도요타의 미래 준비
글로벌 혁신경영 사례 (일본- 도요타)
도요타 e 팔레트 (사진-RIDE 매거진)도요타 자동차의 모태인 도요타 자동 방직 기는 영국 플랫 사로부터 방직기를 수입하였다. 영국 방직기의 문제는 불량품이 발생해도 기계가 멈추지 않는다는 것이었다. 도요타 방직기 창업자 도요타 사키치는 불량품이 발생하면 기계가 멈추는 기술을 발명했다. 바로 도요타 G형 방직기였다. G형 자동직기 기술은 영국 회사에 수출되었다. 기술을 받아온 원조에게 개선한 기술을 되판 것이다. 어쩌면 일본 산업 기술 역사의 축소판이라 할 수 있다. 자동차가 그렇고 카메라가 그렇고, 복사기가 그렇다. 배워서 다시 원조에게 파는 것이다.
도요타 방식 (TPS)
도요타 생산방식에서 중요한 것은 사람의 생각을 담는다는 것이다. 자동화를 하되 아날로그가 필요한 부분은 사람 손으로 터치를 한다. 그래서 도요타 인사정책은 '생각하는 근로자'를 만드는 것이 목표다. 도요타 자동차의 생산방식 즉 TPS(Toyota Production System)의 두 축은 자동화와 JIT (Just in Time)이다. 이 경우 자동화는 사람의 손길이 닿은 자동화다. 한자 '동'에 사람 '인'변이 들어가 있는 '동'이다. 도요타의 사람 '인'변 자동화(自働化) 의 시작이다. 1천만 대의 리콜 사태를 겪은 2010년 이후 아키오 회장은 직원들에게 오니기리 정신을 주문했다. 오니기리는 일본식 주먹밥이다. 집에서 만드는 오니기리처럼 손으로 정성을 다해 자동차를 만들자는 것이다. 1등을 하기 위해 몰두한 대량생산 방식에서 사람 손길이 담긴 도요타 원래 방식으로 되돌아 가자는 얘기다. 도요타는 리콜 사태 후 '세계 1등'이 아닌 '더 좋은 차' 만들기로 경영목표를 바꾼다. 글로벌 품질 특별 위원회 설립, 세계 지역별 최고 품질 책임자 지정 (CQO : Chief Quality Officer), 1천 명의 엔지니어에게 안전관리 임무 부여, 신속 대응 시스템 구축 (EDER : Early Detection and Early Resolution ), 기술정보 진단 그룹 (TIDG: Technical Information & Diagnostics Group) 활성화 , 보고체계 간소화 조치를 취했다. 보고체계 간소화는 2011년 동일본 대지진 때에 그 효력을 발휘해 지진으로 인한 공급체인의 신속한 복구가 가능하였다.
TNGA, 조직개편
도요타 아키오는 창업자의 3세로 리콜 사태 즈음 취임했다. 도요타 역사상 최대 위기를 신속하게 극복하고 숨 가쁜 혁신을 추진하고 있다. 혁신 주요 내용은 전기차, 수소차, 자율차, 공유차 추진과 함께 30년 후의 도요타를 염두에 둔 변화이다. 도요타는 폭스바겐의 새로운 설계 방식을 벤치마킹해 TNGA (Toyota New Global Architecture) 설계 시스템을 도입했다. TNGA는 레고 블록 방식 조립으로 2015년 프리우스 4세대부터 적용하고 있다. 전 차량의 50%가 TNGA 방식이 적용되는 2020년이 되면 생산 간소화, 부품 축소, A/S 비용 절감 효과가 본격적으로 나타날 것으로 전망된다. 위기의 원인 중 하나였던 보고체계를 간소하게 재구축하고, 책임 강화, 품질관리, TNGA 실행, 리더 육성을 위해 아키오 CEO는 2016년 조직개편을 단행했다. 내용은 기능 위주 조직을 사업 위주로 바꾼 것이다. 차량 , 신기술 개발, 전사적 미래 준비의 큰 기준에 따라 7개 컴퍼니제를 도입했다. 컴퍼니별 독립적 사업 수행이 가능해져 속도, 소통, 리더 육성에 효과를 나타내고 있다. 수동적인 조직을 능동적으로 변화시키고 임원들의 경영자 리더십 육성을 기하고자 했다. 개편 효과가 나타나고 있는 것이다.
렉서스와 프리우스
도요타의 고급차 렉서스와 하이브리드차 프리우스는 도요타의 효자 역할을 하고 있다. 렉서스는 89년에, 프리우스는 97년에 출시되었다. 렉서스는 초기에 맥도널드에서 스테이크를 파는 거라고 조롱을 받기도 했지만 좋은 소비자 반응으로 한때 총수익의 절반을 차지하기도 했다. 렉서스 개발 시 엔지니어 1400명, 기술자 2300명이 투입되고 시제품만 450개나 만들어졌다. 별도로 200명의 엔지니어를 미국에 보내 보보스족( 디지털 시대 신흥 귀족)이 다니는 레스토랑, 호텔, 쇼핑매장을 체험시켰다. 시속 145마일 (약 230 km)의 러닝머신 위에 렉서스를 올려놓고 와인잔 15개를 보닛에 포개어 올린 테스트를 하기도 했다. 잔 하나도 깨지지 않은 모습을 광고에 적극 활용했다. 프리우스도 도요타의 효자다. 'G21'으로 명명된 프리우스 개발팀은 기존에 개발과는 관계없는 직원들로 구성했다. 책임자도 핵심 개발 분야가 아닌 소음과 진동 기술 담당 간부였다. 당시 기준 연비였던 14km의 두 배에 달하는 28km 연비를 목표로 부여받은 이 팀은 일의 방식을 바꿨다. 아이디어 도출과 개발 과정을 오픈화 하였다. 큰 방이란 뜻의 오베야 방식으로 모든 아이디어와 의견을 공유하게 했다. 팀원은 나이, 직급에 관계없이 자유롭게 토론에 참여했고 특히 기술평가에는 모두가 참여했다. 즉석 의사 결정 방식 덕분에 프로젝트는 신속하게 추진되어 보통 5-6년 걸리던 개발 기간이 15개월로 줄어들었다. 단기적인 수익이 아닌 미래를 겨냥한 10억 불 규모의 과감한 투자도 효과를 발휘했다. 프리우스는 시판 11년 만인 2008년 누적 판매 1백만 대를 기록한 후 2013년 300만 대의 누적 판매를 기록했다. 2020년 하이브리드차 판매 목표 1500만 대 달성을 프리우스가 주도할 것으로 전망된다.
도요타의 미래 준비
도요타는 지난 조직개편 시 7개 컴퍼니와 별도로 미래창생센터를 만들었다. 20-30년 후의 방향을 정하는 조직이다. 그보다 단기인 5-10년 후의 기술개발은 선진기술연구소가 담당한다. 자율주행차 개발을 위해 도요타는 자회사 덴소, 아이신과 함께 별도 자율주행 회사를 설립했다. 인원은 우선 도요타 200명, 덴소 및 아이신 100명으로 구성했다. 인원은 점차 확대해 1천 명으로 늘릴 구상이다. 2020년에 레벨 4 자율차를 완성해 일반도로 주행을 목표로 하고 있다. 자회사들끼리의 협력 움직임도 활발하다. 덴소, 아이신, 제이텍트, 어드빅스로 ECU 개발회사가 설립되었다. 지분 비율과 담당 분야는 덴소 65%(전장), 아이신 25% (구동), 제이텍트 5% ( 스티어링), 어드빅스 5% ( 브레이크)로 만들어졌다. 구동 모듈 개발 합작법인도 설립됐다. 도요타와 덴소가 각기 절반씩 지분 참여한다. 공유자동차 서비스 준비도 활발하다. 작년 (2018) 우버에 5억 불, 그랩에 10억 불, 겟어라운드(P2P 공유)에 3억 불을 투자했다. 우버의 경우 자율차 공동개발 및 공유차 서비스 목적이며 이미 2016년에 시에나 모델을 제공해 테스트에 협력하고 있다. 소프트뱅크와 공유 서비스 법인을 공동으로 설립했다 (Monet). 소프트뱅크는 글로벌 공유차 기업들의 대주주다.
e 팔레트
도요타의 레벨 4 수준 다목적 자율주행차 e 팔레트 (e-Palette)가 2020 도쿄 올림픽에서 셔틀버스로 투입될 예정이다. e-Palette는 전기차, 자율차, 컨넥티드 기능이 접목된 모빌리티 서비스 (MaaS) 전용 EV다. 아마존 등 다양한 파트너와 협력으로 실증과정을 거치고 있다. 아키오 사장은 e팔레트를 소개하는 2018 CES에서 '자동차 산업이 100년 만에 대변혁기를 맞고 있다. 보다 좋은 차로 모든 사람이 자유롭고 즐겁게 이동할 수 있는 모빌리티 사회를 실현하겠다"는 말과 함께 '도쿄 2020 비전을 발표했다. e 팔레트가 그 첫 번째 모델이 될 것이라고 했다. 숨 가쁜 도요타의 모빌리티 전환이 진행되고 있다 (끝)
출처 : 오토헤럴드(http://www.autoherald.co.kr)
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