조직문화는 의지할 수 있는 합(合)을 이루는 것!
"우리의 조직문화는 무엇인가?"
짧은 7년 이상의 회사 경력에서 수 많은 조직개편, 임원진 변화로 인한 매년 슬로건의 변화를 맞이했습니다.
그리고 이런 상황은 '기업문화 or 조직문화' 에 대한 저만의 정의를 형성했습니다.
Photo by austindistel on Unsplash기업(조직)의 문화는 곧 커뮤니티, 정반합의 과정에서 일관성이 중요하다.
■ 조직문화는 누가 해야할까?
조직문화를 이야기하기 전에 사전적 정의를 먼저 이해해야 합니다.
※ 조직문화 (네이버 사전정의)
조직 구성원들로 하여금 다양한 상황에 대한 해석과 행위를 불러일으키는 조직 내에 공유된 정신적인 가치
: 어떤 상황에서도 흔들리지 않는 이미지, 그 이미지는 조직이 어려움을 뚫고 나가거나 성공을 한 걸음 나아갈 때마다 형성했던 '안전벨트' 와 같다고 생각합니다.
운전을 하면 희로애락 에피소드가 많이 발생합니다.
그런 상황에서도 꼭 기본 중의 기본은 안전을 고려한 '안전벨트' 착용입니다.
어떤 충격이 오더라도 보호하기 위한 장치는 무의식적으로 습관처럼 행동을 결정하는 패턴을 형성합니다.
한 조직의 문화란 바로 이런 안전요소를 고려한 최소한의 보존역할을 충분히 소화할 수 있게끔 장치요소를 마련하는 것입니다. 그런데 이 요소는 누가 만들어갈까요? 세 가지 답변이 나올 것입니다.
답변 1. 조직문화는 대표(팀장)가 해야 하는 것이다.
답변 2. 조직문화는 구성원들이 함께 움직여야 하는 것이다.
답변 3. 조직문화는 HR 담당자 혹은 전담 팀이 움직이면서 만드는 것이다.
이러한 답변은 어느 조직에 있더라도 사람들이 의식하지 않더라도 나올법한 답변입니다.
물론 이런 반응이 나오는 것은 당연한 반응입니다. 무엇하나 틀린 답변은 없습니다만 조금 더 정리를 해보면 조직문화는 그 누가 담당하더라도 완성이 힘들거나 틈새가 생기는 것을 막아내기란 어려운 것 같습니다.
이렇게 답을 결론으로 내리면 공허함이 더하는데요.
저는 위 답변을 생각하면서, 이런 생각을 표현했습니다.
☞ 조직문화를 움직이고 만들어가는 것은 게임 속 조이스틱처럼
여러 가지 요소가 같이 움직여서 끈질기게 진행해야 한다는 것!
협력모델 단순화각 집단들은 일반 직원, 핵심/중간관리자, 대표/임원 으로 구분할 수 있습니다.
이런 집단에서 겹치는 부분을 찾을 수 있을건데요, 그것은 교집합 요소를 말하지만 실제로 보면 우리의 인간관계와 업무연관 파트너십이 연결고리를 형성한다고 볼 수 있죠.
이러한 집단에서 컬러를 구분하면, 그것은 곧 조직문화 목소리 톤을 이야기합니다.
아무리 대표/임원에서 한 목소리를 높여 이야기해도 밑단까지 내려가지 않는 것은 단순한 공허한 외침으로 끝날 것입니다. 이를 중간에서 보좌한다고 해도 어려운 상황입니다.
그래서 저는 상위 이미지처럼 4개의 집단이 원을 형성하고,
그 안에서 겹치는 부분들은 같은 컬러군과 서로 다른 컬러군이 만나면서
합치를 위한 노력과 결합으로 연결성을 갖게 될 것이라 보고 있습니다.
상하구조로 연결된 대표/임원 -- 중간직책자의 고리에서는 혼란을 야기하는 진정성의 부재, 획일적인 사고관의 고착화를 불러올 수 있습니다. 그러나 이를 계층은 유지하면서도 그 중간의 허리층을 인력/교육/윤리/조직문화 관련 부서와 구성원들과 평행을 이룰 수 있는 구조로 채워가면 완충역할이 두텁게 형성되지 않을까요?
이를 단순히 수평적인 문화를 지향하면 가능할 수 있지 않을까 하는 생각도 들었습니다.
그러나 어려움이 있다는 것이 저의 생각입니다.
체계는 업무결정/속도에서 잡아가는 것은 확실히 유지하면서도 일 하는 방법, 구성원 (심적/소속감) 보호에서는 4개의 원이 서로를 견제하면서도 힘이 약할 수 있는 다수의 구성원을 경영지원/감독관리 부서가 일정한 라인 조직관계를 유지한다면 강한 압박이 와도 그에 대한 허탈함을 조금이나마 방지하고 개선을 위한 노력을 수반할 수 있을 것 같습니다.
물론 그 라인을 형성하는 조직도는 어느 회사에서도 균일하게 적용되는 것은 없을 것입니다.
그러나 이를 염두하고 조금은 더 현실적힌 협의체(무조건 의무적으로 만나서 이야기하는 협의체나 어차피 불가능한 안건으로 서로가 이해하고 위로하는 불투명한 시간유지 보다는 조금 더 장기적으로 개선하는 설계도를 그려가는 모임) 를 구성하면서 힘을 지속적으로 키워주는 역할론을 인지할 수 있습니다.
이런 역할을 수행하는 사람들은 기존 조직문화/HR관련 경영관리 부서 등에서
자발적인 노력을 하는 것이 힘들고, 힘을 분배하는 면에서는 더욱이 해마다 개편이 이뤄지는 공간에서는
어려운 일입니다.
그렇다면 이런 모델을 조금씩 조금씩 확장을 위해서는
내부의 질문을 단순화/명료화 작업이 필요합니다.
■ 조직 현장진단, 질문에 질문을 연결한다.
Photo by Celpax on Unsplash과연 우리 조직의 문제를 질문과 연관해서 정확한 진단이 얼마나 가능할까요?
사실상 불가능하지 않을까 싶습니다.
가능하더라도 이것은 또 변수에 따라 다른 부분이 발생하겠죠.
하지만 여기서 포기하는 것보다는 조금이라도 변화를 가져올 수 있는 작업을 지속적으로 할 수 있는 끈기를 가질 수 있게 하는 것이 어떤 결과물보다 더 값진 일이 될 것입니다.
이유는....
수 많은 집단에서도 개혁을 부르짖더라도 그 변화의 바람이 3일로 끝나거나 10년도 못가서 지나쳐버린게 역사적인 흔적에서 찾을 수 있습니다. 이런 부분을 개선하려고 한다면 아마도 불변의 상황에 지속성을 유지하는 탄력성이 필요합니다.
탄력성을 가지기 위한 방법 중의 하나는 올바른 방향을 자신만의 답안으로 갖고 있다는 것!
흔들리지 않고 나아갈 수 있는 원동력이 됩니다.
그리고 이런 답을 찾는 것은
올바른 질문을 해야 나올 수 있는 것이죠.
무엇을 바꿀것인가?
어떻게 바꿀것인가?
왜 바꿀 것인가?
질문을 찾는 것은 현장진단으로 (현황분석) 전개되겠지만요.
수 많은 설문조사에서도 구성원들이 직접적인 원인을 콕 콕 찝어서 말하지는 않죠.
그렇기에 이런 부분을 염두하고 이면에 암시할 수 있는 문장 구조화가 필요합니다.
이를 위해서는 지속적인 커뮤니케이션으로 소문/외부 평가/내부 찬반 의견을 수렴하면서
그 안에서 결을 다듬어서 현안의 모서리를 잡아야 할 것 같습니다.
전 직장에서 2015년쯤 지역본부 내 현장진단을 진행하면서(1년 2회) 답안을 정리하다보면
확연하게 변화를 가지고 있는 것과 없는 것도 있었지만, 개선안을 내세울 수 있는 요소가 약했기에
완벽한 해결방법을 도출하는 것이 어려웠습니다.
그 과정에서 느낀 점은 두 가지였는데요.
1. 장기/단기적인 해결안 여부를 분류해서 질문의 난이도를 설정
: 수 많은 질문이 나올 것이고, 그 질문에서도 당장 해결하면 좋을 것들을 우선순위에 올리겠지만
실제로 답변에 이를 수 있는 질문이 생각처럼 현실의욕을 꺾을 수 있기에 이를 난이도 설정으로
적절한 비중을 2:3:5 (장기:중단기:단기) 구분하면 조금은 수월하다고 생각합니다.
2. Yes/No 답변이 아닌 초안 방향을 잡고, 그에 대한 지속적인 체크/공유 여지를 남겨야 함.
: 개선안이 장기적으로 나아가야 할 사항으로 결정되면, 이는 구체적으로 어떤 역할에서 강약 조절을 통해 진행할지 내부 초안을 잡아서 기간을 두고 점검해야 합니다. 그리고 그에 대한 근거 및 추후 체크 공유할 수 있는 기간의 범위도 안내를 해야 납득할 수 있는 최소한의 요건을 충족합니다.
이 두 가지를 진행하면서, 평가/업무방식의 점검과 개선도 접근해야합니다.
조직문화 이슈를 가져온 최근 사례를 보면, 공통점이 있습니다.
"성과금 지급 근거, 앞으로도 이럴 것인가?"
"왜 우리에게 들어오는 몫은 항상 이렇게 부족함 혹은 허탈함인가?"
이 두 가지 의견은 각 회사에서 나름 진화를 하기 위한 해결책을 설명회를 공개적으로
대표적인 인사를 바탕으로 접근하고 나름 센스있게 쿨한 처세를 진행했습니다.
하지만 예전의 분위기...(집단/조직 유지의 목적의식)가 아닌
최근에는 (나의 존재감, 가치관 일부 공감 가능한 조직/집단) 이런 방향에서 바라보면 현 처세는
어떤 답이 나와도 긍정적인 대의적인 메시지가 있더라도 불만족이 존재합니다.
고객중심 마인드에서 진행한 사업의 성장성과 그에 따른 업(業) 특성에 비추어질 수 있는
안개같은 숫자에 대응하는 논리가 있다고 하더라도 현 시대를 살아가는 사람들에게는
세대 구분 없이 나타나는 특징이 곧 나의 생존,성장,가치관 범주내에서 이해하는 포인트가
있는지를 살펴봅니다.
그렇기에 본인들의 궁금함이 풀리지 않는 한, 적어도 'Why' 에 대한 숫자접근이 없는 한
끊임없는 질문의 연결고리가 더 확장합니다.
'이것은 그동안 사회적으로 데이터,숫자에 집중한 분위기가 암묵적으로 사람들에게 불만해결을 위한 해명도 그 숫자로 풀어서 증거자료로 남을 수 있게 존재성 요청하는 분위기로 흘러가는 듯 합니다.'
이런 반응에 이면에는 어쩌면 그동안 발견할 수 있었지만, 외면했던 사항들이 있을 것 같았습니다.
입사할 당시 서로 다른 경력/직군라인으로 발생할 수 있는 '나'의 직무가치 비교되는 것,
그에 따른 연봉 밴드구조 차이, 보상방식과 의논에서의 차이,
주류/비주류 업무에 따른 직무에 대한 가치기준이 직업 귀천으로 연결되는 허탈함....
상위 언급한 요소는 옳고 그름을 떠나서, 현재 직장인이 직장이라는 전쟁터에서 경험할 수 있는
일들 중의 하나인 것 같습니다.
그렇기에 자신이 속한 직무/직업의 현장 가치를 인정하는 분위기 조성이 필요하고,
이를 평가모델에서 적절하게 인정할 수 있게 해주는 공감대가 형성되어야 합니다.
공감대 형성은 곧 의지할 수 있는 서로의 마음을 연결하여
불만요소, 서로 다른 부분에 대한 이해관계의 부족함을 조금이나마
간극차이를 줄여가는 노력으로 연결될 수 있지 않을까요?
■ 커뮤니티를 만들어가는 보이지 않는 합의 (合依) 단계
'합의' 라는 단어는 많이들 들어보셨을 것 같습니다.
보통 합의 단어는 서로 의견이 일치하는 그런 일을 통틀어 말하는데요.
합할 합(合) + 뜻 의 (意) 로 풀이할 수 있습니다.
그런데 저는 이 단어의 의미를 조금 다르게 구성해보는 것을 추천드려요.
합할 합(合) + 의지할 의(依) 로 풀이하는 것입니다.
점차 사람들에게 조직이라는 공간, 직장이라는 공간은 이제 누구도 나를 책임져주지 않는 다는 것과
능력에 따라 옮겨야 하는 것이 당연한 것으로 굳어지기에 사람들이 단기 경력자가 경력의 오점이
아닌 현 조직내 장점을 흡수하고 빠른 성장을 위해 떠나는 뉴러너(New Learnner)로 인정받게 될 것입니다.
*뉴러너: 김미경 저서 리부트 (넓게 알고 빨리 연결시키는게 중요한 융합형 학습 의미)
그렇기에 이런 흐름에서 사람들이 직무 안정성을 유지하면서, 최대한 조직내 이익에 기여하고
본인 존재성도 입증하여 서로가 상호보완 역할을 갖게 해야합니다.
그것은 곧 의지할 수 있는 집단으로 인식하여 사람들에게 안정성을 부여하고,
이를 기반으로 탄탄한 배경을 형성하여 서로의 성장을 리드하는 존재로 인정받을 수 있지 않을까요?
어쩌면 뜬구름 소리라고 치부할 수도 있지만, 더 이상 의지할 수 없는 독립적인 조직이나 구성원이
늘어날 수록 세대간의 사고차이가 아닌 같은 사람들끼리 깊은 수면의 세계로 소리 없이 빠져들어가는
것을 알아도 모른채 지나칠 수 있습니다.
이를 개선하는 방법은 조직의 유형에 따라 찾아가야 하는 것은 당연하지만,
그에 따른 답은 누군가도 제시를 못해주는 것이지만 최소한의 안정성을 (영원히는 아닌)
제공하여 서로의 버팀목을 지지할 수 있는 역할이 제시되어야 합니다.
