기업 리질리언스_극한 환경에서의 경영 전략 4
제4화. 기업 생존을 위한 상상력을 극대화하라
Power of Resilience
이번 코로나바이러스 사태는 그야말로 세상을 바꾸는 사건입니다. 이러한 전대미문의 위기에 대응하는데 명쾌한 해답을 주는 만능 매뉴얼이란 아마도 없을 것입니다. 감염병 대유행, 전쟁과 같은 커다란 사회적 위기는 위기가 지나간 후 다시 익숙했던 위기 이전의 현실로 돌아가지 못하는, 새로운 환경, 즉 넥스트 노멀(Next Normal)로 인해 새로운 태도, 필요, 행동이 만들어지며 개인은 물론 대부분의 기업 역시 이를 감내해야 합니다. 예상치 못한 위기 시에는 조직 내의 누군가, 그리고 어딘가에서는 원하든 원하지 않든 새로운 업무 방법을 실험하는 상황에 놓일 가능성이 큽니다. 이렇게 예상과는 다르게 다가올 미래에 ‘상상력’이란 생각해보지 못한 어떤 것이나 상황에 대한 멘탈모델(mental model), 즉 자신을 둘러싼 주위환경이나 현상이나 문제를 이해하고 해석하는 인식의 틀을 만들고, 발전시키고, 이를 활용할 수 있는 능력을 말하는데요. 기업 관점에서 상상력이란 새로운 기회를 포착, 창출하고, 새로운 성장 경로를 찾는 데 중요한 요소가 됩니다.
물론 통상적으로 상상력은 위기 상황과 같은 커다란 압박감 속에서 생각하기 어려운 기업의 능력입니다. 하지만 상상력을 크게 키우는 기업은 위기 시에 상당한 가치를 창출하고 결국 장기적 성공을 위한 이룰 수 있습니다. 커다란 경기 불황과 침체에서, 14%의 기업은 새로운 성장 분야 투자하여 모두 우수한 성과를 거두었고 역사가 이를 증명해주고 있습니다. 애플은 2001년에 첫 아이팟을 출시했는데, 같은 해 미국 경제가 커다란 불황을 겪으면서 회사 총 매출은 33%나 감소했습니다. 그런데도 애플은 아이팟의 잠재력이 제품 포트폴리오를 혁신할 것이라는 상상하고 믿었고 오히려 연구개발비를 두 자릿수로 늘렸습니다. 2003년 아이튠스 스토어와 2004년 신형 아이팟 모델 출시로 결국 애플이 고성장 시대를 구가할 수 있었습니다. 상상력은 흔히 생각하는 것처럼 우연히 마주치거나 발생하는 개별적 영감과 같은 것이 아니며 체계적 방식으로 기업 능력으로 개발될 수 있다고 합니다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 씽크탱크인 헨더슨 연구소가 제시하는 포스트 코로나 시대에 기업이 가져야 하는 경쟁우위 요소 중 하나인 ‘상상력’에 대해 소개하고자 합니다.
상상력을 통해 기업은 새로운 환경하에서도 단순히 적응하는 것이 아니라 환경을 오히려 유리하게 만들고 큰 성장을 이룰 수 있습니다. 이를 위해, 기업은 각각 다양하고 새로운 사고방식을 가지고 여러 시간 단계를 관통하는 전략을 짜야 합니다. 현재 코로나 바이러스 위기에서 예를 들면 다음과 같은 4가지의 R과 같이 말입니다.
Reaction 즉, 위기 초기단계에서의 강조점은 신속한 대응과 방어입니다. Recession, 그 다음에는 경제적 불황이 뒤따를 것을 예상하고 이를 견디기 위한 계획을 세우고 실행에 옮기기 위한 계획으로 초점을 맞춥니다. Rebound, 경기 침체가 어느정도 잦아들게 되면, 반등으로 초점을 맞추고, 수요 회복에 따른 사업 포트폴리오와 영업채널 조정에 집중합니다. Reinventing, 즉 시간이 지남에 따라 상황은 더욱 호전되고 상상력이 풍부한 기업들은 전략에 보다 창의적인 접근 방식을 적용하여 역경에서 기회를 모색하는 재창조 쪽으로 초점을 옮깁니다.
상상력은 흔히 생각하는 것처럼 우연히 마주치거나 발생하는 개별적 영감과 같은 것이 아니며 체계적 방식으로 기업의 역량으로 개발할 수 있다고 합니다. 상상력이 풍부한 조직이 되기 위한 7가지 방법은 다음과 같이 정리할 수 있습니다.
첫째, 성찰의 시간을 갖아야 합니다. 위기 상황은 엄청난 요구사항과 과제가 봇물처럼 쏟아내기 때문에, 전혀 숙고하고 되돌아보는 시간조차 갖지 못하게 합니다. 하지만 우리가 잠시 뒤로 물러서 되돌아보지 않는 한, 미래의 구체적인 방향이나 형태는 고사하고 현재의 큰 그림마저도 보지 못할 것입니다. 맹수를 맞닥뜨린 직후 도망치는 것과 같이 엄청난 스트레스 상황에서 인간의 본능인 교감신경은 위기 상황에서 우리의 초점을 매우 좁아지게 합니다. 따라서 위기를 헤쳐나가기 위해서는 행동과 성찰의 리듬을 만들어야 합니다. 너무 당연한 것이라고 생각할 수 있지만 식사시간을 길게 가지며 천천히 휴식을 취하고, 음악을 듣거나 악기를 연주하거나 핸드폰을 두고 산책을 하는 것 역시 성찰의 시간을 갖는데 도움이 됩니다.
둘째, 적극적이고 열린 질문을 해야 합니다. "우리에게 무슨 일이 일어날까요?"와 같은 수동적인 질문이 아니라 우리에게 유리한 상황으로 전개해 나가기 위해서는 "새로운 방안을 어떻게 만들 수 있을까요?”와 같은 적극적인 질문이 채택해야 합니다. 창의성이란 새로운 아이디어와 접근법 탐색을 촉진시키기 위해 이전에 해왔던 것들과 알려져 있는 대안을 뛰어넘는 시도를 포함합니다.
세째, 가끔은 장난기를 발휘하고 노는 것도 필요합니다. 물론 위기에서는 목표 지향적이고 진지한 대응이 필요합니다. 하지만, 커다란 스트레스 상황에서, 우리는 잠시 목표를 잊게 해주고 즉흥적으로 하는 중요한 인간의 능력 중 하나인 놀이를 간과하는 경향이 있습니다. 전례 없이 급변하는 상황에서 놀이는 매우 중요한 기능입니다. 필요한 스트레스 해소를 제공할 뿐만 아니라, 놀이는, 이해하기 어렵겠지만, 매우 생산적일 수 있습니다. 반복적, 규칙적, 목표 지향적, 초집중, 그리고 기계적 접근과 같은 것에서 벗어나 긴장을 풀 수 있을 때, 여러 아이디어 사이에서 흥미롭고, 새로운 연결을 만들 수 있습니다. 놀이로부터 즉시 유용한 것이 나오지 않지만, 놀이는 최소한 우리가 상상하고, 즉흥적으로 활동함을 통해 창의력을 만드는 영감에 항상 열려있도록 연습하게 해줍니다.
네째, 상상력과 새로운 아이디어를 공유하십시오. 상상력은 단지 개개인 차원에서만 일어나는 것이 아닙니다. 아이디어는 조직 구성원들 사이를 건너다니며 진화되고 확산됩니다. 기업은 집단적 상상력을 촉진해야 합니다. 이를 위한 핵심은 새로운 아이디어를 개발 중에 공유할 수 있도록 하는 것입니다. 조직서열, 보고체계, 권한, 승인 또는 비용 타당성에 얽매이지 않고 구성원들이 자연스럽고 편하게 소통할 수 있도록 포럼을 만드는 것입니다.
다섯째, 이례적이고 예상치 못한 것을 찾아보십시오. 상상력을 촉발시키려면 놀랄만한 인풋이 필요합니다. 무언가 맞지 않는 것을 볼 때 패턴 추구에 익숙해 있는 우리는 멘탈 모델을 적응시킵니다. 이러한 멘탈 모델을 바꾸어야, 우리는 비로소 다양한 전략과 행동 과정을 품을 수 있습니다. 매우 어려운 새로운 문제를 해결하려면, 일단 외부적으로 살펴보십시오. 사고, 이상 징후 및 특이 사항을 살펴보고 건설적 의문을 제기해야 합니다.
여섯째, 적은 예산으로라도 실험을 장려하는 것이 필요합니다. 자연계는 매우 오랫동안 다양성을 통해 가장 회복탄력적으로 진화해 왔습니다. 다양성이라는 것은 새로운 일을 하는 새로운 방법을 시도하는 것에서 옵니다. 우리의 아이디어는 현실 세계에서 테스트 될 때만 유용하게 쓰일 수 있고, 종종 예상치 못한 결과를 낳고 더 많은 생각과 새로운 아이디어를 자극하곤 합니다. 레고(LEGO) 설립자인 크리스티얀센은 1930년대 대공황 때까지는 나무 사다리와 다리미질 보드 같은 가정용품을 만들었습니다. 대공황 위기는 그를 새로운 실험을 할 수 밖에 없는 상황으로 몰았고 장난감 만드는 것을 시도했습니다. 이러한 시도는 당시 소비자들이 새로운 집을 짓는 것을 망설이던 시기였기 때문에 성공적이었습니다. 크리스티얀센은 나무로 만든 제품이 지배적이던 세계 완구 시장을 조사한 뒤, 당시 시장에서 파괴적 혁신인 플라스틱으로 만든 장난감을 선보이며 다시 실험에 나섰습니다. 2차 세계대전 직후 희소성에도 불구하고, 그는 1년 치 회사 수익을 새로운 기계와 도구에 재투자했고, 처음에는 전통적인 장난감을 만든 다음, 플라스틱 레고 블록을 만들었습니다. 1958년까지 블록을 결합하는 레고 제품으로 진화했습니다. 곧이어, 오늘날 잘 알려져 있는 “레고 시스템 인 플레이”에 집중하기 위해 나무 장난감 제품군을 모두 버렸습니다.
마지막 일곱번째, 역경 속에서도 희망과 장점을 찾으십시오. 상상력은 우리가 더 나은 현실을 추구하도록 촉진하는 열망과 건설적인 도발을 발산하게 합니다. 우리가 희망을 잃고 수동적인 사고방식을 채택할 때, 이상을 바라보고 문제를 해결할 수 있다는 믿음을 더 이상 하지 않게 됩니다. 전체 과정의 결과는 초기 믿음에 의해 좌우되는 경우가 많습니다. 비관론에 빠져 있으면 결국 결과 역시 비관적으로 될 가능성이 큽니다.
조직의 리더로서 구성원들에게 희망, 상상, 혁신의 근거를 제공하고 있는지, 아니면 조직 창의성을 죽이는 비관적 또는 운명론적 언어를 사용하고 있는지 자문해 보십시오. 실제 위험을 다루는 데는 상상력 있는 위험을 감수하는 것이 포함되는데, 여기에는 비관이 아닌 희망을 필요로 합니다. 감사합니다.
상상력은 코로나19 같이 예측할 수 없는 위기 상황에서 상당한 가치를 창출하고 장기적 성공을 이룰 수 있는 핵심 역량입니다. 직면한 현실에서 벗어나 자신을 둘러싼 문제를 새롭게 해석하고 이를 활용하여 새로운 기회를 포착하는 데 중요한 요소이기 때문입니다. 장난기를 발휘하거나 열린 질문, 성찰의 시간을 통해 상상력을 자극하는 기업이 되어 보시길 바랍니다.
