고객을 이해하는 방법
고객과 만나는 첫 순간
모든 만나는 사람들이 전부 매출로 이루어진다면 정말 행복하겠지만, 고객과의 만남이 매출로 이어지기 위해서는 정말 수많은 상황이 딱 맞아떨어져야지만 고객이 되고 - 매출로 이어질 수 있습니다. 특히, 컨설턴트에게 있어서 "매출"이라는 것은 고객이 어떠한 상황에 어려움을 겪고 있으며, 그 어려움에 대한 해결책을 제시해 줄 수 있는지에 대한 준비가 있어야지만 다음 단계로 넘어갈 수 있습니다. 즉, 고객은 필요하지 않은 상황인데 억지로 컨설팅을 받아보라 할 수도 없는 노릇이며, 고객은 정말 필요로 한 상황이지만 해당 영역이 전문 영역이 아니라면 매출로 확대되기 어려울 수 있습니다.
저 같은 경우는 컨설팅으로 전업하기 이전에는 주로 관리회계에 국한되어 업무를 수행하였습니다. 그러니 저의 이전 경력에 맞추어 컨설팅을 해야 한다면 어느 정도 사업이 성숙해진 이후의 회사를 대상으로 "사업부제"나 "부문별 구분 손익"과 같은 내용에 대해서만 컨설팅을 수행해야 한다는 제한사항이 발생합니다. 물론, 그 분야에 대해서는 제가 정말 잘 아는 분야이며, 전문적인 분야이니 만큼 제가 가지고 있는 노하우를 바탕으로 하여 정말 재미있게 설명해 줄 수 있겠지요. 하지만, 그 분야에서 살짝 벗어나는 경우는 어떻게 될까요? 저의 전문 분야가 아니니 포기해야 할까요? 그러기 위해서는 고객을 이해하는 것이 가장 중요하다고 이야길 하고 싶습니다.
1. 사실 고객은 무엇이 필요한지 모른다.
어찌 보면 이 부분이 정답일 수 있습니다. 제가 현업에 있을 때도 그러했지만, "무엇이 문제인지?"조차 모르고 시작할 때가 많았습니다. 의외로 해결할 수 있는 방안은 많이 있었지만, 현업의 단점은 이미 틀에 갇혀 있기 때문에 그 틀을 깨트리기가 쉽지 않을 때가 많았지요. 그래서 고객과 컨설턴트와의 첫 만남은 숨바꼭질 혹은 스무고개와 같습니다. 컨설턴트들은 어떠한 점이 문제가 있는지 계속 질문을 해야 하고, 고객은 그에 대해 어렴풋이 알고 있는 답을 설명해 줘야 하는 상황이지요. 물론, 그 답이 쉽게 나올 수도 있지만, 대부분 첫 만남에서 답이 나오기는 쉽지 않습니다. 몇 가지 예를 들어보겠습니다.
1) 경영관리 리포트가 필요한 고객사 A
고객사 A는 차세대 ERP 도입 전, 야심 차게 경영관리 대시보드 교체 사업을 시작했습니다. 해당 대시보드를 통해 모든 경영정보가 다 나올 것이라 생각했지요. 하지만, 경영정보 중 일부만 나오기만 할 뿐 대부분 "기타"항목으로만 나오다 보니 답답하기만 했습니다. 그래서 상황에 대한 해결책을 찾기 위해 자문을 구하기로 했습니다.
고객사 A : "선생님. 이번에 저희 경영관리 대시보드가 세부 상품별로 구분이 되질 않아요."
컨설턴트 : "아... 그렇군요. 혹시 어떤 문제 때문이라 생각하시지요?"
고객사 A : "글쎄요... 분명 대시보드를 만들면 잘 될 거라고 했는데..."
컨설턴트 : "혹시 사용자의 문제일까요? 아니면 기준정보???"
고객사 A :......
사실 경영관리 대시보드의 정보가 나오지 않는 이유는 다양한 이유가 있을 것입니다. 대시보드 개발 이후 교육 훈련이 되지 않아 발생할 수도 있겠지요. 그리고 어찌 보면 경영관리 대시보드만 개발을 하고, 그 이후 필요한 후속 작업에 대해서는 전혀 진행되지 않았을 수 있습니다. 다양한 이유가 있겠지만 그 원인에 대한 솔루션을 찾아야 하는 게 컨설턴트의 역할이니, 대화를 통해서 - 그리고 본인의 경험을 통해서 솔루션을 제시해야 합니다. 어찌 보면 스무고개와 같은 상황이 될 수 있지요.
2) 원가절감에 대한 답이 필요한 고객사 B
고객사 B는 지속적인 혁신 활동을 하였지만, 제조원가의 절감이 이루어지지 않고 있습니다. 그래서 컨설팅을 의뢰하기 전 사전 자문 형식으로 질의를 해 보았습니다. 하지만 고객사가 제공해 준 자료로는 제조원가의 상승 사유에 대해 확인할 방법이 없었습니다. 아직 전문적인 컨설팅을 의뢰하지 않은 상황이라 제조원가 명세표를 전부 공개할 수 없기 때문이지요.
고객사 B : "정말 답답해요... 제조원가는 계속 오르는데...
컨설턴트 : "혹시 원 단위 점검은 해 보셨나요?"
고객사 B : "원단위도 해보았는데..."
컨설턴트 : "구매단가는요???"
뚜렷하게 원가가 상승하는 원인을 찾기는 쉽지 않습니다. 신규 설비 투자에 따른 고정비(감가상각비)의 증가가 원인이 될 수 있고, 원재료의 변경에 따른 수율 문제로 원가가 상승할 수 있습니다. 복합적인 상황에서 해답을 찾기란 쉽지가 않지요. 당연히 고객사에서도 쉽지는 않습니다. 분명 기존의 BOM대로 생산 활동을 계속하였지만, 원가는 뚜렷하게 절감하지 않고 있지요. 그러니 답답한 마음에 컨설팅 회사를 찾아보았지만 답이 나오지는 않습니다. 문제는 컨설팅 회사에서도 현장의 상황을 뚜렷하게 확인해야 한다는 것입니다.
위 두 가지의 고객사의 사례는 사실 가상의 상황이긴 합니다만, 뚜렷한 답이 나오지 않을 수 있어서 나타난 문제일 수가 있습니다. 어떠한 문제가 있는지? 그 문제에 대한 해결책이 무엇인지가 단 하나의 해답으로 나온다면 정말 쉽게 해결할 수 있겠지만, 사실 모든 일들은 복합적으로 발생하는 것들이 대부분이지요. 그러니 그 복합적인 문제에 대해 어떠한 것이 "원인"이며 어떠한 것이 "결과"이며, 다시 그 결과가 다시 어떻게 "원인"이 되는지에 대해 연쇄적으로 발생하는 상황에 대해 복잡하게 얽혀 있으니 쉽게 모를 수 있는 게 대부분입니다.
첫 번째 사례인 경영관리 대시보드의 예를 들어봅시다. 고객사 A는 너무 많은 신제품과 고객처가 있기 때문에 ERP 내 기준정보가 복잡하게 얽혀있습니다. 그러다 보니, 경영관리 대시보드를 개발한 업체에서는 해당 기준정보에 대한 클렌징이 반영되지 않은 상태에서 개발이 되었을 수 있지요. 그리고, 해당 고객사의 사용자들은 복잡한 기준정보 때문에 명확하게 입력을 하기보다, 편하게 전표를 발생시키기 위해 기타 코드로 입력을 마무리하는 경우가 대부분일 수 있습니다. 그 상황에서 신규 제품이 생성을 하였을 때 규칙적이지 않게 생성을 하는 이슈도 발생을 할 수 있지요. 이런 상황에서 저희는 과감하게 정답을 내려줍니다. 그동안 얽히고설킨 기준정보를 전부 리스트업 해서 중복된 것과 삭제 가능 한 것을 분류해 보라고 말입니다. 그 뒤에 누구나 직관적으로 알 수 있는 번호를 부여해 보는 것은 어떨까?라고 제안을 해 봅니다.
두 번째 사례도 마찬가지입니다. 마찬가지로 원재료 가격이 오르니, 대체 재료를 투입하게 되고, 대체 재료 투입에 따라 설비 개조가 필요하게 되고 설비에 대한 투자가 발생했을 수 있습니다. 그리고 대체 재료에 대한 투입이 되는 상황이라 공정 기술자들의 노하우가 100% 반영되지 않는 상황이 발생할 수 있지요. 이런 복잡한 상황은 사실 인과관계를 걸쳐서 실제 원인이 희석이 되는 경우도 많이 있습니다.
2. 사실... 생각해 보면 고객은 답을 알고 있다.
다시 이야기해보면, 사실 고객은 답을 알고 있을 수 있습니다. 하지만 그 정답이라는 부분이 너무나 기초적인 부분이고, 구성원들의 반발이 발생할 수 있기 때문에 다른 사람의 입을 빌려서 문제를 해결하고자 하는 경우도 있습니다. 이 경우는 이미 답이 나온 경우이니 "분석"이라는 시간보다는 "당위성"을 찾아야 하는 경우가 대부분이겠지요. 어쩔 수 없이 비용의 절감이 필요한 경우, 원 단위 절감을 위한 혁신이 필요한 경우. 이러한 내용을 현업 담당자가 이야기한다면 구성원의 반발이 있을 수 있겠지만, 당위성이 함께 포함된 컨설턴트의 리포트를 통해 전달이 된다면 더욱 쉽게 이야기가 될 수 있습니다.
하지만 이 부분이 가장 어려운 건 사실입니다. 이미 답이 있음에도 불구하고, 그 답에 대한 당위성을 찾아야 하고 - 거기에 더해 내부 직원을 설득할 수 있는 방안도 함께 찾아야 하니 쉬운 정답이 아닐 수 있습니다. 그리고 이미 내부에서 정답이 나왔을 수 있으니, 그 정답에 더하여 플러스알파의 솔루션이 제시되길 원하는 것일 수도 있으니 말입니다.
1) 플러스알파?
사실 컨설턴트가 생각하는 답은 고객사와 일치할 수 있습니다. 저와 같이 현업 경영관리 출신의 컨설턴트 같은 경우는 새롭고, 획기적인 답이 나오지 않을 수도 있습니다. 그 모든 것들이 경험에 의해서 업무를 수행하였기 때문에 이럴 땐 어떻게 처리해야 하고? 저럴 땐 어떻게 처리해야 하는지? 에 대한 답이 쉽게 나올 수 있지만, 그 이후의 플러스알파가 쉽게 나오지 않을 수도 있으니 말입니다. 플러스알파가 이야기하기엔 쉽지만, 그것을 제시하는 게 쉽지 않을 수 있습니다. 이미 교과서 같은 정답이 나왔는데 그 정답에서 또 다른 솔루션을 제시하기란 쉽지가 않지요.
그러다 보면 무리한 해답을 만들려고 고민을 하기도 합니다.
2) 아니면 플랜 비?
플러스 알파나 플랜 비나 다 똑같은 의미일 수 있지만, 플랜 비는 해당 해답이 실현되지 않았을 때의 대책을 내놓는 것이라 할 수 있습니다. 그러다 보면 해서는 안될 플랜인데 무리하게 플랜 비라는 이름으로 솔루션을 제시하는 경우도 있습니다.
3) 아니면 제3의 대안?
제3의 대안도 사실은 쉽지는 않네요. 어찌 보면 컨설턴트가 중립적인 입장에서 해결책을 제시해 주기를 바라는 마음에서 제3의 대안을 요구할 수도 있습니다.
그 외에도 많은 요청들이 있을 수 있지만, 위의 사례는 사실 고객사도 답을 알고 있는 경우에 해당될 것입니다. 그 답이 때로는 해결하기 난감한 주제일 수도 있고, 어쩌면 답을 알고 있으나 공신력 있는 컨설턴트의 입에서 답이 나와주길 원하는 것일 수 있습니다. 혹은 그 답 자체가 구성원들의 반발 때문에 시도하기 어려운 대안이라 그럴 수도 있으니 이 역시 복잡한 상황에서 해답을 찾기란 쉽지 않은 것이 되겠지요.
이 부분에서 고객사를 만나게 되면 고민을 하게 됩니다. 이 프로젝트는 쉬운 프로젝트일까? 아니면 정말 어려운 프로젝트일까? 사실 쉽거나 어렵다의 기준은 누구에게나 똑같은 상황이긴 하지만, 그 상황에 대한 해답을 찾기 위해 먼저 "고객"을 평가하고, 지레 겁을 먹는 경우가 많을 수 있습니다. 사실 어느 프로젝트나 어려운 프로젝트가 될 수밖에 없으니 컨설턴트에게 의뢰를 할 수밖에 없겠지요. 그러니 이 프로젝트가 쉽다? 어렵다?라는 선택을 하는 것 자체가 해답이 아닐 수 있습니다.
그렇다면 어떻게 다가가야 할까요? 바로 "고객을 어떻게 이해할 수 있을까?부터 접근해야 하지 않나 싶습니다. 분명 고객이 자문을 의뢰하고, 컨설팅을 받아볼 것인가? 고민하는 그 순간은 고객사의 어려운 점을 함께 공감해 주길 원하는 부분일 수 있습니다. 이렇게 "어려운 점"이 있는데, 그 "어려운 점"을 어떻게 해결해 나가야 할지 솔루션을 제시해 주길 원하는 것일 수 있지요. 어찌 보면, 그 솔루션이 "진행과정"이 될 수 있고, 하나의 "결과물"이 될 수 있겠지만, 이를 통해서 원하는 답은 하나일 수 있습니다.
"고객과 공감을 하는 방법은 무엇일까요?"
사실, 고객과 공감을 하기 위해서는 끊임없는 대화가 필수입니다. 필요하다면 고객사의 정보를 사전에 스터디해 보는 것도 방법이 될 수 있습니다. 그리고 인터뷰를 통해 계속 확장해 나가며, 고객이 원하는 니즈가 무엇이며 고객이 필요한 것이 무엇인지를 찾아가는 과정이 중요하지요. 그러기 위해서는 끊임없는 "질문"이 필수인 것 같습니다. 어떠한 해답이 있고, 어떠한 정답이 있는지가 중요하다기보다는 고객은 이 상황에서 무엇을 생각하고 질문할 것인가? 에 대한 고민이 필수가 될 수 있습니다.
사실 고객을 이해하는 방법은 정해지지 않았습니다. 유명 컨설팅 회사는 "방법론"이라는 이름으로 해당 프로젝트를 해결하는 방법에 대해 정의를 하기도 하지만, 그 보다 필요한 것은 끊임없는 대화와 질문, 그 질문은 컨설턴트 자신의 질문이 될 수도 있겠지요. 그 질문을 통해 "고객과 공감을 하는 방법"이 무엇인지? 정말 고객이 무엇을 필요로 하는지 찾아가는 방법이 되어야 하지 않을까 싶습니다.
그 답을 찾아가는 과정.
그것이 컨설턴트로서의 글이 아닌가 싶습니다.
