내 성장의 기본은 교육(1/2)
조직 내부의 많은 교육들
직장 생활하는 동안 많은 교육을 받았다. 첫 직장이었던 금성사에서도 두 번째 직장이었던 LG CNS에서도 많은 교육을 받았다. 지금은 교육을 받기보다는 강의를 진행해야 하는 입장이 되다 보니 강의를 평가하는 일이 많아지기는 했지만 그 기본을 쌓고 지금의 나를 만든 건 많은 교육과정이었다.
뭐니 뭐니 해도 가장 기본은 신입사원과정
처음 직장에서 받은 교육은 신입사원 교육이었다. 얼마 전 삼성의 신입사원이 진행한 마스게임에 대한 동영상이 인터넷을 한참 달구었는데, LG에서는 그렇게 까지 교육을 하지는 않았지만 그래도 아침에 일어나서 인화원을 구조로 뛰어다니기도 했고, 구호를 외치고, 장거리 행군을 하기도 했다. 가장 마지막 날에는 각 반별로 가장행렬을 하는 것으로 끝이 났다. 그 당시에는 모든 행사의 마지막은 가장행렬이었다. 지금 돌이켜보면 참 유치한데 당시에는 바퀴벌레로 변신해 대형 청소기를 피해 달아나는 동료를 보고 얼마나 웃었는지 모른다.
그 뒤에 LG메들리가 생겼는데 해가 갈수록 복잡해지고 길어졌다. 멤버들과 함께 정해진 시간 내에 완료를 하지 못하면 밤을 새기도 한다. 신입사원 교육을 갔다 온 사원들의 목소리는 하나같이 걸걸했다. 신입사원들이 그룹 교육을 받고 돌아오면 회식에서 LG메들리를 시키는 것이 유행이기도 했다.
신입사원 교육에서는 많은 것을 배운다. 다양한 회사에서 온 신입사원들은 각자의 회사를 대표하는 양 뒤지지 않으려고 기를 쓰고 활동을 하고 과제를 해낸다. 각 회사에서 차출되어온 선배사원들의 보이지 않는 경쟁심 부추기기도 한몫을 한다. 이 과정을 통해 어리바리 신입은 전투력을 갖춘 일꾼으로 거듭난다. 신입사원 교육을 주된 내용은 조직생활을 어떻게 하는지, 회사의 비전이 어떤지, 어떻게 함께 일을 해 나가는 것인지는 다양하게 꾸며진 과정을 통해 자연스럽게 익는 것으로 되어 있다. 쉽게 말하면 천방지축 학생의 티를 벗고 어엿한 직장인으로 거듭나는 환골탈퇴의 가장 기초단계이다.
행동 먼저 vs 사고 먼저
교육전문가들 사이에서 늘 논쟁이 되는 것이 행동인 먼저냐 생각이 먼저냐다. 행동주의자는 행동이 바뀌면 생각이 바뀌니 혁신학교, 해병대 교육 등을 해야 한다고 하고, 개념주의자는 생각을 바뀌어야 하기 때문에 생각을 하는 교육을 해야 한다고 한다. 당시에는 생각보다는 행동을 중시하는 교육관이 유행이었던지 행동 중심의 교육이 많았다. 밤새도록 도미노와 씨름을 하기도 했고, 사람들과 함께 래프팅을 하기도 했다.
행동주의 교육관이 가장 정점을 찍은 교육은 LG창원공장에서 최초로 시작된 혁신학교 교육이다. 당시 창원공장에서 근무를 하고 있었기에 혁신학교 교육의 전신인 "변혁의 선봉자"라는 과정에 참여했다. 목이 쉬어라 모럴 훈련을 했고, 5S를 위해 공장 이곳저곳을 청소했다. 문제를 찾기 위해 공장 생산라인에서 문제를 찾기도 했다. 그나마 야간행군은 아직 과정에 도입되기 전이었기에 그것은 하지 않았다. 파일럿 과정을 막 벗어난 초기단계의 혁신학교 교육은 솔직히 그다지 만족스럽지는 않았다.
나는 행동이 바뀌면 사고가 바뀌고 사고가 바뀌면 행동이 바뀐다는 둘 다 어느 것이 맞고 틀리다고 생각지 않는다. 둘 다 맞으니까. 행동을 하면 여러 가지 호르몬이 나와서 기분이 좋아지고, 해봄으로써 안된다는 부정적인 생각을 떨쳐 버릴 수 있다. 하지만 사고가 먼저 바뀌어야 한다는 것에 조금 더 무게가 실리는 편이다. 아무리 교육으로 행동을 바꾸어도 왜 바꾸어야 하는지를 납득하지 않으면 다시 원위치되니까. 하지만 생각과 사고가 바뀌면 자신의 행동이 잘한 건지 아닌지를 안다. 그리고 잘못된 것은 바로 잡으려고 하는 것이 사람이다.
업무능력의 기틀인 교육과정들
직장을 다니면서 두 번째로 기억에 SUPER A 프로젝트를 직접 하면서 받은 교육과정은 '전략적 기획기법과정" 이다. 이 교육과정은 문제를 어떻게 보고, 어떻게 다양한 방법을 써서 원인을 파악하고, 다양한 해결책 중 어떻게 가장 최선안을 찾고 실행 후 효과를 점검하는지를 찾는 종합적인 교육과정이었다. 교육만을 받고 말았다면 내면화되지 않았을 텐데 직접 프로젝트를 진행하면서 받은 교육과정이라 실습이 동시에 진행되어 어느 교육과정보다 효과적이었다. 지금의 내 업무 실력의 대부분이 이때 길러졌다고 해도 과언이 아니다.
세 번째로 기억에 남는 과정은 LG ODOC 과정이다. 이 과정은 인사업무 중 가장 중요한 조직문화개발 전문가를 길러내는 과정이었다. 지금도 진행을 하고 있는지 모르겠지만 각 회사에서 인사업무를 어느 정도 경험한 과장급 이상이 참석해서 각 회사의 문제를 직접 풀어가는 3개월 과정으로 진행되었다. 2주간 인화원에서 합숙교육을 받고 각 회사로 돌아가서 과제를 진행하고 다시 돌아와서 진행상황을 공유하고 다시 추가 교육을 받은 후 최종 결과를 제출하는 과정이었다. 소수정예로 운영을 했고 교육과정이었던 만큼 참석한 인원이 그다지 많지 않았다. 이 과정을 통해서는 조직문화 업무 전반에 대한 체계를 세울 수 있었다.
그리고 또 많은 교육을 받았다. 인사업무 담당자를 위한 다양한 교육과정이 그룹 차원에서 진행되었기에 교육과정개발, 인사기본교육과정, 평가전문과정, 채용전문과정, 리더십 과정 등등 얼마나 많은 교육을 받았는지 모른다. 당시에는 그 과정들이 지긋지긋하고 귀찮기만 했는데 이제 더 이상은 접할 수 없게 되니 아쉬움이 남는다고 할까.
Training에서 Learining으로 전환
지금까지는 회사에서 진행된 공식적이고 체계적인 교육이었다. 교육을 담당하고 있는 사람의 입장에서는 스스로 찾아가는 Learning과정이라기보다는 정해진 수순에 따라 지식과 태도를 그대로 습득하는 Training 과정이라고 할 수 있다. 나의 경우 Training에서 Learning으로 전환된 것은 과장급 이후의 교육과정들이었다. 어쩌다 참석했던 코칭 교육과정이 나에게 필요한 과정을 스스로 찾아 시간과 금전을 투자를 하게 만들었다.
To be continued...
