난제해결 방정식 - 하드씽
CEO의 시간: 벤호로위츠의 경영 철학
상장 폐지가 될뻔 한 회사를 성공적으로 턴어라운드 시켜 매각한 미국 실리콘밸리의 큰 손 - 벤 호로위츠. 지금은 벤처캐피탈리스트로 스타트업에 투자하며, 매 순간이 위기인 스타트업 경영인들의 멘토, 코치로 활약하고 있다.
이 책은 그의 경험을 바탕으로 확신하게 된 CEO가 가져야 할 마음가짐, 경영 철학 (사람>제품>이익), 그리고 실용적인 조언들을 담고 있다. 실제로 그가 직접 겪었던 외부 투자, 버블 붕괴의 순간에 이뤄낸 IPO, 상장폐지 직전의 순간, 인수/합병, 정리해고 등의 극적인 이야기들과 함께 서술되어 있어서 더 속도감있게 잘 읽히고, 그의 조언들이 더 설득력있다.
그가 3가지로 분류한 CEO/리더의 자질 - 비전 제시형, 비전 성취형, 인간 중심형 - 는 현대의 리더십 관련 도서들에서 자주 인용되고 있다.
CEO는 아니지만 재밌게 읽었고, 직장 생활을 하는 사람이 읽어보면 CEO의 관점을 느낄 수 있어 좋은 책이다.
인상 깊은 구절과 교훈들
리더십과 마음가짐
겉모습으로 뭔가를 판단하지 말라. 통념을 따르고 지름길에 의존하는 것은 아무것도 알지 못하는 것보다 더 나쁠 수 있다.
두려움을 다룰 줄 알면 75%는 먹고 들어가는 셈이다.
Colin Powell은 리더십에 대해 "누군가를 따라오게 만드는 능력, 호기심에서라도 따라오게 만드는 능력"이라고 정의했다. 이런 관점의 차이가 중요하다. 호로위츠는 말한다. "관점에 따라 세계의 모든 중요한 사건의 의미가 달라진다. 서로 다른 프리즘을 통해 세상을 보면서 나는 인식과 사실을 구별하는 능력을 키웠다."
CEO로서 성공하는 비결은 "뾰족한 수가 보이지 않을 때조차도 집중을 해서 최선의 수를 두는 능력"이다. 모든 CEO가 수천 가지 실수를 저지른다. 자신을 평가하고 스스로 낙제점을 주는 것은 전혀 도움이 되지 않는다.
위기 관리와 의사 결정
비난을 감수하려거든 찔끔 찔끔 감수하지 말고 한꺼번에 감수하고 넘어가는 게 낫다.
회사의 위기 상황에서 - "이제 나는 전체를 이해하지 못하는 사람들이 하는 조언에 더 이상 귀를 기울이지 않기로 했다."
인수합병 세계에서는 언제나 필요가 욕구를 이기는 법이다.
협상 시 - "나는 인위적 데드라인의 효력을 믿는다. 데드라인을 넘기게 되더라도 그것이 데드라인조차 없는 것보다는 훨씬 나은 수라는 확신 말이다."
대규모 조직에서 모종의 계획을 추진할 때 어떤 한 사람 때문에 전체 프로젝트가 지연되는 일이 비일비재하다. 이런 상황을 방지하기 위해 호로위츠는 우선순위가 높은 일에 정기적인 회의를 잡는 것이 효과적이라고 말한다.
신뢰와 소통의 문화
신뢰가 없으면 의사소통이 단절된다. 그리고 어떤 인간관계에서든 소통에 필요한 대화의 양은 신뢰의 수준에 반비례한다.
신뢰를 키우는 핵심은 있는 그대로 말하는 것이다. 건강한 기업문화는 직원들로 하여금 나쁜 소식을 나누도록 장려한다. 사내의 문제들을 공개적으로 자유롭게 논의하는 회사는 빠르게 해법을 찾을 수 있다. 해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라.
CEO에게 가장 중요한 운영상의 책무는 회사의 의사소통 구조를 설계하고 시행케 하는 것이다. 대부분의 경우 일대일 면담은 정보와 아이디어가 조직의 상층부로 흘러가게 하는 훌륭한 메커니즘을 제공한다.
CEO에게 가장 중요한 운영상의 책무는 회사의 의사소통 구조를 설계하고 시행케 하는 것이다. 대부분의 경우 일대일 면담은 정보와 아이디어가 조직의 상층부로 흘러가게 하는 훌륭한 메커니즘을 제공한다. 바람직한 일대일 면담의 비결은 그것이 관리자가 아니라 '직원'을 위한 자리임을 이해하는 것이다. 현황 보고서나 이메일, 혹은 여타의 공식적이며 딱딱한 메커니즘으로는 다룰 수 없는 모든 긴급 현안과 눈부신 아이디어, 뿌리 깊은 불만을 나누는 자유로운 형식의 면담이다. 만일 어떤 직원이 흥미로운 아이디어가 떠올랐지만 아직 20퍼센트 정도밖에 완성되지 않았다면 어떻게 해야 상사로부터 피드백을 받을 수 있을까? 그 아이디어와 회사의 관련성도 확신이 서지 않아 바보 같은 소리로 들릴 것 같은 상황에서 말이다. 또 특정 동료와 어떻게 협력하면 좋을지 알지 못하는 상황에서 그 동료가 당신의 업무 진행을 방해하고 있다면, 그 동료를 탓하지 않으면서 어떻게 그 상황을 타개할 수 있을까? 일과 직장을 사랑하지만 개인적인 삶이 무너져 내리고 있을 때 어떻게 하면 도움을 받을 수 있을까? 현황 보고서로? 이메일로? 인트라넷으로? 아니면 요가 시간에? 이런 것들이 해결해 줄 수 있을 거라 생각하는가? 위에 언급한 상황들과 여타 논의가 필요한 중요한 사안들에서 일대일 면담은 긴요한 수단이 될 수 있다. 직원을 위한 면담이므로, 관리자는 10퍼센트만 이야기하고 90퍼센트는 들어야 한다. 일반적인 일대일 면담과는 정반대라는 점에 주목하라. 다음은 내가 일대일 면담에서 매우 효과적이라고 생각한 질문들이다.
- 우리가 어떤 방법으로든 나아질 수 있다면 어떻게 하면 될까요?
- 우리 조직 제일의 문제는 무엇일까요? 그리고 그 이유는 무엇인가요?
- 여기서 일하는 데 흥미를 잃게 만드는 요소는 무엇인가요?
- 회사에서 누가 제일 재밌나요? 존경하는 사람은 누구인가요?
- 당신이 내 위치에 있다면, 무엇을 변화시키고 싶은가요?
- 제품의 어떤 점이 마음에 안 드나요?
- 우리가 놓치고 있는 가장 큰 기회는 무엇인가요?
- 우리가 해야만 하는데 하지 않고 있는 일은 무엇인가요?
- 우리 회사에서 근무하는 게 행복한가요?
인재 관리와 해고
정리해고는 필연적으로 회사의 문화를 파괴한다. 정리해고를 당하는 이유는 회사가 재무계획상의 목표를 달성하는 데 실패했기 때문이다.
임원 해고의 경우 - "당신이 지금 마케팅 책임자를 해고해야 하는 이유는 그가 형편없어서가 아니라 '당신'이 형편없어서이다." 임원 해고를 해당 임원의 실패로 보는 것은 잘못된 방식이다. 영입과 통합 체계의 실패로 보는 것이 옳다. 해고 시, 그 사람의 일자리는 지켜줄 수 없지만 그 사람의 체면은 살려줄 수 있다.
임원을 영입할 때는 약점이 적은 사람이 아니라 강점이 많은 사람을 택해야 한다. 어떤 인재를 원하는지 깨닫는 가장 효과적인 방법은 당신이 해당 직책을 맡아보는 것이다.
리더의 책임과 자기관리
지금까지 내가 CEO로서 배운 가장 어려운 기술은 내 자신의 심리를 관리하는 능력이다."
CEO는 얼마나 빨리, 얼마나 양질의 의사 결정을 하느냐를 기준으로 가장 정확하게 평가할 수 있다. 훌륭한 결정은 뛰어난 지능과 논리, 용기가 통합된 모습을 보여주는 CEO들에게서 나온다.
내가 지닌 배경의 특이한 점을 인정하고 기꺼이 받아들이는 것이 그것을 극복하고 원하는 목표를 이루는 열쇠다. 그것은 결국 나에게 사업에 대한 독특한 관점과 접근법을 제공해준다. 나 아닌 다른 어느 누구도 갖지 못할 관점과 접근법.
이 책은 단순한 경영서가 아니라, 위기의 순간에서도 흔들리지 않는 리더십을 보여준 한 CEO의 생생한 경험담이다. 우리가 직장에서 맞닥뜨리는 크고 작은 도전들을 어떻게 바라보고 접근해야 할지 알려준다.
