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계정을 잊어버리셨나요?

by 한창훈 Jul 17. 2019

조직개발을 생각하다.

논문으로 읽는 '성과를 만드는 행복한 조직' 만들기.

OD

(Organizational Developmen, 조직개발)

그게 뭐야?

이런 조직은 효율적으로 작동한다. 다만 두가지 문제점. 형님이 사라지면 조직도 와해된다. 이익이 없으면 등에 칼 꽂는 일이 발생한다. @.@;;;;

조직 개발.

일단 개발하는거다. 개발하는 대상이 조직인거다.

HRD - HR(Human Resource,인적자원)를 개발하는 것이다.
CD - Career (경력)을 개발하는 것이다.
OD - Organization(조직)을 개발하는 것이다.

그럼 왜 OD가 필요한거냐? 직장생활 경험이 있다면 한번쯤은 생각해 봤을 것이다.

"혼자하고 말지"

내 말대로 따라주지 않는 부하직원, 말도 안되는 지시를 내리는 상사, 무책임하게 떠넘기기 좋아하는 동료를 만나면 이런 생각이 불쑥불쑥 들게 된다. 그렇다. 함께 일을 하려면 여러가지 불편함이 뒤따른다. 한마디로 짜증난다. 왜? 일단 성격이 맞지 않는다. 권력관계가 있다. (예전에는 권력관계의 하층민?만 괴로웠지만 요즘에는 권력자들도 나름 민초들의 눈치를 본다.) 자유가 없다. 맞춰야 한다. 때로는 가르쳐줘야 한다. 동의가 되지 않지만 하라니까 또는 대세니까 그냥 따른다. 선택권이 없다. 이외에도 수많은 불편함이 따른다.

그냥 1인 기업을 하면 편할 것을... 그런데 1인 기업도 실제로는 '임시적 조직'에 관여되는 경우가 많다. 100% 자기 혼자 할 수도 있지만 대체로는 더 큰 부가가치를 만들기 위해 (또는 살아남기 위해) 다른 이들과 협력을 한다. 더 많은 분야의 전문가, 구성원들과 협력할 수록 성과의 수준과 크기는 커질 수 있다.

그래서 '협력하는 1인 기업가' 가 되거나 '큰 조직의 협업하는 구성원'이 되어야 한다는 것이다.

회사를 다니든 회사를 때려치고 '사장님'이 되든 '협업 능력'은 중요하다.

조직개발은 다수의 사람들이 모여서 일할 때 지속적으로 성과를 낼 수 있는 '토양'이 되는 조직과 구성원을 바라본다. (성과가 중심이 아니다. 그 토양이다. 토양이 좋아지면 성과는 자라날 터.)

이걸 가만히 바라보니 흥미로운게 있었던 것이다.

개인이 모이면 그룹, 그룹이 커지면 조직. 그런데 조직이 되면서 이전과는 다른 특이한 특성이 보이더라는 거.

많은 '개인'이 모이게 되면 그냥 단순한 개인의 합이 아니라 전혀 다른 성질의 것이 되더라는 것이다.

이것을 가장 잘 설명해 주는 것이 복잡계 되시겠다. 복잡계를 이해하고 싶다면 아래의 링크를 참조해 보시기 바란다. 무려 1시간 48분이나 되는 옴니버스 강의!! 하지만 붉은 악마의 사례를 활용해서 이보다 쉽게 설명한 자료는 없지 않나 싶다.

https://www.youtube.com/watch?v=IcuwZVzNn2s

영상을 보는데 시간이 많이 걸리니 간단하게 하나만 짚어본다. 개인들이 모이고 모여서 어느정도 규모가 되면 '특이점'을 넘어 완전히 다른 성격의 무언가가 된다는 것이다. 워낙 많은 변수들이 '상호작용'을 하기 때문에 복잡계라는 이름을 붙여둔 것이다. 복잡계를 알아서 뭐하냐고? 일단 변화경영에 큰 도움을 받을 수 있다. (외부적인 변화가 이미 일상화 되어 있어 기업도 변화경영을 이해하지 않으면 살아남기 어렵다.)

혼돈의 가장자리로 조직을 끌고 가는 법, 특이점을 넘어가는 법, 복잡계인 조직을 바라보고 운영하는 법.

그리고 스마트워크.

스마트워크를 이해하고 적용하는데에도 조직개발이 필요하다.

네덜란드 출장시에 만났던 스마트워크 컨설턴트 Kramer씨에게 처음 들었던 스마트워크의 세가지 요소는 이렇다.

Brick, Byte, Behavior.

이후에 찾아보니 이 키워드들을 잘 정리된 글도 있었다.

http://cisr.mit.edu/blog/blogs/2015/06/05/four-pillars-digital-workplace/

Bricks, Bytes, Behavior, and Branding: Four Pillars of the Digital Workplace « Center for Information Systems Research - MIT Sl

cisr.mit.edu

간단히 살펴보면 이렇다. 외부적 변화에 유연하게 대응하고 자발적 성과를 내는데에는 공간, 기술, 사람이 변화해야 한다.

공간은 자율좌석제를 비롯하여 사무환경을 바꾸는 것

기술은 ERP, 인트라넷등의 기술적 도구를 바꾸는 것

그럼 사람은? 구성원들의 인식을 개선하고 가치를 재확인하며, '자율성'을 갖도록 해주는 것.

보통 사람에 관련된 부분이 가장 어렵고 오래 걸린다고 한다. (유럽에서도 적게는 3,4년이 걸렸다고 말할 정도)

그럼 '인적 요소'를 어떻게 개발해야 할까?

당연히 그건 HRD의 영역이다. 그런데 다시 생각해보니 스마트워크는 개인의 차원이 아니라 조직의 차원에서 접근하는 것이었다. 한마디로 구성원들에게 '너네가 생각을 바꿔라, 자발성을 가져라'라고 말하는 접근법이 아니라는 것이다. (물론 이러한 접근법도 필요하지만, 동시에 더 큰 시스템적인 영역을 바라보아야 한다는 것이다.) 환경을 바꾸고 정책을 바꾸고, 소통의 장을 제대로 마련함으로서 개인들이 자연스럽게 바뀔 수 있는 '시스템'을 만드는 것이 필요했다. 그래서 도달한 결론이 OD였다. (헉헉.. 거참 설명 길게도 한다...)

마침 쿠 퍼실리테이션 KOOFA 에서 OD 전문가 과정 2기를 개강하는 시점.

쿠, 구기욱 대표님을 만나서 얘기를 나누었다.