나는 어쩌다 리더십 책을 쓰게 되었나
어쩌다 리더이신 분을 위한 실제적이고, 실용적이고, 실천적인 리더십
안녕하세요? 최근 출간된 <누구나 한 번은 리더가 된다>의 공동 저자입니다.
엄밀히 말하자면 저는 리더십 전문가는 아닙니다. 제가 지금까지 해 온 일이나 이력서에 적힌 내용들을 봐도 리더로서의 역할에 대한 내용은 많지 않습니다.
사실 저는 젊은 시절에 리더십에 대한 관심이 하나도 없었습니다. 리더십에 대해 고민할 필요성도 별로 느끼지 못했습니다. 오히려, 리더십에 대한 고민이 필요한 리더의 자리에 가까이 가지 않으려고 했다는 것이 더 적절한 표현일 듯 합니다.
그런데, 그런 제가 어쩌다 리더십 책을 쓰게 되었을까요?
물론 제가 일하고 있는 회사가 출판사를 겸하고 있어서 출간이 비교적 수월했던 것 같습니다. 그리고, 무엇보다 리더십 책을 같이 쓸 수 있도록 저를 이끌어 준 리더(공동 저자)가 있었기에 가능했습니다. 하지만, 무엇보다 저 스스로 리더십에 대해 고민하고 그 중요성을 체감하지 않았다면 리더십에 대한 책을 쓸 수 있는 동기가 부족하지 않았을까 싶습니다.
이 책의 제목이 말해주듯, 누구나 살다 보면 원했든 원하지 않았든 크고 작은 리더의 자리를 감당하게 됩니다. 저도 여러 조직을 거치면서 리더의 역할을 해왔습니다. 그런데, 그 역할을 하면서도 리더로서의 정체성에 대한 고민은 많이 부족했던 것 같습니다.
몇 년 전 제 지인이 직원 채용을 한다고 하면서 괜찮은 인력을 추천해 달라고 요청한 적이 있었습니다. 이전 회사에서 같이 일했던 팀원 한 명이 떠올랐습니다. 해당 직무에 대한 경험이 있고, 무엇보다 꼼꼼하고 성실하게 일을 해주었던 팀원이었습니다. 그래서, 그 자리에서 곧바로 그 팀원에게 전화를 했지만 전화를 받지 않았습니다. 통화가 어려운가 보다 싶어서 연락을 달라는 메시지만 남겨 두었습니다. 그 후로 시간이 좀 흘렀지만 그 팀원은 저에게 연락을 주지 않았습니다.
어떻게 보면 특별할 것 없는 경험이었지만 시간이 갈수록 저에게는 잔잔하면서도 묵직한 파동을 일으키는 충격이 몰려왔습니다. 전화 통화가 안되고 나중에 연락이 없었던 것에 대해 여러 가지로 해석이 가능할 것입니다. 하지만, 제 속에서는 계속 “나는 과연 같이 일하고 싶어하는 리더였을까?”라는 질문이 계속해서 떠올랐습니다.
나는 과연 같이 일하고 싶어하는 리더였을까?
제가 팀장 역할을 했을 때 이 팀원은 계약직 신분이었습니다. 저는 일 잘하고 태도도 좋은 이 팀원을 정직원으로 전환 시킬 수 있는 방법은 우리 팀의 성과를 높이는 것이라고 생각하고 몇 년간 매출 증대를 위해 일했습니다. 그 결과 우리 팀의 매출은 매년 150% 정도씩 늘어났습니다. 하지만, 그 과정에서 제가 리더로서 팀원 한 사람 한 사람에게 진정성 있는 관심을 가지고 그들의 이야기에 귀를 기울이거나, 그들의 성장을 위해 필요한 것들을 챙겨주지는 못했다는 생각이 들었습니다.
여러분도 혹시 비슷한 경험이 있지는 않으신가요? 어쩌면 저에게는 이 작은 사건이 리더십에 대해 진지하게 관심을 가지게 된 계기를 제공했던 것 같습니다.
아래 그림은 저희 회사에서 컨설팅과 기업 교육을 하면서 120여개 기업을 대상으로 조사한 내용입니다. 저희 회사에서는 리더의 일을 크게 3가지(Work Excellence, Talent Growth, Value Creation)로 제시하고 있습니다. 이 3가지 리더의 역할에 대해 리더 자신이 스스로 인식하는 역할 비중과 조직 구성원인 플레이어가 리더에게 기대하는 역할 비중을 대비해서 보여주는 그림입니다.
<리더의 역할 비중에 대한 설문조사 결과>이 결과에서 리더와 플레이어 사이에서 가장 크게 대비되는 항목은 work excellence와 talent growth입니다. 리더는 일을 통한 성과에 대한 역할 비중이 50% 이상이라고 답한 반면, 플레이어들은 리더가 조직 구성원들의 성장에 40% 이상의 노력을 기울여줘야 한다고 생각하는 것으로 이해가 됩니다.
리더와 플레이어 사이에 존재하는 이 간극을 어떻게 좁힐 수 있을까요?
<누구나 한 번은 리더가 된다>에서는 이러한 간극을 좁힐 수 있는 리더의 동력으로 ‘동기 부여와 실행력’을 제시하고 있습니다.
<리더의 동력: 동기부여와 실행력>플레이어는 매일 반복되는 업무 속에서 자신이 하고 있는 일의 의미를 찾고 싶어하고, 매일 반복되는 업무들을 통해 자신이 성장할 것이라는 확신을 가지고 싶어 합니다. 반면, 리더는 플레이어가 실행력을 발휘할 수 있도록 프레임을 만들어 주고, 플레이어가 보지 못하는 리스크나 타 부서와의 업무 협조 같은 업무 환경을 조성해 주기 위해 노력해야 합니다.
그런데, 이런 리더십은 이론이나 교육으로 길러지는 것은 아닌 듯 합니다. 특출나지 않고 평범한 사람이 어쩌다 리더가 되었을 때 자신의 리더십을 기르기 위해서는 ‘How To’가 필요합니다. <누구나 한 번은 리더가 된다>의 강점이 이 부분에 있다고 생각합니다.
이 책은 현장의 ‘실제’ 사례를 담았고, ‘실용’적으로 활용 가능한 “How To”에 대해 제시해 주고 있습니다. 또한, 각 장 마지막에 스스로 실행하고 연습하기 위한 워크 시트를 작성 사례와 함께 제공하고 있습니다. 리더가 처음인 사람이라도 워크 시트를 통해 직접 리더십을 연습해볼 수 있게 했습니다.
이 책은 80% 정도만 완성된 책입니다. 나머지 20%는 책을 읽으시는 여러분이 워크 시트를 활용하여 채워 주셔야 합니다. 이 책의 부제가 ‘리더십 다이어리’인 이유이기도 합니다.
매일 봉우리를 향해 돌덩이를 밀어 올리는 시지프스처럼 매일 현장에서 리더로서 동기부여와 실행력을 발휘하기 위해 힘쓰시는 여러분의 리더십을 응원합니다.
감사합니다.
