니라, 조직의 생존을 위한 투자다. 새로운 기술과 시장 변화에 적응하지 못하는 구성원은 곧 경쟁력 약화로 이어진다. 반대로 체계적인 교육을 통해 끊임없이 재무장하는 조직은 변화 속에서 기회를 창출할 수 있다.
2) 교육훈련의 주요 목적
교육훈련의 목적은 크게 세 가지 축으로 정리할 수 있다.
1. 직무능력 향상
가장 직접적인 목적은 현재 맡은 일을 더 잘 수행하도록 만드는 것이다.
예: 영업사원에게는 고객 분석과 협상 스킬, 엔지니어에게는 최신 기술 교육, 서비스 직원에게는 고객 응대 매뉴얼.
이는 단기 성과를 높이는 가장 실질적인 방법이다.
2. 태도 변화
- 교육은 지식과 기술을 넘어, 가치관과 태도의 변화를 이끌어야 한다.
- 고객 중심, 안전 우선, 윤리 준수 등은 단순히 규정을 암기한다고 내면화되지 않는다. 반복 학습과 체험, 사례 공유를 통해 행동으로 이어질 때 진정한 교육의 성과가 나타난다.
3. 조직문화 강화
- 교육훈련은 조직의 철학과 문화를 전파하는 가장 강력한 수단이다. - “우리가 누구인지, 무엇을 중요하게 여기는지”를 공유함으로써 구성원 간 공통의 언어를 형성한다. - 특히 신입사원 교육은 문화의 첫 접점으로서 상징적 의미가 크다.
3) 단계별 교육 목적의 차별화
교육훈련의 목적은 구성원의 경력 단계에 따라 달라진다.
- 신입사원: 조직에 대한 이해, 직무 기본 역량 습득, 소속감과 정체성 확립.
- 경력직: 기존 역량의 확장, 새로운 조직 문화 적응, 전문성 강화.
- 관리자/리더: 리더십 개발, 전략적 사고, 변화 관리, 팀 성과 창출 역량.
이처럼 교육훈련은 각 단계별로 맞춤형 목적을 설정해야 한다. 신입에게는 “왜 이 회사에서 일하는가”라는 의미 부여가 중요하고, 관리자는 “어떻게 조직을 변화와 성과로 이끌 것인가”가 핵심이다.
4) 교육은 지식 전달이 아니라 행동 변화
교육훈련의 진정한 가치는 행동 변화에 있다.
- 단순히 강의를 듣고 교재를 읽는 것만으로는 성과가 나오지 않는다.
- 새로운 행동을 시도하고, 이를 지속적으로 실천하며 습관화해야 교육의 효과가 발현된다.
- 이를 위해 HRD는 실습, 시뮬레이션, 롤플레잉, 피드백, 코칭 등 경험 중심 학습 방법을 활용한다.
예컨대 영업 스킬 교육에서 “고객 유형별 대응 전략”을 배우는 것만으로는 부족하다. 실제 고객 응대 상황을 재현하고, 피드백을 받고, 현장에서 적용한 뒤 다시 개선하는 순환 과정이 필요하다. 이 과정을 통해 지식이 행동으로 전환된다.
5) 교육훈련의 확장된 의미
오늘날 교육훈련은 단순한 프로그램이 아니라, 조직 전략의 일환으로 자리 잡고 있다.
신제품 출시 전 사전 교육은 성공적인 시장 진입의 조건이다.
안전 교육은 단순한 법적 의무가 아니라 기업의 사회적 책임(CSR)과 직결된다.
윤리·인권 교육은 ESG 경영의 중요한 축이다.
따라서 교육훈련의 목적은 더 이상 “직무 수행을 잘하도록 만드는 것”에 머무르지 않는다. 그것은 개인과 조직을 동시에 성장시키고, 변화 속에서 조직이 지향하는 가치를 실현하도록 만드는 전략적 도구다.
④ HRD의 주요 기능
HRD는 단순히 교육을 기획·운영하는 부서가 아니다. 사람과 조직이 성장하는 길을 설계하고 촉진하는 엔진 역할을 수행한다. 이를 기능별로 나누어 보면 크게 네 가지 영역—교육훈련(Training), 코칭과 멘토링(Coaching & Mentoring), 경력개발(Career Development), 조직개발(Organizational Development)—으로 구분할 수 있다. 각각은 독립적이면서도 상호 연결되어 있으며, 종합적으로 운영될 때 HRD의 진정한 가치가 드러난다.
1) 교육훈련(Training): 직무 수행 능력 개발
교육훈련은 HRD의 가장 기본적이고 전통적인 기능이다.
- 목표: 직무 수행에 필요한 지식·기술·태도(Knowledge, Skills, Attitude)를 개발하는 것.
- 범위: 신입사원 온보딩, 직무별 전문 교육, 리더십 프로그램, 안전 및 윤리 교육 등.
- 특징: 단기적 효과가 뚜렷하며, 성과와 연결될 가능성이 크다.
예를 들어, 한 제조기업의 경우 현장 안전사고를 줄이기 위해 모든 근로자에게 정기 안전훈련을 실시한다. 단순한 규정 전달이 아니라 실제 설비를 활용한 실습을 통해 훈련이 진행되며, 이는 사고율 감소라는 직접적 성과로 이어진다. 교육훈련은 현장의 문제를 즉각적으로 해결하는 가장 빠른 도구다.
2) 코칭 & 멘토링: 개별 맞춤형 성장 지원
조직에서의 성장은 일괄적인 집체 교육만으로 이루어지지 않는다. 개개인의 상황과 맥락에 맞춘 1:1 학습 경험이 필요하다.
- 코칭(Coaching)은 특정 과제나 성과 목표 달성을 위해 단기간 집중적으로 지원하는 활동이다. 상사 코칭, 내부 코치, 전문 코치가 활용된다.
- 멘토링(Mentoring)은 장기적 관점에서 경험 많은 선배가 후배에게 지식·경험·가치를 전수하는 과정이다.
예를 들어, 신입사원이 현업에 배치되었을 때, 교육장에서 배운 내용이 실제 업무에서 어떻게 적용되는지는 멘토의 지도가 있어야 전이가 가능하다. 코칭은 업무 수행 중 발생하는 구체적 과제를 다루고, 멘토링은 커리어와 조직 적응 전반을 안내한다. 이 두 기능은 교육훈련을 보완하며 개인화된 성장을 촉진한다.
3) 경력개발(Career Development): 장기적 경력 설계 지원
HRD의 또 다른 핵심 축은 개인의 커리어 여정 전체를 지원하는 것이다.
- 경력경로 설계(Career Pathing): 직군별·직급별로 성장 단계와 필요한 역량을 정의.
- 승계계획(Succession Planning): 핵심 인재를 발굴하고, 차세대 리더로 성장하도록 체계적 육성.
- 자기주도적 경력개발: 개인이 목표를 설정하고 학습 계획을 실행할 수 있도록 지원하는 제도(사내 학습 플랫폼, 교육 포인트 제도 등).
특히 MZ세대 이후의 직원들은 “조직이 내 경력 성장을 어떻게 지원하는가”를 중요하게 본다. 단순히 현재의 직무만 잘 수행하는 것이 아니라, 향후 5년·10년 후 어떤 전문가로 성장할 수 있을지를 보여주는 경력개발 제도는 인재 유치와 유지의 핵심 무기다.
4) 조직개발(Organizational Development, OD): 변화 관리와 문화 형성
HRD는 개인 차원을 넘어 조직 전체의 성장을 설계하는 기능도 담당한다. 이를 조직개발이라 부른다.
- 변화관리(Change Management): 조직 구조 개편, 디지털 전환, 인수합병 등 큰 변화 상황에서 구성원이 저항하지 않고 적응할 수 있도록 지원.
- 팀워크 강화: 팀빌딩 프로그램, 워크숍, 조직 내 협업 문화 조성.
- 문화 전파: 핵심 가치와 행동 규범을 내면화시키는 활동(사내대학, 학습조직 운영, 사내 캠페인).
예컨대 글로벌 IT기업들은 디지털 트랜스포메이션 프로젝트를 추진하면서 단순히 시스템을 도입하는 것에 그치지 않는다. HRD 부서가 주도하여 워크숍, 학습세션, 리더십 교육을 진행하고, 직원들의 참여를 통해 변화의 의미를 이해하고 내면화하도록 돕는다. 결국 조직개발은 “전략적 변화가 사람을 통해 현실이 되도록 만드는 과정”이다.
5) 네 가지 기능의 통합적 운영
이 네 가지 기능은 각각 따로 존재하는 것이 아니라 서로 긴밀히 연결된다.
- 교육훈련으로 역량을 쌓고, 코칭·멘토링으로 이를 현업에 적용하며, 경력개발로 장기적 성장 경로를 설계하고, 조직개발로 환경을 정비한다.
- HRD 부서는 이 모든 과정을 체계적 파이프라인으로 관리하며, 개인과 조직이 동시에 성장하는 선순환을 촉진한다.
정리
HRD의 주요 기능은 교육훈련, 코칭과 멘토링, 경력개발, 조직개발의 네 가지로 요약된다. 이는 단순한 프로그램 운영이 아니라 사람과 조직의 미래를 설계하는 핵심 축이다. HRD 담당자는 강의실 운영자에 머무르지 않고, 성장의 길을 그려내는 설계자·퍼실리테이터·촉진자로서 활동해야 한다. 이 기능들이 조화롭게 작동할 때, HRD는 조직의 경쟁력을 높이고 구성원 개인의 성장을 현실로 만들어 준다.
⑤ 교육훈련 프로세스
교육훈련은 단순히 강의를 기획하고 운영하는 행정적 절차가 아니다. 문제를 진단하고 → 해결을 설계하며 → 실행하고 → 효과를 검증하는 일련의 순환 과정이다. 이 과정을 통해 교육은 단순한 이벤트가 아니라, 성과와 변화로 이어지는 체계가 된다. HRD 분야에서 가장 널리 활용되는 틀은 ADDIE 모형(Analysis–Design–Development–Implementation–Evaluation)이다. 이 모형은 교육훈련을 하나의 프로젝트로 접근하도록 돕는다.
1) 분석(Analysis): 교육 요구 진단
모든 교육은 “무엇이 문제인가?”라는 질문에서 시작한다.
- 조직 차원 분석: 전략 목표와 성과 지표를 점검해 어떤 역량이 부족한지 확인한다. 예컨대, 디지털 전환을 추진 중인 기업이라면 직원들의 데이터 분석 역량이 핵심 과제가 될 수 있다.
- 과업(Task) 분석: 특정 직무에서 요구되는 지식·기술·태도를 세분화하여 현재 수준과 비교한다.
- 개인 분석: 구성원의 역량 평가, 성과 리뷰, 상사 피드백 등을 통해 개인별 교육 필요를 파악한다.
이 단계의 핵심은 “교육이 필요한 문제인지, 다른 HR 제도로 해결할 수 있는 문제인지”를 구분하는 것이다. 예를 들어 성과 저하의 원인이 역량 부족이 아니라 보상제도 불만이라면, 교육만으로는 해결되지 않는다.
2) 설계(Design): 목표와 학습 경험 구조화
요구를 진단했다면, 그에 맞는 학습 목표와 학습 경험을 설계한다.
- 학습 목표 설정: “교육 종료 후 참가자가 무엇을 할 수 있어야 하는가?”를 행동 중심 문장으로 정의한다. 예: “고객 불만 사례를 3단계 프로세스에 따라 처리할 수 있다.”
- 교육 방법 결정: 강의, 토론, 사례 연구, 시뮬레이션, e-러닝 등 다양한 방법을 조합한다. 학습자의 특성과 주제 성격에 따라 선택해야 한다.
- 평가 방법 구상: 사전·사후 테스트, 현업 과제 제출, 상사 피드백 등 평가 방식을 미리 설계한다.
설계 단계의 핵심은 “목표–콘텐츠–평가의 정렬(Alignment)”이다. 목표와 무관한 콘텐츠, 평가 없는 교육은 실행 이후 효과를 증명할 수 없다.
3) 개발(Development): 콘텐츠와 자료 제작
설계가 끝나면 실제 교육 자료와 콘텐츠를 제작한다.
교재, 사례집, 실습 가이드, 온라인 콘텐츠 등을 개발한다.
최근에는 영상·마이크로 러닝 콘텐츠·디지털 시뮬레이션이 중요해지고 있다.
현업 전문가를 참여시켜 실제 적용 가능한 사례를 담는 것이 효과적이다.
개발 단계에서 중요한 것은 현장 적합성이다. 교재는 멋지지만 현장에서 활용되지 못한다면 실패한 것이다. 따라서 “실무자가 바로 써먹을 수 있는 자료”를 중심으로 제작해야 한다.
4) 실행(Implementation): 학습 경험 제공
이제 교육이 실제로 운영된다.
- 학습자의 몰입: 아이스브레이킹, 참여형 활동, 실습을 통해 적극적 참여를 유도한다.
- 환경 조성: 교육 장소, 온라인 플랫폼, 장비 지원 등 학습에 방해 요소가 없도록 관리한다.
- 강사의 역할: 단순한 지식 전달자가 아니라 퍼실리테이터로서 학습자 간 상호작용을 촉진한다.
예를 들어 신입사원 온보딩에서는 단순한 회사 소개 강의 대신, 조별 프로젝트나 현장 견학을 포함시켜 실제 경험과 연결되도록 설계한다. 실행 단계에서의 작은 차이가 학습자의 기억과 행동 전환에 큰 영향을 준다.
5) 평가(Evaluation): 효과 검증과 환류
교육훈련은 실행으로 끝나지 않는다. 효과를 검증하고 개선점을 환류하는 과정이 뒤따라야 한다. 대표적인 모델은 커크패트릭(Kirkpatrick) 4단계 평가모형이다.
1. 반응(Reaction): 참가자가 교육에 만족했는가? (만족도 조사)
2. 학습(Learning): 무엇을 배웠는가? (사전·사후 테스트, 과제 평가)
3. 행동(Behavior): 현업에서 실제 행동이 바뀌었는가? (상사 피드백, 업무 성과 분석)
4. 성과(Result): 조직 차원의 성과에 기여했는가? (매출 향상, 비용 절감, 품질 개선 등)
평가는 단순히 점수를 매기기 위한 것이 아니다. 교육이 현업에서 성과로 연결되도록 환류 장치를 마련하는 과정이다.
6) 실제 사례: 한 기업의 신입사원 교육 프로세스
국내 전자부품 기업 A사는 신입사원 온보딩을 ADDIE 모형에 따라 운영했다.
- 분석: 신입사원 설문을 통해 “회사 철학에 대한 이해 부족”과 “현업 적용 어려움”을 확인.
- 설계: ‘비전·핵심가치 이해 → 직무별 기본 역량 학습 → 현업 적용 프로젝트’ 3단계 구조로 설계.
- 개발: 온라인 콘텐츠(기업 역사, 제품 지식)와 오프라인 실습(생산라인 견학, 문제 해결 워크숍)을 결합.
- 실행: 팀별 프로젝트를 수행하고, 발표 시 현업 멘토가 직접 피드백 제공.
- 평가: 프로젝트 결과와 상사 코칭 보고서를 통해 ‘문화 적응도’와 ‘직무 이해도’를 측정.
결과적으로 교육 종료 6개월 후 이직률이 크게 낮아지고, 현업 배치 후 적응 속도가 빨라졌다. 이는 교육훈련이 단순히 지식 전달이 아니라 문화 내면화와 행동 변화를 이끌어낸 사례다.
정리
교육훈련 프로세스는 분석–설계–개발–실행–평가의 순환 체계로, 각 단계가 유기적으로 연결되어야 한다. 분석 없는 설계, 평가 없는 실행은 형식적 이벤트로 전락한다. 반대로 치밀한 요구 분석과 정렬된 설계, 현장 친화적 실행, 체계적 평가와 환류가 결합될 때 교육은 사람과 조직의 성과를 동시에 향상시키는 전략적 도구가 된다. HRD 담당자는 이 프로세스를 통해 교육을 관리가 아닌 미래 설계의 언어로 만들어야 한다.
⑥ HRD와 조직문화
교육훈련은 흔히 직무 수행 능력을 높이기 위한 수단으로 이해되지만, 실제로는 그 이상의 의미를 갖는다. 교육은 조직의 문화와 철학을 전파하고 내면화하는 가장 강력한 장치다. 눈에 보이지 않는 문화적 DNA는 강의실, 워크숍, 사내 학습 활동을 통해 구성원의 행동으로 구체화된다. 따라서 HRD와 조직문화는 별개의 영역이 아니라, 서로를 보완하며 발전하는 관계다.
1) 교육훈련은 문화의 전파 통로
조직문화는 단순히 사훈(社訓)이나 벽에 걸린 액자가 아니라, 구성원 개개인의 일상적 행동에 담긴 가치관이다. 이를 가장 체계적으로 전달할 수 있는 수단이 바로 교육이다.
- 신입사원 교육: “우리가 어떤 조직이며, 무엇을 중시하는가”를 전하는 첫 관문이다.
- 리더십 교육: 관리자가 조직의 가치를 체화하고, 이를 팀원에게 전파하는 매개 역할을 하도록 돕는다.
- 워크숍: 구성원 간 토론과 협업 과제를 통해 문화적 키워드(신뢰, 협력, 혁신 등)를 체험하게 한다.
예를 들어 어떤 기업은 신입사원 온보딩 과정에서 단순히 규정과 절차를 교육하는 것이 아니라, “고객 최우선”이라는 가치를 실제 사례와 스토리텔링을 통해 전파한다. 신입사원은 지식만이 아니라, 회사가 중요하게 여기는 태도를 몸소 배우게 된다.
2) 리더십 교육과 문화 내면화
조직문화가 실제로 현장에서 작동하려면 리더의 역할이 결정적이다. 아무리 훌륭한 슬로건이 있어도, 리더가 그 가치와 반대되는 행동을 보이면 문화는 쉽게 무너진다. HRD는 리더십 교육을 통해 관리자가 조직의 철학을 이해하고, 이를 팀 운영에 반영할 수 있도록 만든다.
가치 기반 리더십(Value-based Leadership) 프로그램은 리더가 조직 핵심 가치를 팀 목표와 연결하는 방법을 가르친다.
변화 리더십(Change Leadership) 과정은 급변하는 환경에서 리더가 어떻게 구성원의 저항을 줄이고, 새로운 문화를 정착시키는지를 다룬다.
리더십 교육은 단순히 기술을 배우는 시간이 아니라, 조직문화의 전달자와 촉진자를 길러내는 과정이다.
3) 사내 학습조직과 문화 강화
학습조직(Learning Organization)은 HRD와 조직문화가 결합된 대표적 모델이다. 구성원 스스로 학습 모임을 만들고, 지식을 공유하며, 서로의 성장을 지원하는 문화다.
사내 학습동아리: 직원들이 자율적으로 모여 관심 있는 주제를 학습하고 결과를 공유한다.
사내대학(Corporate University): 기업이 장기적 관점에서 핵심 가치와 전문성을 심기 위해 운영하는 교육 플랫폼이다.
지식 공유 플랫폼: 디지털 기반으로 누구나 자료를 등록·검색할 수 있도록 해 협력과 개방의 문화를 촉진한다.
이러한 제도는 “학습이 곧 일이고, 일이 곧 학습이다”라는 문화를 정착시키며, 교육을 조직문화의 일부로 만든다.
4) HRD가 문화 DNA를 강화하는 방식
HRD는 다음과 같은 방식으로 조직문화 DNA를 구체화한다.
1. 공통 경험 제공: 모든 직원이 같은 교육과 워크숍을 통해 동일한 메시지를 경험함으로써, 공통 언어와 행동 규범을 형성한다.
2. 스토리텔링 활용: 교육 과정에서 조직의 성공·실패 사례를 공유하여 가치의 실제적 의미를 전달한다.
3. 상징적 활동 설계: 사내 행사, 프로젝트 발표, 우수사례 공유 등 교육을 문화적 의식(ritual)으로 만든다.
4. 피드백 문화 확산: 교육 이후에도 상사와 동료가 피드백을 주고받으며 학습을 생활화한다.
이 과정을 통해 HRD는 문화가 단순히 선언에 머무르지 않고, 일상적 행동으로 확산되도록 돕는다.
5) 실제 사례
국내 한 유통기업은 “고객 감동”이라는 가치를 정착시키기 위해 모든 신입사원 교육에 ‘고객 입장 체험 프로그램’을 포함시켰다. 참가자들은 실제 고객으로 가장해 매장을 경험한 뒤, 개선 아이디어를 제안한다. 이 경험은 단순한 교육을 넘어, “고객을 최우선으로 생각한다”는 문화적 메시지를 생생하게 각인시킨다.
또한 글로벌 IT기업은 사내 학습 플랫폼을 구축해 직원 누구나 자신의 프로젝트 경험을 공유하도록 장려했다. 이는 “공유와 협업”이라는 조직문화가 교육을 통해 구체적 행동으로 정착된 사례다.
정리
HRD와 조직문화는 떼어놓을 수 없는 관계다. 교육훈련은 직무 능력 향상을 넘어 가치를 전파하고 문화를 내면화하는 과정이다. 신입사원 교육, 리더십 과정, 학습조직 운영, 사내대학 모두 HRD가 문화의 뿌리를 심는 도구다. HRD 담당자는 단순히 강의 일정을 운영하는 사람이 아니라, 조직문화의 설계자이자 촉진자다. 결국 HRD가 문화와 맞물려 작동할 때, 조직은 지속가능한 성장의 토대를 마련할 수 있다.
⑦ 최신 HRD 트렌드
HRD는 시대의 변화와 함께 진화한다. 과거에는 강의실 중심, 집체 교육 위주의 방식이 주류였다면, 오늘날의 HRD는 디지털 전환, 학습 민첩성, 가치 중심 경영과 맞물려 새로운 양상을 보이고 있다. 특히 MZ세대의 등장, AI와 메타버스 등 신기술, ESG·DEI 같은 사회적 요구가 교육의 주제를 바꾸고 있다. 지금 조직이 주목해야 할 HRD 트렌드는 크게 다섯 가지다.
1) 디지털 러닝의 확산
팬데믹을 기점으로 온라인 기반 학습은 선택이 아닌 필수가 되었다.
- LMS(학습관리시스템)는 기본, 이제는 LXP(학습경험플랫폼)으로 진화해 개인화된 학습 콘텐츠를 추천한다.
- 메타버스 교육은 가상공간에서 몰입형 학습을 가능하게 하며, 원격으로도 현장 체험에 가까운 경험을 제공한다.
- AI 기반 학습은 학습자의 수준과 성향을 분석해 맞춤형 콘텐츠를 제공하고, 학습 데이터로 성과를 추적한다.
예컨대 글로벌 컨설팅사는 직원들이 프로젝트 중 필요할 때 즉시 학습할 수 있도록 “On-demand Learning” 플랫폼을 운영한다. 이는 학습을 업무와 분리된 이벤트가 아닌, 업무 흐름 속의 자연스러운 과정으로 만든다.
2) 마이크로 러닝과 자기주도 학습
과거의 교육은 하루 종일 강의실에 모여 듣는 방식이 많았다. 그러나 이제는 짧고 간결한 학습(Micro Learning)이 주목받고 있다.
- 5~10분 단위의 영상, 카드 뉴스, 팟캐스트 형식의 학습 자료는 언제 어디서나 접근 가능하다.
- 구성원은 출퇴근길, 짧은 휴식 시간에도 필요한 지식을 습득할 수 있다.
- 학습자가 스스로 주제를 선택하고 학습하는 자기주도 학습(Self-directed Learning)은 HRD의 핵심 키워드가 되었다.
기업들은 더 이상 “정해진 커리큘럼을 따라오라”고 강요하지 않는다. 대신 학습자가 스스로 필요를 정의하고 학습 자원을 탐색하도록 지원한다. HRD 부서는 학습 큐레이터의 역할을 맡아 풍부한 콘텐츠를 제공하고, 길을 안내하는 역할로 변화하고 있다.
3) 러닝 아질리티(Learning Agility)
오늘날 HRD는 특정 지식이나 기술보다 빠르게 배우고 적용하는 능력, 즉 러닝 아질리티를 강조한다.
새로운 상황에 맞춰 학습하고, 기존 방식을 유연하게 수정할 수 있는 역량이 필요하다.
이는 곧 개인의 커리어 생존력과 직결된다.
예를 들어, AI 기술이 급속히 발전하면서 마케터는 데이터를 해석하고 AI 툴을 활용하는 법을 배우지 않으면 경쟁에서 뒤처진다. 하지만 모든 세부 기술을 다 알 수는 없다. 결국 중요한 것은 새로운 것을 빠르게 습득하고, 현업에 적용하는 민첩성이다. HRD는 이제 단순한 지식 제공자가 아니라, 학습 민첩성을 키우는 코치로 자리 잡아야 한다.
4) ESG·DEI와 연계된 교육 확대
기업의 교육 주제는 점점 사회적 가치와 연결되고 있다.
- ESG(Environment, Social, Governance) 경영 확산과 함께 환경·윤리·지속가능성 관련 교육이 강화되고 있다.
- DEI(Diversity, Equity, Inclusion) 교육은 다양성과 포용성을 존중하는 문화를 확립하기 위해 필수 과정이 되었다.
- 인권 감수성, 젠더 이슈, 세대 간 이해와 협력 등이 교육 콘텐츠에 포함되고 있다.
이는 단순히 사회적 압력에 대한 대응이 아니라, 조직의 경쟁력을 높이는 요소로 작동한다. 다양성을 존중하는 조직은 혁신력이 높고, ESG를 내재화한 기업은 장기적 신뢰를 얻는다.
5) 글로벌 HRD 사례
글로벌 선도 기업들은 HRD를 전략적 무기로 활용하고 있다.
- 구글(Google): 직원들이 업무 시간의 일부를 자기주도 학습과 프로젝트에 투자할 수 있도록 지원, 혁신 문화 확산.
- 마이크로소프트(Microsoft): “Learn it All” 문화를 강조하며, CEO부터 신입까지 끊임없는 학습자가 되도록 독려.
- 삼성전자: 글로벌 삼성리더십센터(SLC)에서 전 세계 인재를 대상으로 리더십·미래 기술 교육을 제공, 글로벌 공통 가치 확산.
이들 사례의 공통점은 HRD를 단순한 직원 복지가 아니라 조직 전략의 핵심 축으로 바라본다는 것이다.
정리
최신 HRD 트렌드는 디지털 러닝, 마이크로 러닝·자기주도 학습, 러닝 아질리티, ESG·DEI 연계, 글로벌 사례로 요약된다. 이 흐름 속에서 HRD 담당자는 교육을 운영하는 관리자에서 학습을 설계하고 미래를 준비하는 전략가로 변모하고 있다. 결국 HRD는 단순한 지식 전달이 아니라, 사람과 조직이 빠르게 변화하는 세상에서 살아남고 성장하는 힘을 제공하는 플랫폼이다.
⑧ 실습/체크리스트
HRD의 개념과 프로세스를 이해했다 하더라도, 실제로 적용해 보지 않으면 쉽게 감이 오지 않는다. 학습자가 직접 경험을 통해 점검하고, HRD 담당자가 스스로에게 질문을 던져보는 실습은 이해를 구체화하는 좋은 방법이다. 다음의 실습과 체크리스트는 독자(취업준비생, 신입사원, HR 담당자)가 각각의 위치에서 활용할 수 있도록 설계되었다.
1) 자기 점검: “내가 받은 교육은 어떤 목적을 가졌는가?”
- 최근 참여한 교육·강연·워크숍을 떠올려 보자.
- 그것이 직무 능력 향상을 위한 것이었는가, 태도 변화를 노린 것이었는가, 아니면 조직문화 강화를 목적으로 한 것이었는가?
- 한 문장으로 정리해 본다면 그 교육은 나에게 어떤 메시지를 남겼는가?
� 이 연습을 통해 교육이 단순한 지식 전달이 아니라 다양한 목적을 가진 전략적 활동임을 깨닫게 된다.
2) 미니 교육훈련 기획 실습
가상의 상황을 설정하고 간단한 교육훈련을 설계해 본다.
- 상황: 우리 부서에서 협업 과정에서 갈등이 잦다.
- 교육 목표: 팀원들이 효과적으로 의사소통하고 갈등을 해결할 수 있도록 한다.
- 핵심 콘텐츠: 경청 스킬, 피드백 대화법, 갈등 해결 단계별 프로세스.
- 방법: 롤플레잉, 그룹 토론, 사례 분석.
- 평가: 교육 후 실제 프로젝트에서 협업 만족도 설문 실시.
� 이 과정을 통해 교육훈련은 막연한 강의가 아니라, 문제 해결을 위한 체계적 설계임을 확인할 수 있다.
3) HRD 담당자가 점검해야 할 5가지 질문
HRD 실무자가 프로그램을 기획·운영할 때 반드시 던져야 할 핵심 질문들이다.
1. 필요성: 이 교육은 진짜 필요한가? 문제의 원인이 역량 부족이 맞는가?
2. 설계: 학습 목표와 콘텐츠, 평가 방식이 서로 정렬되어 있는가?
3. 실행: 학습자의 몰입을 끌어낼 수 있는 참여 방식이 포함되어 있는가?
4. 효과: 교육이 끝난 후 어떤 행동 변화와 성과 지표로 이어질 것인가?
5. 환류: 교육 결과를 어떻게 개선에 반영할 것인가?
� 이 질문은 교육훈련을 단순한 이벤트에서 성과 지향적 학습 경험으로 전환시킨다.
4) 개인을 위한 체크리스트
마지막으로 독자가 HRD를 학습하는 과정에서 스스로 활용할 수 있는 간단한 체크리스트다.
□ 나는 최근 6개월간 어떤 교육을 받았는가?
□ 그 교육에서 실제로 업무에 적용한 것은 무엇인가?
□ 내가 필요로 하지만 아직 받지 못한 교육은 무엇인가?
□ 나는 자기주도 학습을 위해 어떤 자원을 활용하고 있는가?
□ 교육을 통해 내가 성장했다고 느낀 순간은 언제였는가?
� 이 체크리스트를 통해 학습자는 스스로의 성장 여정을 점검할 수 있다.
정리
실습과 체크리스트는 HRD를 이론에서 현실로 끌어내는 도구다. “교육의 목적은 무엇이었나?”, “어떻게 기획해야 하나?”, “어떤 질문을 던져야 하나?”라는 자기 점검을 통해, 교육훈련은 단순한 행사가 아니라 성장과 변화의 촉진제임을 체감할 수 있다.
⑨ 정리 메시지
HRD는 단순한 교육이나 강의 일정 관리가 아니다. 그것은 사람과 조직이 동시에 성장하기 위해 설계된 전략적 장치다. 교육훈련을 통해 구성원은 새로운 지식을 배우고, 태도를 바꾸며, 조직의 가치와 문화를 내면화한다. 경력개발은 개인의 미래를 설계하게 만들고, 조직개발은 변화하는 환경 속에서 집단이 더 강한 적응력을 가지도록 돕는다.
오늘날 HRD는 더 이상 “있으면 좋은 제도”가 아니다. 기술 변화와 글로벌 경쟁, 사회적 요구가 거세지는 시대에 HRD는 생존과 성장의 필수 조건이다. 교육은 비용이 아니라, 미래를 준비하는 투자이며, 그 효과는 단기 성과를 넘어 장기적 경쟁력으로 이어진다.
따라서 HRD 담당자는 단순히 프로그램을 운영하는 관리자가 아니다. 그는 성장의 설계자이자 촉진자, 조직의 문화와 비전을 학습 경험 속에 녹여내는 전략적 파트너다. 한 번의 교육, 한 장의 교재, 한 차례의 피드백이 누군가의 태도와 행동을 바꾸고, 이는 곧 조직 전체의 성과를 변화시킬 수 있음을 잊지 말아야 한다.
이 장을 마치며 독자에게 전하고 싶은 메시지는 분명하다. HRD는 사람을 가르치는 일이 아니라, 사람과 조직이 함께 미래를 만들어가는 과정이라는 것이다. 교육훈련을 바라보는 관점을 단순한 지식 전달에서 벗어나, 성장과 변화의 플랫폼으로 확장한다면, 우리는 더 강하고 지속가능한 조직을 설계할 수 있을 것이다.
