좋은 조직문화는 성과로 이어진다 <익스트림 팀> 1/2
나의 조직문화 답사기#4-1
책 이름만 보면 촌스럽다. '익스트림 팀'이라니. 마치 영화 제목으로 더 어울릴 법한 그런 책 제목이 조직문화에 대해, 팀에 대해서 굉장히 좋은 구조로 잘 쓰여있어서 놀랐다.
'나의 조직문화 답사기'를 시작하고 조직문화와 관련된 책을 찾다가 발견한 책인데 제목만 보고는 별로 재미없겠지라고 생각했었는데 막상 읽었는데 내용도 좋고, 구성과 사례도 적절해서 재밌게 읽을 수 있었다. 오히려 다른 책들에 비해서 밑줄을 더 많이 긋고 생각을 담을 수 있었던 책이다.
그래서 조직문화에 대해, 팀에 대해서 고민이 있는 사람이라면 꼭 읽어봤으면 좋겠다.
책이 좋았던 이유는 무엇보다도 '좋은' 것에만 집중하지 않았다. 기존에 읽었던 책들은 어떻게 하면 좋은 조직문화를 만들 수 있을지에 대해, 좋은 팀원을 가려낼 수 있을지에 대해 집중했다면 이 책은 '좋음' 과 '나쁨'이 적절하게 섞여 있다. 좋은 점도 있지만 반대로 주의해야 할 점도 있다는 것. 그래서 좋은 것만 갖고 시도를 하는 것이 아니라 그것 때문에 발생하는 주의점도 있으니 둘 사이에 균형과 조화가 꼭 필요하다는 것을 말하고 있다. 그래서 다른 책보다 설득력이 더 높지 않을까 생각한다.
책에서 말하는 익스트림 팀은 마치 어벤저스와 같다. 최고의 성과를 위해서 각자의 역할에서 자신들이 맡은 바를 최선으로 하는 것. 그 안에 다양성과 자유, 책임과 의무가 따르는 것을 말한다.
어떻게 하면 새로운 팀을 만들 때 익스트림 팀으로 만들 수 있을까, 기존에 있는 팀을 어떻게 해야 익스트림팀으로 변화 시킬 수 있을까에 대해 책 소개와 나의 생각을 적어 보려고 한다.
이 책은 7가지 챕터로 이루어져 있다. 성과와 인간관계에 대해서, 강박에 가까운 집념은 무엇을 뜻하는지, 능력보다 조화가 중시, 소수의 우선순위에 집중, 강함과 부드러움, 불편함을 편안하게 받아들이기, 한계를 뛰어넘는 익스트림 팀.
시작부터 책에서는 팀 체제의 좋은 점만 강조하지 않고 팀 체제가 역효과를 가져오는 이유에 대해서 설명하고 있다. 팀 체제의 3가지 역효과는 다음과 같다.
1. 팀이 필요하지 않은 상황에도 팀을 이용하는 것이다.
2. 팀이 목표를 달성하는데 필요한 것을 기업이 제대로 뒷받침해주지 못하는 것이다.
3. 팀을 아주 쉽고 편안하게 굴러가는 체제라고 생각하는 것이다.
팀을 계획하는 것은 기존에 사업 이외에 새로운 사업에 시도를 하거나, 현재 진행 중인 프로젝트 안에서 더 큰 성과를 만들어야 할 때 팀을 만들 수 있다. 하지만 '팀' 이란 것을 뚝딱 만든다고 알아서 굴러가는 것이 절대 아니다. 팀이 가야 할 방향과 목표를 설정하고 그들을 서포트 해줄 힘이 있어야 한다. 그들이 일에 몰입하고 성과를 낼 수 있도록 기업에서는 불필요한 장애물을 치워주고 적절한 권한을 주어야 한다. 권한에 대해서는 나중에 설명하도록 하겠다. 무엇보다 중요한 것은 팀의 리더이다. 기업에서 연차가 높은 사람, 해당 프로젝트에 대해 잘 아는 사람을 팀의 리더로 만드는 것이 대부분일 것이다.
진짜 필요한 리더는 각 구성원들 사이를 균형과 화합으로 이끌어 갈 수 있어야 하며, 이들을 하나의 힘으로 뭉칠 수 있도록 하는 힘이 있어야 한다. 이것은 연차나 프로젝트가 아닌 리더십의 문제다.
챕터 1. 성과와 인간관계 모두 잡기
" 잘 조직된 팀은 팀원들이 팀과 동료에게 기여하고 싶다는 생각이 들도록 서로 압박 수준을 높여 나간다. "
" 비슷한 사람들끼리 한 팀이 되면 일을 하기는 수월해질지 몰라도 창의력이 떨어지기 쉽다. 다양한 사람들로 한 팀을 짜는 목적은 개개인의 독창성과 경험을 끌어내 프로젝트에 반영하고, 개인의 역량으로 만들어 낼 수 있는 성과 이상의 것을 만드는 것이다. "
- 다양성의 힘이다. 우리 모두는 각자가 특별히 조금 더 잘하는 것이 한 가지씩은 있다고 생각한다. 남들보다 관찰력이 조금 더 돋보일 수도 있고, 남들이 하지 못한 질문을 함으로 허점을 찌를 수도 있다. 리더는 개개인의 가진 장점 중에 특별히 조금 더 뛰어난 점을 찾아내고 그것을 끌어낼 수 있어야 한다. 그리고 그런 부분을 팀원들과 공유함으로써 서로가 가진 장점에 조금 더 몰입할 수 있도록 만들어 줄 때 개개인의 독창성과 경험들이 프로젝트에 반영이 될 수 있다.
* 공동체 관계와 교환 관계
공동체 관계 : 아무런 대가 없이 서로를 지지해주는 관계. 정서적 공감대와 유대감을 느낀다.(가족)
교환 관계: 내가 상대에게 무언가를 베풀어 줄 때 상대도 그에 상응하는 만큼 되돌려주기를 기대하는 관계. 쉽게 말해 준 만큼 되받는 관계를 말한다. (비즈니스)
" 최고의 기업과 팀은 공동체 관계와 교환 관계의 긍정적인 면을 조화시키는 방식으로, 두 관계 사이의 경계를 뚜렷하게 구분하지 않고 그들만의 독창적인 방식으로 운영한다. "
- 처음에 나도 좋은 회사는 가족처럼 모두가 끈끈한 관계, 정서적 공감과 유대감을 형성하는 관계일수록 좋다고 생각했지만 각자의 장단점을 알고부터는 무작정 좋은 게 좋은 것은 아니라는 것을 알았다.
픽사(애니메이션 회사)처럼 유대감을 형성하는 회사도 있고, 넷플릭스처럼 비즈니스 관계에 중점을 두는 회사도 있다. 둘 중에 더 좋은 것은 없다. 회사의 문화마다 구성원들의 성향마다 달라질 수 있으며 이를 조화롭게 이루는 것이 중요한 점이다.
예를 들어 픽사에서는 직원들 사이에 가족처럼 따듯하고 협동적인 분위기를 만들지만 업무에서 문제가 발생할 때는 가차 없이 해고하는 모습을 보이기도 하며, 넷플릭스는 입사부터 신입직원들에게 우리는 비즈니스 관계라는 것을 딱 잘라 말하지만 대우는 업계 최고로 대우해주는 것을 보면서 각 기업이 추구하는 방향과 목표에 따라 관계 형성이 달라질 수 있다는 것을 알았다. 또한 이 두 가지를 적절한 균형을 이룰수록 최고의 성과가 만들어질 수 있다는 것을 알았다.(단기간에 절대 만들어질 수 없다.)
* 익스트림 팀에는 다섯 가지의 특징이 있다.
1. 집념을 공유한다 : 익스트림 팀 구성원들은 자신이 하는 일과 회사에 대해 열정적인 신념을 공유한다. 또한 역경을 극복할 능력이 있음을 굳게 믿는다.
2. 능력보다 조화를 우선한다 : 팀원 개인의 동기와 가치, 성격 등이 적절하게 융화될 수 있는 독창적인 방법을 개발한다. 또한 팀 문화에 잘 어울리고 팀을 발전시킬 수 있는 팀원을 뽑는다.
3. 선택과 집중 : 팀의 성공에 큰 영향을 미치는 중요한 분야를 집중 공략한다. 그 외의 산만한 요소들을 피하기 위해 어떤 노력도 마다하지 않는다. 불필요한 절차와 간섭도 배제한다.
4. 더 강하게, 더 부드럽게 : 명확한 목표를 정해놓고 측정 가능한 결과를 내기 위해 강도 높게 노력한다.
5. 불편함을 편안하게 받아들인다 : 팀원들끼리 서로 격려하면서도 갈등과 충돌을 반긴다. 다소 불편함을 불러일으키더라도 정당한 논쟁을 장려하며, 이를 통해 더 나은 결과에 다다를 수 있다고 믿는다.
이 책에서 몇 가지 핵심사항이 있는데 그중에 익스트림 팀을 통해 배우고자 할 때의 주의사항에 대해서 꼭 소개하고 싶었다. 우선 최고의 성과를 내는 기업이나 팀을 정해서 그들이 사례를 연구하는 것이다. 지금 내가 만들고 있는 ' 나의 조직문화 답사기 ' 콘텐츠는 여러 기업과 다양한 팀들과 문화에 대해서 찾고 공부를 하고 있는 거라서 넓고 얕게 비교하고 이해하기는 쉽지만 깊이 있는 연구는 어려울 수 있다. 한 기업에 대해서 팀에 대해서 깊이 파고든다면 그들의 성공 방법을 찾아낼 수 있지 않을까 생각한다. 다만 기업들 간에는 명백한 차이점들이 있다. 팀마다 특징과 성격이 모두 다르기 때문에 이들의 공통점을 발견했다면 차이점도 분석해야 한다. 그래야 좋은 팀을 설계하고 운영하기 위해서 각 기업이 어떤 점을 활용했는지 이해할 수 있다.
성과를 내기 위해서는 좋은 팀을 만드는 것이 무엇보다 중요하지만 그에 못지않게 중요한 요소들은 분명히 존재한다는 것은 알고 있어야 한다. 마지막으로 다양한 모범사례와 기업과 팀을 분석하다 보면 그 기업들을 모방하게 될 수 있다는 것에 주의해야 한다. 무조건적인 모방은 위험하다. 성공한 팀과 성과를 내는 팀에는 그들이 사용한 방식 이외에도 다양한 요소와 과정이 뒷받침되어 있다. 결국 우리 기업, 우리 팀, 우리의 문화와 성향에 대해서 깊이 있게 고민해야 하고 그에 맞는 방법을 선택해서 적용해야 한다.
" 기업이 성공하면 역량이 부족한 사람들까지도 모두 포용할 수 있을 정도로 재정적 여유가 생기고, 그래서 평범한 사람도 그냥 받아들이기 때문에 이런 문제가 발생한다. "
- 반은 맞고 반은 틀린 말이다. 재정적 여유가 생기는 것은 맞지만 그렇다고 해서 역량이 부족한 사람들까지 포용하지는 않는다. 글로벌 기업으로 성장하고 있는 넷플릭스만 보더라도 인재 채용에 있어서 굉장히 까다롭다. 넷플릭스는 절차의 덫에 빠지지 않기 위해 직원들에게 업무를 맡기고 나면, 그 일을 수행하는 방법에 대해서는 상당한 재량권을 준다. 직원들에게 요구되는 행정 절차도 최소한으로 하거나 아예 없애려고 노력을 한다. 이렇게 넷플릭스가 직원들에게 권한과 자율을 줄 수 있는 이유는 애초에 채용 자체에서 뛰어난 퍼포먼스와 다양한 역량이 검증된 사람들만 채용하기 때문에 능력을 믿고 맡길 수 있는 것이다.
" 우리는 기업과 팀의 성공을 어떻게 규정하는가? 만약 성과 외에 기업과 팀이 만들어야 하는 결과가 있다면, 그것은 무엇인가? 성과를 위한 압박이 지나치게 극단적이고 자멸적일 때는 언제인가? "
- 성과에 대한 정의는 어떤 '결과물'이다. 사람들이 원하는 제품이나 서비스를 만들어 내는 것. 하지만 팀의 성과를 재정적(돈)으로만 볼 수는 없다. 때로는 팀이 가고자 하는 목표 그 이상의 것을 추구하기도 하며 더러는 수익과 이윤과 반대될 수도 있다. 이 책에서는 그 예로 의류업체인 파타고니아를 이야기하고 있다. 파타고니아는 환경을 생각하는 기업으로 유명하다. 그래서 급진적인 성장보다 더디게 성장하더라도 환경을 생각한다. 그들은 기존에 일반 면에서 유기농 면으로 바꾸는 일을 시도했다. 단순히 유기농 면으로 바꾸는 게 어때서?라고 생각할 수 있지만 이것을 기업에 입장에서 보면 쉬운 일은 아니다. 기존에 있던 면으로 만들어진 제품을 모두 없애고 유기농 면으로 다시 시작한다는 것은 이윤과 맞물려 있기 때문이다. 하지만 파타고니아는 유기농 면으로 탈바꿈하면서 대중들에게 친환경 기업으로 비쳐 마케팅 측면의 성과를 달성하기도 했으며 파타고니아의 핵심 사명을 위해 계속적으로 노력한다는 것을 보였다.
" 사회적 자본을 간단히 말하면 인간과 인간을 이어주는 접착제라고 할 수 있다. 인간과 인간 사이에 끈끈한 유대감을 형성해 그룹과 조직, 사회적 기능이 더욱 효율적으로 작동하도록 도와주는 것이다. "
" 사회적 자본이라는 개념에서 이 자본이 축적될 수 있고 필요할 때 사용할 수 있는 자산이라고 본다. 예를 들어 특정 팀에서 형성된 사회적 자본은 팀이 맞닥뜨리는 어려움을 극복하는데 도움이 될 수 있다. 구성원 간의 유대감 덕분에 개인의 성공은 물론 팀의 성공을 위해 팀원들이 더 헌신적으로 노력하기 때문이다. "
- 구성원 간에 긴밀한 유대감이 밀도 있게 형성될수록 팀이나 조직 내에 사람들의 보편적인 행동이나 인식에 긍정적인 영향을 미친다는 것이다. 유대감은 일을 같이 하고 있다는 것 이외에도 우리가 하는 일이 사람들에게 어떤 영향력으로 다가갈지에 대해 서로 이야기를 나눌수록 깊어질 수 있다.
그리고 그렇게 형성된 유대감은 팀이 어려움을 극복하고 앞으로 나아가는데 도움이 된다.
* 그렇다면 이번에는 유대감의 부정적인 영향은 무엇일까?
팀원들 간 지나지게 강한 유대감은 여러 가지 부정적인 영향을 가져올 수 있다. 첫 번째는 '집단 불응적 사고'에 빠지기 쉽다. 팀원의 관계가 친밀할수록 사고의 영역이 한쪽으로 치우치기 쉽고, 바로 앞의 문제가 발생할 경우에 제한적 사고를 한다고 한다. 또한 유대감이 지나치다 보니 팀원들 내부의 자부심이 강해서 앞으로 나아가야 하는 상황 속에서 제대로 된 문제들을 가려 내기가 어려워진다. 즉 시야가 좁아지거나 제한적 사고를 하는 경우가 생길 수 있다는 것이다.
두 번째는 서로 치열하게 논쟁해야 하면서 각자의 고정된 생각을 깨야 하는 상황을 회피할 수 있다는 것이다. 한 연구 결과에서는 상호 유대감이 강할수록 팀의 업무 수행 능력은 향상될 수 있지만, 이것도 어느 지점에 이르면 다시 감소하기 시작한다고 한다. 적절한 거리 유지와 적당한 유대감만이 팀원들을 성장이라는 로켓에 올라 태울 수 있다.
세 번째는 소속 집단 사람이 아닐 경우 경계를 하거나 배제하기 쉽다는 것이다. 결속력이 강한 팀원들은 자기 집단만의 사고방식을 갖게 되고 함정에 빠지기 쉽다.
네 번째는 인간관계, 결속력, 유대감이 강조되다 보면 이런 부분이 심리적으로 부담으로 다가올 수 있다.
성과와 인간관계는 결국 성공으로 갈 수 있는 하나의 열쇠가 될 수는 있지만, 열고자 하는 문이 성공인지, 실패인지는 기업의 문화와 리더의 역량, 구성원들의 비판적 사고에 달려 있다.
" 익스트림 팀은 성과와 인간관계 둘 다를 최고의 수준까지 추구함으로써 균형의 덫을 피한다. 그런 다음, 양극단을 모두 추구함으로써 발생하는 현실적인 문제들을 조율해나간다. "
- 한 가지의 방법과 방향을 가는 것이 아니다. 할 수 있는 최선의 선택을 모두 취함과 동시에 발생하는 부정적인 영향력과 현실들을 조금씩이겨내야 한다.
" 많은 팀이 성과와 인간관계의 중간에서 기계적인 균형 상태를 유지하려 한다. 너무 큰 위험을 무릅쓰지 않으면서 앞으로 나아갈 수 있도록 적당한 성과와 적당한 인간관계를 추구하는 것이다.
하지만 균형은 덫이다. 더 큰 성과와 더 나은 인간관계를 필요로 하는 비즈니스 세계에서 적당한 균형 상태에 만족하다 보면 자칫 팀이 침체되기 싶다. "
챕터 2. 강박에 가까운 집념을 발휘한다.
이 글의 초입에 강박에 가까운 집념에 대해 잠깐 이야기를 나누었다. " 이 책에서 말하는 강박에 가까운 집념은 중독과는 다르다. 나는 강박적 집념이 있는 사람은 일에서 의미를 찾고 일을 즐기는 이들이라고 정의한다. 그에 비해 중독인 사람들에게 일은 삶에서 생기는 다른 근심이나 불안을 회피하기 위한 수단이다. "
- 이 책에서 말하는 정의는 일에서 의미를 찾고 일을 즐기는 사람들을 강박에 가까운 집념을 가진 사람이라고 말한다. 여기서 의미를 찾다는 것은 내가 하는 일이 그 일 한 가지로 끝나는 것이 아니라, 그 일을 내가 함으로써 내가 속한 팀, 집단, 기업을 넘어서 사회적으로 그 의미는 무엇인지 자신만의 의미로 재정의 하는 것이다.
이것은 매우 중요하다고 생각한다. 많은 사람들에게 자신이 하는 일에 대해서 물었을 때 '하는 일'에 대해서만 이야기를 하는지, 아니면 일을 넘어서 '의미'를 함께 이야기하느냐에 따라 일을 대하는 태도가 달라진다.
* 강박에 가까운 집념의 3가지 형태
1. 일과 일의 결과인 제품에 대한 집념.
- 최고의 기업과 팀의 구성원들은 대부분 일을 자기 정체성의 중심이라고 생각한다. 해치워야 할 업무가 아니라 자기 자신으로 보는 것이다.
2. 훌륭한 기업을 만들기 위한 정서적 투자.
- 최고의 기업들은 성과를 내고 인간관계를 구축하기 위해 노력한다. 일에만 집착한다는 것은 성과나 서비스에 비해 인간관계를 덜 중요하게 여긴다는 의미에 가깝다. 익스트림 팀은 이런 접근 방식에 수반되는 위험을 잘 알기에 일 못지않게 기업의 문화에도 많은 노력을 기울인다.
3. 사회에 영향력 있는 기업이 되고자 하는 열망.
- 예일대학교 경영 대학원의 에이미 브제스니예프스키 는 인간이 자신이 하는 일의 의미를 어떤 관점으로 보는가에 대해 연구를 했다. 그 결과 대다수 사람이 자신의 직업을 돈을 버는 수단으로 본다는 사실을 발견했다. 연구 대상자 모두 직장인이었는데, 그중 3분의 1은 자신의 직업을 더 높은 목적과 연결된 과정으로 바라봤다. 이 목적은 주로 다른 사람을 돕거나, 사회에 이로운 일을 하는 형태로 나타났다. 이에 연구 결과는 직업을 소명으로 여기는 사람이 일에 대한 만족도가 높으며, 더 오랜 시간 일하고, 쉬는 날도 더 적다는 사실을 알게 됐다.
" 투지는 단순한 끈기와는 다르다. 투지를 발휘하려면 더 높은 목표를 향한 헌신적인 노력이 필요하다.
열정적으로 온갖 노력을 기울이는 사람이 목표를 향해 의도적으로 끊임없이 나아감으로써 이룰 수 있다."
- 여기서 중요한 것은 '의도적'으로 해야 한다는 것이다. '나의 조직문화 답사기#2에 소개되었던 <무엇이 성과를 이끄는가>에서 총 동기 6가지를 설명했었다. 그중에 조직문화를 해치고 총 동기를 낮추는 것 중에 하나가 바로 '타성'의 동기다. '의도적'으로 한다는 것은 특별한 생각 없이 늘 하던 대로 열심히 노력을 하는 것이 아니라 비판적 사고를 장착하고 문제에 의도적으로 시도를 한다는 것이다. 그렇게 해야만 타성에서 벗어 날 수 있다.
그렇다면 강박적인 집념을 가진 팀에게는 어떤 부정적인 영향이 있을까?
" 강박적인 팀은 지나치게 업무 위주로 운영되며, 공감 능력은 지나치게 모자라서 다른 팀과의 관계는 물론 팀 내에서의 인간관계에도 상처를 준다. 이런 팀의 팀원들은 오직 목표를 달성하기 위해 좁은 시야를 가지고 있다. 조직 생활에 필요한 감정적 태도와 정치적 기술이 부족한 경우도 종종 있다. 또한 이들 팀은 제멋대로 구는 경향도 있다. "
" 이상의 모든 사항은 강박적 집념과 관련된 잠재적 문제이자 현실적인 단점들이다. 많은 기업에서 강박적 집착이 있는 사람이나 팀을 달가워하지 않는 것도 바로 이런 문제들 때문이다. "
- 세상에 완전한 진리는 없다. 다만 그 진리의 허점을 밝혀내지 못했을 뿐이다. 강박적 집념이 있는 팀, 구성원들도 축복이자 불행의 시작 일 수 있다. 그러니 상황에, 환경에, 사람에 따라 다르게 관찰하고 관리해야 한다. 방법은 하나뿐이다. 구성원 개개인들과 리더가 함께 공부를 해야 한다. 일을 하는 것 말고도 끊임없이 이런 문제에 대해서 의견을 나누고 성찰하고 배워야 문제가 발생해도 대응할 수 있다.
챕터 3. 능력보다 조화를 중시한다.
" 기업문화의 조화가 중요하다는 견해에는 '문화'를 어떻게 규정할 것인가 하는 문제가 뒤따른다. 기업문화의 가장 단순한 정의는 '기업에서 일이 진행되는 방식'이다. 기업은 생존과 성장 과정에서 수많은 도전 과제를 만나게 된다. 그래서 기업은 이 도전 과제를 극복하기 위해 고유의 사고방식과 행동 방식을 개발한다. "
- 결국 조직문화는 그 기업의 정체성과 연결된다. '우리다움'이 무엇인지 고민할 것. 그것을 바탕으로 다양한 도전 과제들을 마주했을 때 우리가 했던 고민들을 지켜 나가는 것과 동시에 문제를 해결해 나갈 수 있을 때 우리 조직만의 문화가 만들어지는 것이 아닐까 생각한다.
* 구성원을 문화의 Fit 함 보다 능력을 우선순위에 두게 될 경우 발생하는 몇 가지 위험을 이 책에서 경고하고 있다.
" 첫째, 기업의 사명과 운영 방침을 충분히 받아들이지 못하는 사람은 대체로 기업과 팀의 성공을 위해 최선을 다하지 않는 경향이 있다는 점이다. 그 결과 모든 것을 바쳐 노력하는 개인과 팀이 있어도 그 장점이 상쇄되거나 점점 사라진다. "
" 둘째, 기업문화에 맞지 않는 사람이라면 기업문화에 악영향을 미칠 수 있다. 기업문화에 잘 적응하는 사람을 뽑기 위해 아무리 노력해도 더러는 그렇지 않은 사람이 입사해 기업에 큰 영향을 미치기도 한다. 인지과학에서는 이를 '정서 전이'라고 한다. 업무 환경에 나쁜 영향을 미치는 직원의 부정적 행동과 태도가 다른 직원에게 미치는 부정적 영향에 관한 연구도 있으며, 이 위험을 배제할 수 없다. "
" 셋째, 훗날 이들이 기업문화와 맞지 않는 사람을 고용할 가능 성이 크다. "
" 넷째, 기업문화와 맞지 않은 사람은 그 문화 내에서 일을 제대로 하지 못한다. "
* 이번에는 반대로 문화의 적응성에 중점을 둘 때 조심해야 할 것이 있다.
" 기업의 문화와 잘 어울리는 사람을 고용하는 데 지나치게 집중하다 보면 부작용이 생기기도 한다. 경험이나 능력보다 문화적 조화를 더 중시하는 팀은 재능이 있는 사람을 뽑거나 팀원의 재능을 길러주는 데 실패하기 쉽다. 그 결과 직원들이 함께 협동해서 일도 열심히 하고 공동의 가치관을 존중하며 조화를 이루지만, 시장 경쟁력은 뒤처질 수 있다. "
- 하지만 업무의 대한, 일에 대한 것은 리더가 환경을 만들고 교육을 통해 성장시킬 수 있지만 문화가 맞지 않는다는 것은 맞지 않는 옷을 억지로 입는 것과 같다. 둘 중에 꼭 하나를 선택해야 한다면 나는 우리의 문화와 조화롭게 맞을 수 있는 사람을 채용할 것 같다. 물론 스타트업에 경우 워낙 해야 할 일이 많기 때문에 한사람 한 사람을 가르치면서 데리고 가기에 어려울지 모른다. 하지만 평균적으로 일을 전혀 못하는 사람을 뽑는 것이 아니라면 문화에 대한 Fit 함을 선택하는 것이 더 효율적이라 생각한다.
" 세계적인 수준의 인재를 뽑으려면 어떻게 해야 할까? 자장 쉬운 대답은 최고의 역량도 갖추고 기업문화와도 잘 어울리는 사람을 뽑는 것이다. 하지만 현실 세계에서 그런 사람을 찾기는 대단히 어렵다. 그렇다면 문제는 능력과 문화적 조화 두 가지를 어느 수준에서 타협할 것인가가 된다. 최고의 기업은 문화적 조화에서 타협을 잘 하지 않는 경향이 있으며, 반대로 일반 기업들은 쉽게 타협한다. "
* 조직의 가치관을 정립할 때 발생하는 4가지 실수.
조직문화에 잘 맞는 사람을 채용하는 데 있어서 먼저 해야 할 것은 기준을 정하는 것이다. 많은 기업에서 이상적인 기업문화를 규정하는 가치관들이 존재한다. 홈페이지에 들어가 보면 쉽게 확인할 수 있다. 모두 맞는 말이며 좋은 말들이다. 하지만 자세히 보면 부족하거나 어색한 점들을 찾을 수 있다.
다음은 익스트림 팀 책에서 소개하고 있는 대표적인 4가지 실수이다.
1. 직원이나 직원의 행동 방식에 현실적인 영향력이 없는, 지나치게 일반적인 가치관을 앞세우는 경우다. 정직함, 팀워크를 내세우는 기업이 많은데 이 둘을 마다할 기업이 과연 있을까? 의미 있는 가치관을 만들려면 기업의 구체적 사명과 잘 맞아야 하며, 여느 기업과는 다른 자사 특유의 뭔가가 있어야 한다.
2. 기업이나 팀에 중요하다고 생각되는 모든 것을 열거한, 지나치게 많은 가치관을 만드는 것이다. 가치관 목록이 너무 길면 직원들이 기억하지도 못할뿐더러 행동 지침으로 삼기도 어렵다. 그렇게 많은 가치관은 내면화하지도 못할뿐더러 가치관 끼리 상충하는 상황도 발생할 수 있다.
가치관의 수는 적을수록(최대 4개) 효과가 컸고, 각 가치관의 중요도에 대한 순위가 정해져 있을 때 도움이 됐다. 가치관은 실천 가능한 용어로 정의되어야 하며, 긍정적 표현(~해야 한다)과 부정적 표현(~하지 말아야 한다)가 적절히 섞여 있어야 한다.
3. 가치관을 기업의 목표 및 업무 실천 방안과 제대로 연결하지 못하는 것이다.
4. 가치관을 명확하게 정해놓기만 하고 실천하지 않는 것이다. 가치관과 신념을 만들어놓고 그와 어긋나게 행동하는 기업도 있다. 직원들의 역량이 가장 중요하다고 강조하면서 정작 직원들의 역량을 개발하는 데 자본과 노력을 거의 들이지 않기도 한다.
- 무엇보다 구성원들이 기업의 조직문화에 대해, 가치관과 목표와 행동기준에 대해서 모르는 경우가 많다. 아니, 리더가 착각을 하고 있는 경우다. 우리 조직은, 우리 팀은 잘 알고 있을 거야라고 착각을 한다. 과연 진짜 그럴까? 100명의 사원에게 한 명씩 따로 불러서 우리 회사의 사명과 가치관, 목표와 행동 기준이 무엇인지 물어봤을 때 몇 명이나 정답을 말할 수 있을까? 끊임없는 커뮤니케이션을 해야 한다. 일방적인 소통이 아닌 쌍방의 소통이 필요하다.
" 팀에서 리더나 팀원을 새로 들일 때, 기존의 문화를 단순히 보강하거나 복제하는 것보다는 팀에 부족한 것을 보완해주는 사람이면 좋다. 하지만 새 리더나 팀원이 성과와 인간관계에 필요한 기술을 갖추고 있지 않거나 그것을 가치 있게 여기지 않는다면, 팀은 이런 효과를 누릴 수 없다. "
- 완벽한 팀원을 찾기란 매우 어렵다.
- 최고보다 최적의 중점을 두어야 한다.
- 리더의 역량이 생각보다 중요하다.
* <익스트림 팀> 1/2 을 마무리 하며
오랜만에 재밌는 책을 찾았다. 그래서 생각보다 정리해야 할 부분이 상당히 많아서 처음으로 두 번으로 나누어서 글을 쓰려고 한다. 마음 같아선 몰아서 다 쓰고 마무리하고 싶지만 내 글을 읽어줄 누군가를 위해 쉴 틈은 주는 것이 좋을 것 같다. 이번 편에서는 총 7가지 챕터 중에 3번째까지 정리했다.
이 책이 유독 재밌게 느껴졌던 것은 반대의 경우도 설명을 잘 해주고 있어서다. 좋은 것에만 집중을 한 것이 아니라 조심해야 할 것, 부정적인 부분에 대해서도 다루고 있어서 재밌게 느껴졌다.
다음 글은 나머지 4화부터 7화까지 정리를 마무리하고, 다음 책으로 넘어가 보도록 하자.
