OD, 너는 어디서 왔니?
OD에 관계되는 여러가지 논문과 이론 소개
Where Did OD Come From?
by Warner Burke
조직개발은 그보다 이전에 등장한 많은 이론과 연구에 도움을 받고 있다.
심리학, 교육학, 경영학 등 수많은 어른들?? 사이에서 태어난 조직개발. 그 혈통과 족보를 간단하게 살펴보는게 예의상 순서이지 싶다.
일단 조직개발 탄생의 배경이 되어준 세가지 키워드를 살펴보며 시작해보자.
1. Sensitivity Training (민감성 훈련)
2. Sociotechnical systems (사회기술적 시스템)
3. Survey feedback (설문과 피드백)
1. Sensitivity Training (민감성 훈련)
Conneticut Stat Inter-Racial Commission (이름 참 길기도 하다.) 에서 MIT교수 Kurt LEWIN (이분도 뒤에 자주나오는 분이다. OD의 아버지시라고, 그럼 엄마는? 나중에 찾는걸로..) 교수에게 워크샵 의뢰를 했다.
Community Leadership, Interracial relationship이라는 주제로 훈련 워크샵을 해달라고 한것.
당시의 보통 워크샵이 그렇듯 강의, 역할 훈련, 일반적 집단 토의를 중심으로 진행을 했다.
그날 저녁에 연구진과 강사진이 모여 그날의 강의와 참가자 태도를 평가하는 시간이 있었다.
그런데 참가 스탭중 집이 멀어서 현장 숙소에 머물게 된 사람들이 (할 일도 없고 해서 인지 모르겠지만) 그 저녁 회의를 참관해도 되겠냐고 문의를 했다고 한다. 그 문의에 대부분 회의적 반응이었는데, LEWIN은 그들도 오면 뭔가 더 배울게 있지 않겠냐 싶어 좋다고 했단다.
결론적으로 말하면 참가자였던 스텝이 그 평가 피드백 미팅에 함께하면서 놀라운 일이 벌어졌다고 한다.
참가자들의 행동에 대해서 다른 시각과 해석을 말해주고 반론을 제기하면서 놀라운 발견들이 이어졌다고 한다. 이런 대화를 통해 알게 된 것.
나의 행동이 다른 이들에게 이런 영향을 주는구나
나의 행동을 이런 식으로 다르게 해석하는 사람도 있구나.
이런 식으로 사람들이 자신의 언행에 대해 민감하게 (sensitive) 관찰을 하게 된 것이다. 새로운 형식의 학습 방법을 발견하게 된 것이다.
기존의 방식이 강사 --> 참가자 로 일방적 형식을 띠었다면, 참가자 - 참가자 간의 상호작용으로도 많은 학습과 발견이 일어난다는 것을 알게 된 것이다.
물론 형식상으로는 강의에서도 중간 중간 소그룹 토의가 있지만, 이건 근본적으로 다르더라는 것이었다.
즉, 참가자가 서로의 행동에 대한 피드백을 얻고 그게 학습 재료가 되더라는 것이다. 더 나아가 그룹에서의 행동, 그룹간의 관계성에 대해서도 학습이 일어나는 효과가 생기더라는 것이다.
2. Sociotechnical systems (사회기술적 시스템)
새로운 장비(도구)가 도입되면 즉각적으로 생산성이 향상될거라 착각하면 안된다는 것이다.
왜?
신기술이 도입되면 일이 분절되고 개인화된 업무가 늘어날 수 있다는 것이다. 그래서 협력 수준이 오히려 떨어진다는 것이다. (이로 인해 경쟁까지 생길 수도 있다.)
놀라운 기술이 도입되면 사람도 다 필요없고 조직의 모든 문제를 해결하거나 생산성이 완벽해질 거라 생각할 수 있는데, 사실은 기술도 전체 조직의 한 요소 (subsystem) 라는 것을 기억해야 한다. 그래서 기술이 조직 전체와 어떻게 연결되고 상호작용할 수 있는지를 고려해야 한다.
그러니 신기술이 도입된다면 그에 따라 변화되는 부분을 생각하고 새로운 협업 방식이 어떠해야 하는지를 논의해야 하더라는 것이다.
신기술이 빠르게 도입되고 도태되는 지금의 상황에도 유의미한 부분이다.
3. Survey feedback (설문과 피드백)
OD는 조직의 이면에서 작동하는 심리를 연구하는 조직 심리학 (organizational psychology)의 영향을 많이 받을 수 밖에 없다. 그 대표적인 영역중 하나가 '구성원들의 의견을 청취' 하는 방식인 설문과 피드백이라는 것이다.
이렇게 세가지 요소가 OD의 탄생에 큰 영향을 미쳤다는 것이다.
이 세가지를 종합해 보니 이런 것 같다.
'구성원들의 의견이, 참여가 중요하다.'
왜? '구성원들이 결국 성과를 만들어 내니까' 그러니 리더의 가르침과 통찰에만 의존하거나, 새로운 기계, 기술에만 의존하려 들지 말고 구성원들의 잠재력을 조직 차원에서 끌어올리라는 것.
조직개발에 연관되는 이론들
흑 ... 이론이라니요 .. 어려운 거 아니예요? 내 표정이 저 소녀의 표정과 같구나 .. 조직개발에 관련되는 이론들은 어떤 것들이 있을까?
어떤 과정을 거쳐 OD라는 것이 만들어졌을까? 본격적으로 OD를 디벼보기 전에 그 유래와 배경, 필요한 관련지식을 알아보자.
속속들이 하나하나 제대로 살펴보려면 대학원 한학기를 다녀야 할 수준이다. 여기서는 OD라는 여정을 떠나기 전에 숙지사항을 알아보는 정도의 가벼운 마음으로 시작해도 무방하겠다 생각한다.
(물론 내 나름의 위안을 위해 하는 말이다...)
논문의 맨 마지막에 실린 아래 도표가 전체의 결론이나 다름없다.
참으로 친절한 써머리, 개인 - 그룹 - 시스템이라는 세개의 단계에 나눠서 보여주고 있다. 개인차원 이론 4개, 그룹차원 이론 3개, 시스템차원 이론 3개,
4-3-3으로 구성되어 있다고 보면 된다.
막바로 들어가보자.
A. 개인차원
1. 매슬로우의 욕구 5단계 (Need Theory - Maslow and Herzberg)
인간은 아래에 있는 기본적인 욕구에서 시작해 자아 실현이라는 상위의 욕구를 만족시키려 한다. 그런데 아래의 것이 충족되지 않으면 위에 것을 지향할 수가 없다. 미충족된 욕구는 동기를 이끌어 낼 수 있다.
그러니 불만이라는 것은 나쁜게 아니라 보기에 따라 변화의 소중한 시작점이 될 수 있는 것이다.
오히려 회사가 잘 나가기 시작하고 구성원들이 편하다고 느낄때가 역설적으로 가장 위험한 때일수 있다.
가장 중요한 것은 기본적 욕구 충족을 시켜주면 충성도와 동기 수준이 올라갈 것이라 착각하면 안된다는 것이다.
사람들은 상위 수준의 욕구를 충족할 때만이 진정한 만족을 얻고 동기가 유지된다.
(우리가 구글 등에서 보는 맛있는 간식, 화려한 점심식사등이 본질적 동기 수준을 높이지는 못한다는 것)
그렇다면 우리 조직 구성원은 어느 수준에서 배가 고픈지를 알아보면 도움이 되지 않을까 싶다.
2. 기대이론 (Expectancy Theory - Lawler and VrooM)
이 이론은 세가지를 전제한다.
a. 사람들은 뭔가 일을 하면, 그에 따른 결과나 보상이 있을 거라 생각한다.
b. 사람들마다 원하는 보상이 다르다. (돈, 칭찬, 기회, 권한 등)
c. 성공가능성은 행동에 영향을 준다. (너무 어려운 건 시도조차 않는다.)
그래서 이걸 뒤집으면 이렇다.
사람들은 언제 동기부여가 될까?
a. 내가 일을 하면 모종의 보상이 있을거라는 기대
b. 그 보상이 내가 원하는 것이리라는 기대 (뽀나스를 원했는데 칭찬과 함께 더많은 일 주기 없기)
c. 하고자 하는 일에 상응하는 능력이 있음.
3. 직무 만족 (Job Satisfaction - Hackman and Oldham)
직무만족에 영향을 주는 요소를 요약하면 세가지
a. 일자체가 의미가 있다.
b. 일과 성과는 내 책임이다.
c. 성과에 관한 지식, 피드백 (인정, 칭찬)
4. 긍정적 행동 강화 (Positive Reinforcement - Skinner)
잘한 행동은 칭찬해 주되 잘못한 것은 벌하지 말라.
잘한 것에 초점을 맞추고 피드백을 줌으로서 그 행위가 반복될 수 있도록 하라.
잘못한 것을 벌하면 일시적인 효과만 있을 뿐이다.
잘한 행동이 반복 강화된다면, 강화 장치가 다양하게 작동한다면 잘한 행동이 지속될 것이다.
B.그룹 차원
5. 변화 초점을 그룹으로 (The Group as the Focus of Change - Lewin)
개인의 행동은 단지 개인의 성향, 동기, 욕구에 그치지 않는다.
개인의 행동은 그가 속한 환경, 상황과 늘 상호작용한다.
Participation in determining a goal is more likely to create its own forces toward accomplishing it than is a situation in which goal determination is imposed by others.
목표 수준 결정 단계에 참여하는 것은, 타인에게 받는 목표에 비해 내재적 힘(동기)를 만들어 낸다.
이건 필자가 코칭에서 배웠던 전제조건과 일치한다.
100점 짜리 해결책을 외부인이 준것보다, 60점이더라도 내가 찾은 해결책이 실행지수가 높다는 것.
선생님이 100% 맞는 말을 해가면서 설득력 있게 학습 목표를 제시했다고 치자. 아이들이 선생님을 좋아하기도 하고 워낙 선생님이 말씀을 잘하시고, 선생님의 권위도 있으니 목표 설정에 문제는 없다.
하지만 아이들이 직접 학습 목표를 함께 토의하고 결정 과정에 참여한다면?
그 목표를 달성하고자 하는 의욕이 수준이 달라진다는 것이다. 왜? 책임감을 나눠가졌으니까.
변화에 대하여,
변화에는 Driving force / Restraining force가 있다. (쉽게 말해 작용과 반작용)
따라서 Driving 요소를 강화해 주거나 Restraining 요소를 줄여주는 노력이 있어야 변화가 일어난다.
변화가 일어난 후의 특정 상황에서도 이 두 힘은 여전히 공존한다.
그룹은 바꾸지 않으면서 개인에게 바꾸라 하면 안된다.
변화의 핵심 레버리지는 그룹이다. 그룹의 표준과 행동양식을 바꾸는 작업이 먼저다.
그룹의 표준이 바뀌지 않으면 개인은 그 표준에서 벗어날수록 심하게 저항한다.
그룹의 표준 자체가 바뀌면 개인과 그룹 표준간 갈등으로 인한 저항은 사라진다.
6. 그룹을 통한 가치변화 (Changing values Through the Group - Argyris)
Mr. Argyris는 하나의 카테고리로 전문성을 한정지을 수 없는 사람이라 한다. (다재다능, 욕심쟁이 우후훗)
대체로 Argyris는 Interpersonal, group behavior, brhavioral change within a group context 에 관심이 많았다고 한다.
Argyris,사람이 여럿 모이면 뭔일이 어떻게 벌어지는지에 대한 연구를 많이한 사람
여기에 그의 연구를 연대기식으로 많이 알려주는데, 눈에 띄는 것 한가지만 짚고 넘어가겠다.
신봉이론 (Espoused theory) vs. 실제행동 (Theory in action)
사람들은 비전과 가치를 내세우지만 실제 행동은 따라주지 못하는 경우가 많다.
"나 원래 민주적이잖아 뭐든지 말해"라고 늘상 말하고 다니지만 정작 뭔가 불만을 얘기하면 "거 사람이 왜 그렇게 부정적이야? 스스로 잘하면 되잖아?"하는 식으로 면박을 주는 식이다.
그런데 이러고 다닌다는 걸 너님만 모르는 경우가 많다는 것이다.
희망적인 것은 본인이 그러고 다닌다는 것을 알기만 한다면 그 간극을 줄이려는 노력은 자연스럽게 하게 된다는 것이다. (다만 그런 너님의 문제를 누가 어떻게 알려줄거냐는 현실적 숙제는 남는다. 고양이 목에 누가 방울을 달껴?)
7. 집단 무의식 (The group unconscious - Bion)
BION의 연구는 매우 흥미로운 집단 무의식을 다룬다.
기본적으로는 합리성을 추구하는 의식, 합리적이지는 않은 무의식의 개념을 바탕으로 하는데 이런 단순한 이분법에 그치지는 않는다고 설명한다. 이 두가지 동시에 작용하는 경우가 많다는 것이다.
(개인의 무의식 차원도 마찬가지로 합리적 두뇌의 생각과 무의식적 충동이 항상 공존하고 싸우니 집단에서도 그러하리라는 생각이 들기는 한다.)
그룹은 Work group (합리적) , Basic assumption group (비합리적) 으로 나뉜다고 한다.
그중에 Basic assumption group에는 세가지 유형이 있다고 한다.
a. Dependency group (의존적)
b. Fight-flight group (싸울까 튈까)
c. Pairing group (짝짓기)
a. Dependency group (의존적)
카리스마 있는 지도자가 있고 구성원은 그 그늘막에서 살아간다. 이게 나쁘게 발현이 되면 사이비 종교다. 신도들은 무조건적으로 지도자를 추종한다. 심지어 지도자의 악행이 드러나도 의존적 관계 때문에 그를 떠나지 못한다.
b. Fight-flight group (싸울까 튈까)
그룹을 스스로가 보호해야 한다는 위기감이 있다. 생존을 위해서는 뭔가 행동을 해야 한다. 위기에 대해 싸우거나 누군가를 희생하더라도 얼른 도망가거나. 그래서 리더에게 요구되는 것은 싸울지 도망갈지를 빨리, 명확하게 결정하는 것이다.
c. Pairing group (짝짓기)
그룹의 목적이 새로운 메시아를 '만들어' 내는 것이다. 그러기 위해 구성원들이 보통 둘씩 짝을 짓는다고 한다. 이 둘의 관계는 남남, 여여, 남녀일 수 있는데 그 속성상 성적 관계라고 한다. 이에 대한 상세한 내용은 잘 이해가 가지 않았다. (영어 번역의 문제보다는 배경맥락 이해가 부족한 듯하다. 공부부족을 절감하는 뼈아픈 순간 ..)
C.시스템 차원
8. 참여적 관리, 유일한 최고의 방법 (Participative Management, The One Best Way - Likert)
먼저 Likert의 대표적 개념을 두가지 소개한다.
Linking pin
구성원은 직원이면서 '동시에' 리더인 구조. 수평적이면서도 수직적일 수 있는 조직구조의 개념.
특히 Linking pin의 역할을 하는 사람은 조직의 소통과 갈등해결에 도움을 줄 수 있는 존재라는 것.
조직 디자인의 네가지 모델
Autocratice (독재)
Benevolent autocratic (은혜로운 독재)
Consultative (상담적인)
Participative (참여적인)
물론 네번째, 참여적인게 제일 좋다는 주장이다.
이 두분은 어떤 조직을 만들었을까? 내 생각에는 .... 북한 (독재 또는 은혜로운 독재), 미국 (오바마때는 상담적이었었는데 이번에는 ... 독재?) Likert는 7가지 조직의 기능이 위의 네가지 모델 중 어디에 해당되는지를 조사했다.
(7가지 기능은 리더십, 동기부여, 소통, 상호작용, 의사결정, 목표설정, 통제 )
이를 통한 저작물이 'Profile of Organizational Charateristics' 이다.
9. 그때 그때 달라요 (It all depends - Lawrence and Lorsch)
조직구성은 중앙집권적 피라미드여야 하나? 아니면 탈 중심화 되어야 하는가?
이미 우리는 답을 알고 있다.
It depends - 그때 그때 달라요.
근데 뭐에 따라, 어떤 요인에 의해 달라져야 하는가? 하는 의문이 남는다.
가장 중요한 요인은 조직을 둘러싼 환경이다. 당연한 얘기지만 환경이 복잡할 수록 탈 중심화되고 유연해야 한다는 것이다. 앞으로의 시대가 더 복잡하고 빠르게 변화한다고 가정한다면 조직은 결국 탈중심적이고 유연해야 한다는 논리가 성립될 수도 있을 듯 하다.
이런 탈중심적인 조직에서는 갈등이 더 많이 일어날 여지가 있으므로 이를 잘 관리해야 한다는 것이다.
여기서 주장하는 것은 단하나의, 최고의 조직 구조란 존재하지 않는다는 것이다. 오히려 외부상황, 시장, 고객의 변화에 보조를 맞춰가야 한다는 것이다.
그래서 그의 이론은 이런 이름을 얻었다.
Differenciation - Integration (분화냐 통합이냐)
Contingency theory (비상대책 이론)
10. 가족 같은 조직 (The organization as a Family - Levinson)
가족같은 조직. ('가'가 빠지면 안된다.)
실제로 조직이 가정과도 유사성을 가졌다는 점에 주목했다고 한다. (사장님은 아빠같은 존재 뭐 이런거다.. 예전에 농담하듯 그런 얘기를 했는데 이것도 이론에 있다뉘.. ㅋㅋ)
조직도 개인처럼 성향을 가지고 있다는 점. 그리고 노사간에 심리적, 암묵적 계약이 존재한다는 부분들은 동의가 되면서 동시에 매우 흥미로운 관점이었다.
이런 배경을 고려했을 때 조직 진단에 '조직의 역사'가 중요 요소라고 말하는 것은 쉽게 이해가 된다.
(부부싸움 상담에서도 지금까지 있었던 일을 차근차근 듣는게 중요한 작업이니까)
실제로 Levinson은 심리상담의 원리를 조직에 적용했다고 한다. 예를 들어
a. 조직의 심리적 역동을 깊이 빠져들어 느껴본다.
b. 조직의 그간의 역사를 통사적으로 읽어내야 한다.
c. 조직의 성격을 결정하고 또한 바꿀 힘이 있는 짱님들부터 상대해라
d. 조직의 스트레스 요소와 구성원들의 스트레스 대응방식에 특히 주목하라.
이상으로 10가지 관점을 모두 살펴보았다.
이 논문의 써머리에 이런 표현이 나온다.
At the risk of oversimplification .. (과도한 단순화라는 위험을 감수하고...)
여러분이 읽은 이 글은 이 단순화된 내용을 더 단순화한 위험천만 짓의 결과물이다.
따라서 참고적으로, 비평적으로 읽어보셨기를 바란다.
다만 글을 쓰고 나서 스스로 만족한 것 하나는 OD역사의 전체 큰 그림을 흘낏 (정말 흘낏) 볼수 있게 되었다는 점이다.
뭐, 이후에는 세부적인 내용들을 공부할 거니까. 일단 큰 그림을 그려본 것으로 만족.
다음편에 뵙겠습니다.
Organization Development (Joan V. Gallos, Editor) 에 기초하여 쿠퍼실리테이션 OD전문가 훈련에 참여하면서 필자의 주관적 이해를 바탕으로 쓴 글입니다.
글에 대한 의견, 비평, 질문 환영합니다.
