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매거진 책을 통한 성장

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계정을 잊어버리셨나요?

by 이재하 May 12. 2022

나는 과연 훌륭한 직원인가?

[팀장의 탄생]을 읽고나서

메타(전 페이스북)는 현재 수십억 명의 사용자와 수만 명의 유능한 직원을 보유하고 있습니다. 그러나 메타도 한때는 그저 초기 스타트업에 지나지 않았고, 많은 난관을 겪으며 성장해 왔습니다. 이는 메타의 직원들도 마찬가지인데요. 2006년 당시 스탠퍼드 대학교에서 컴퓨터 공학을 전공한 '줄리 주오(Julie Zhuo)'라는 학생은 친구의 권유로 신생 스타트업인 페이스북에 인턴으로 합류했습니다.

그녀는 고작 3년의 직장 생활 후 갑자기 팀장이 되었고, 당황스러운 마음으로 좋은 팀장이 되는 법을 고민하고 공부하기 시작했습니다. 그녀는 1~2명뿐인 팀원을 이끌고 의미 있는 회의를 진행하는 법, 성과를 내면서도 좋은 팀워크를 유지하는 법, 일 잘하는 사람을 채용하는 법 등을 여러 선배 팀장에게 묻고 또 직접 경험하며 체득했습니다. 그리고 페이스북이 초고속으로 성장하면서 그녀는 소규모 팀을 이끄는 팀장에서 수백 명의 팀원, 수십 개의 팀을 이끄는 관리자로 성장했습니다.

현재 페이스북의 디자인 부문 부사장으로 일하고 있는 그녀는 '탁월한 팀장이란 타고나는 게 아니라 만들어지는 것'이라는 생각을 바탕으로 [팀장의 탄생]을 출판했습니다. 제목으로 인해 책에 담겨있는 내용이 팀장만을 위한 정보라고 생각할 수도 있지만, 저는 이 책을 읽고 직원으로서도 많은 것을 배울 수 있었습니다. 과연 훌륭한 팀장, 혹은 훌륭한 직원이 되기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

일할 때 생각해야 하는 세 가지 요소

저자는 관리자의 업무를 크게 목적, 사람, 프로세스로 나눌 수 있다고 합니다. 우선 '목적'은 팀이 성취하고자 하는 결과를 뜻하며 다른 말로 '왜(Why)'라고 할 수 있습니다. 많은 일 중에서 왜 하필 '이 일'을 하려고 하는지, 왜 '이 사람들'과 함께 하고 있는지, '우리가 하는 일이 왜 중요한지'에 대해 모든 구성원이 비슷한 답을 갖고 있어야 한다는 것입니다.

그리고 '사람'은 팀원 개개인에 대한 이해를 뜻합니다. 팀원들이 성공할 준비가 되어 있는지, 필요한 능력을 갖추고 있는지, 뛰어난 성과를 낼 만큼 의욕적인지를 고민해야 한다는 뜻입니다.

마지막으로 프로세스는 팀이 '어떻게' 협력하는지에 대한 이야기입니다. 실무만 수행하는 관리자는 사업에 '덧셈' 효과만 만들 뿐이며, 훌륭한 관리자가 되기 위해서는 직원들의 능력을 활용하여 '곱셈' 효과를 만들어낼 수 있어야 합니다. 예를 들어 3의 능력치를 가진 팀원이 세 명 있다고 가정해 봅시다. 관리자가 단순히 팀원들과 같이 실무에만 집중한다면(덧셈), 관리자의 실무 능력이 10이나 되더라도 팀이 할 수 있는 역량은 19로 제한됩니다. 그러나 관리자의 실무 역량이 1이더라도 팀원들 간에 시너지 효과(곱셈)를 만들어낸다면 그 팀의 능력은 27이 될 수 있는 것입니다.

저는 이러한 관점이 관리자뿐만 아니라 개인에 있어서도 유효하다고 생각합니다. 세 가지 측면을 개인에게 대입해보면, 자신의 삶에서 '어떤 목표를 갖고 일을 할 것인지', '누구와 함께할 것인지', '어떻게 일할 것인지'가 중요하다는 것입니다. 직장을 고를 때에도 연봉만 보는 것이 아니라, 어떤 목표를 갖고 어떤 사람들과 어떻게 일을 할 것인지 고려해볼 필요가 있습니다.

또한 빠르게 성장하기 위해서는 내 능력의 곱셈 효과에 대한 고민도 필요합니다. 단순히 일을 더 하는 것은 내 능력에 약간의 덧셈을 만들어 주지만, 새로운 기술을 배우거나 협업하는 스킬을 기르는 등의 방법으로 곱셈 효과를 만든다면 더 빠르게 역량을 기를 수 있을 것입니다.

뛰어난 성과를 내지 못하는 두 가지 원인

저자는 뛰어난 성과의 걸림돌이 되는 것은 딱 두 가지라고 합니다. 성과를 내는 방법을 모르는 것과 방법은 알지만 거기에 의욕을 느끼지 못하는 것입니다. 우선 방법을 모르는 것의 원인은 업무에 필요한 능력을 갖추지 못했기 때문입니다. 관리자라면 직원이 적합한 능력을 갖출 수 있게 도와주거나, 해당 능력을 가진 사람을 영입할 수 있어야 합니다.

뛰어난 성과를 위한 의욕을 느끼지 못하는 것의 이유는 뛰어남에 대한 기준이 무엇인지 모르거나, 직무가 열정이나 포부를 자극하지 않기 때문입니다. 다시 말해 능력은 되지만 다른 일을 하고 싶어 하거나, 아니면 더 노력해봤자 달라질 게 없다고 생각할 수도 있다는 것입니다.

여러분은 스스로 뛰어난 성과를 내고 있다고 생각하시나요? 혹시 아니라고 생각하신다면, 이번 기회에 그 원인이 스스로의 능력에 있는지 혹은 부족한 의욕에 있는지 한 번쯤 돌아보는 것도 좋을 것 같습니다.

세상에 완벽한 사람은 없다

세상에 완벽한 사람은 없고 매니저 역시 예외는 아닙니다. 누구나 실수를 하고, 다른 사람을 실망시키고, 잘못된 선택으로 상황을 악화시킬 때가 있습니다. 그럴 때 약점을 인정해서는 안된다는 착각에 빠지면 상황은 더욱 어려워집니다. 그럴수록 먼저 솔직하게 사과해야 하며, 사실을 인정하고 재발 방지를 위한 노력을 보여주는 것이 좋습니다.

특히 리더나 상급자일수록 항상 자신감과 노련미를 보여줘야 한다고 생각하는 경우가 많습니다. 저자 역시 모든 해답을 아는 것처럼 처신해야 하는 줄 알았다고 합니다. 그러나 힘들 때 가장 도움이 되는 것은 조언이나 해답이 아니라 공감이라는 것을 깨닫고, 현재는 답을 모르거나 어려운 부분이 있으면 다음과 같이 인정하려고 노력한다고 합니다. 그리고 이렇게 숨기지 않고 솔직하게 말한 덕분에 팀원들과 더 좋은 관계가 될 수 있었다고 말합니다.

- 저도 답을 모르겠어요. 어떻게 생각하세요?

- 제가 전에 했던 말이나 행동에 대해서 사과할게요.

- 올 하반기에 제가 성장해야 할 부분이 무엇인가 하면...

- 이 문제는 저도 잘 몰라서 도와주기 힘들 것 같아요. 저 대신 이야기해볼 사람을 추천하자면...

자신에 대해 얼마나 알고 있나요?

사람들의 자기 인식은 롤러코스터와 비슷합니다. 어떤 날은 자기 연민에 빠져서 실수를 저지르면 스스로를 윽박지르고 자책합니다. 또 어떤 날은 자신이 세계 최고라는 생각이 들기도 합니다. 저자는 그럴수록 자신에 대해 객관적으로 판단할 수 있어야 한다고 말합니다. 이를 위해 다른 사람들에게 자신이 어떤 사람인지 가감 없이 말해달라고 부탁함으로써 진실을 마주해야 된다고 하는데요. 이때 칭찬을 받으려고 해서는 안되며, 주변 사람들이 매정할 정도로 솔직하게 말할 수 있는 분위기를 조성해서 정확한 정보를 얻어야 한다는 것입니다.

우선 저자는 상사에게 두 가지 질문을 요청하라고 말합니다.

- 제가 지금 잘하고 있는 것, 그래서 더 적극적으로 해야 할 게 뭐라고 생각하세요? 제가 더 큰 영향력을 발휘하는 데 방해가 되는 건 뭘까요?

- 지금 제 자리에 완벽한 사람이 앉아 있다면 그 사람은 어떤 능력을 갖고 있을까요? 각각의 능력에 대해 저를 5점 만점으로 평가한다면 몇 점을 주시겠어요?

그리고 긴밀히 일하고 있는 동료 3~7명에게 발전에 도움이 될만한 피드백을 달라고 부탁해야 합니다. 회사에 360도 피드백 시스템이 존재한다고 해도, 알고 싶은 것을 구체적으로 밝히고 아래와 같이 솔직한 의견을 요청하는 것이 좋습니다.

- 지난번에 같이 프로젝트를 진행했을 때 제가 어떤 면에서 영향력을 발휘했다고 생각하세요? 그리고 어떻게 했으면 더 큰 영향력을 발휘할 수 있었을까요?

- 팀 내에서 제가 지금 잘하고 있어서 더 많이 했으면 좋겠다고 생각하는 것이 무엇인가요? 제가 그만둬야 할 행동은요?

- 요즘 더 결단력 있는 사람이 되도록 노력 중인데 어떤 것 같나요? 혹시 조언을 해주실 수 있을까요?

사실 이러한 피드백을 요청하는 것은 원래 어려운 법입니다. 저자 역시 처음에는 자신의 부족한 점이 드러날 것이 두려워서 피드백을 요청하지 못했으며, 이에 익숙해지기까지 몇 년이 걸렸다고 합니다. 저희 회사에도 360도 피드백이 존재하고 매번 솔직한 의견을 주고받지만 제가 직접 동료에게 피드백을 요청한 적은 없는데요. 저도 한 번 이번 기회에 용기를 내어 동료와 팀장에게 피드백을 요청해볼까 합니다.