누구나 불만을 말하고, 대안을 제시할 수 있는 팀이란
드라마앤컴퍼니 사람들의 이야기 #7
임세준 개발팀 리더는 리멤버 합류 이전에 오라클과 LG에서 일했다. 잘나가는 대기업을 떠나 당시 직원 15명의 스타트업 리멤버에 합류한 이유는 ‘도전하고 싶어서' 였다.
야심만만하게 왔지만 모든 과정이 만만치 않았다. 개발팀의 리더로 합류했기에 팀의 ‘문화’도 구축해야 했다. 스타트업이다 보니 대기업에서는 겪지 못했던 크고 작은 문제에 매일 봉착했다. 그는 ‘문제를 해결하는 방법론'을 구축해야 겠다고 생각했다.
리멤버의 동료가 된지 3년 반이 넘은 지금, 임세준 리더는 리멤버 개발팀이 ‘누구나 불만을 말하고, 대안까지 제시할 수 있는 분위기'를 가지고 있다고 했다. 이 문화의 중심에는 ‘회고'가 있다.
아, 뭔가 잘못 돌아가고 있다
임세준 리더가 리멤버에 합류한 지 2년 반이 넘었을 즈음. 당시 리멤버는 VO(Virtual Organization: 가상 조직) 형태로 운영되고 있었다. 메신저, 인맥 라운지 같은 ‘서비스' 단위로 가상 조직을 구성한 것이다. 기획팀, 개발팀 등 기능 팀은 그대로 두고 VO가 동시에 움직이는 방식이었다.
덕분에 부족한 인력으로도 여러 성과를 이룰 수 있었다. 하지만 그 즈음 임세준 리더는 ‘뭔가 잘못되고 있다'는 느낌을 받았다.
“팀의 활기가 떨어진 것 같았어요. 결과물의 퀄리티가 안 좋아지기도 했죠. 하지만 문제가 뭔지는 알 수 없었어요. 직접적으로 불만을 토로하는 사람은 없었거든요.”
회고 미팅의 시작
임세준 리더는 뭐가 문제인지 알고 싶었다. 그래서 팀원들에게 한 주를 돌아볼 수 있는 ‘회고 미팅'을 제안했다. 개발팀은 일주일에 한 번 한 자리에 모이기 시작했다.
“처음에는 다들 입을 열기 어려워했어요.”
아무리 수평적인 조직이라도 리더에게 어려움을 털어놓는 건 쉬운 일이 아니다. 리멤버 개발팀도 마찬가지였다. 그래도 임 리더는 회고 미팅을 계속 이어갔다.
“할 얘기가 전혀 없어도 회고 미팅은 빼먹지 않았어요. 뭐가 문제인지 알기 위해서는 ‘말할 수 있는 기회’가 있어야 한다고 생각했거든요.”
불만이 나오기 시작하다
‘불만을 털어놓을 수 있는 자리'가 매주 반복되다보니 점차 ‘진짜 말해도 되나보다'라는 인식이 생겼다. 한 번 의견이 나오니 불만이 봇물처럼 터져나오기 시작했다.
“업무량이 너무 과도하다.”
“회사라는 큰 기계의 작은 부품 같은 기분이 든다.”
말 그대로 ‘불만 토로의 장'이었다. 임세준 리더는 몰랐던 팀원들의 고충을 알 수 있었다. 하지만 회고 미팅에서 제기되는 이야기들은 대부분 ‘현상' 뿐이었다. “그 문제는 이런 저런 이유 때문에 결국 해결하기 힘들거예요.”로 결론나는 경우가 많았다.
속은 시원해졌을지 몰라도 이게 미팅의 목적은 아니었다. 그래도 임세준 리더는 계속 회고 미팅을 열었다. 휴가나 워크샵 등 피치 못 할 사정이 아니면 건너뛰는 일이 없었다.
현상이 아닌 대안을 찾아내기 시작하다
3개월 동안 회고 미팅이 이어졌다. 그러면서 ‘회고 미팅'은 리멤버 개발팀의 ‘문화'로 자리잡았다. 금요일 오후에는 언제나 전 구성원이 한 자리에 모여 한 주를 돌아봤다. 갈수록 해결책에 대한 단서들이 나오기 시작했다.
‘업무가 너무 과도하다'는 의견이 계속 나왔다. 개발팀 자원에 비해 일정이 너무 촉박했다. 하지만 팀원들 모두 ‘회사 상황 때문에 어쩔 수 없다'고 생각하고 있었다. 문제는 그걸 감안하더라도 충분치 않은 일정은 결과물의 퀄리티를 결국엔 낮춘다는 거였다. 어떤 일이 있어도 서비스의 품질은 지켜야 했다.
수 차례의 논의를 거친 끝에, 임세준 리더는 최재호 대표와 미팅을 가졌다. 뜻밖의 대답이 돌아왔다.
“대표님은 최선을 다해 진행해 왔음에도 기간 안에 완수하기 어려운 이슈가 발생했다면 당연히 배포 일정은 상의를 통해 조정할 수 있는 것이라고 말씀하셨어요. 당연히 문제가 있는 서비스를 내보일 수는 없는 거니까요. 저희는 정해진 일정에는 타협의 여지가 없다고 생각했는데, 서로 오해가 있던 거죠.”
이후 개발팀은에는 ‘배포 일정은 필요시 충분히 조정 가능하다’는 인식을 가지게 됐다.
“회고 미팅을 통해 실질적인 변화를 이끌어낸 첫 사례였어요. 그때부터 팀원들 사이에서도 ‘문제를 해결할 수 있다’는 인식이 생기기 시작했어요. 제게도 신선한 경험이었죠. 전 직장에서도 고질적인 문제가 많았지만, 실제로 해결해 본 적은 많지 않았거든요.”
제도적 변화를 이끌어내다
성과를 거두니 회고 미팅은 더욱 활발해졌다. 하지만 아직 남은 문제들이 있었다. 대부분 회고 문화의 시작부터 제기되어 온 문제들이었다.
“일을 마쳐도 성취감이 없다.”
“컨베이어 벨트의 한 부분이 된 기분이다.”
회고 미팅에 모인 개발 팀의 동료들은 이 문제들에 대해 논의했다. 생각을 거듭할수록 보다 근본적인 문제가 있다는 것을 알게 됐다.
당시 리멤버가 일하는 방식이었던 VO는 신기능을 빠르게 구현할 수 있다는 장점이 있었지만, 빠르게 기능을 만들어 배포하려다보니 의도하지 않았음에도 기획이 완료되고 나서야 개발팀에 업무가 전달되는 문제가 생겼다. 개개인은 목표와 배경 같은 전체 그림을 알기 힘들었다. 개발자들은 내려오는 기획을 그대로 구현할 뿐, 의사 결정에 참여하지 못하는 입장이 돼버렸다. 의사 결정에 참여할 수 없으니 지금 본인이 무슨 목적으로 일을 하는지조차 불분명할 때가 많았다.
개발 팀은 ‘제도 개선’이 필요하다는 판단을 내렸다. 그리고 회고 미팅에서 나온 결론을 토대로 TF(Task Force) 체제를 제안했다. TF는 프로젝트 단위로 기획, 디자인, 마케팅, 개발 인력들이 하나의 팀이 되어 움직이는 형태다. 프로젝트 시작 단계에서부터 회사의 리더십이 일의 목적과 목표를 정한다. 모든 TF 멤버들은 이 점을 명확히 공유받으며, 필요한 경우 언제든지 이견을 제시할 수 있다. 그리고 ‘어떻게' 일을 해나갈 것인지를 논의를 통해 구체화한다. 각 기획, 개발, 디자인, 마케팅의 멤버들이 끊임없이 논의할 수 있는 구조이기 때문에 모두가 일의 목적과 목표, 우선 순위를 모두가 명확히 인지할 수 있고, 더 중요한 업무에 집중할 수 있다.
이전의 리멤버가 일하는 방식은 리더십이 도입을 주도했지만, TF 체제는 개발팀이 아이디어를 제안하고, 구체화시킨 것이었다. TF 체제는 현재 ‘리멤버가 일하는 방식'으로 자리잡았으며, 계속 고도화되고 있다. 개발 팀의 만족도는 눈에 띄게 좋아졌다.
계속해서 대화하라. 신뢰가 생긴다
임세준 리더는 TF가 궁극적인 해결책은 아니라고 말한다. 당장의 문제를 해결하더라도 장애물은 또 생겨나기 때문이다. 훗날엔 또 다른 체제가 필요해질지도 모른다.
“업무 방식이나 조직 구성이 그 자체로 해결책이 될 수는 없어요. 중요한 건 ‘신뢰'예요. 구성원들이 ‘문제는 해결될 수 있다'는 믿음을 가지고 있으면 팀은 어려움과 마주하더라도 크게 흔들리지 않아요. 힘들어하기보다 해결책을 찾으려고 하게 되죠.”
‘회고 문화'는 계속 돼야한다는 말도 덧붙였다.
“이전 회사에서는 ‘힘들다'라는 말도 꺼낼 수가 없는 분위기였어요. 그게 일반적이라는 것도 알아요. 그래서 우리 팀의 ‘회고 문화'가 정말 소중해요. 막무가내로 모여서 시작한 대화가 모든 변화의 시작이었으니까요.”
