기업 리질리언스_극한 환경에서의 경영 전략 10
제10화. 넥스트 노멀을 위한 실행 전략
Power of Resilience
‘앞으로 어떻게 될 것인가?’ 모두가 가장 궁금해하는 질문일 것입니다. 불과 몇 달 전 우리가 생각했던 것과는 다른 미래가 전개되고 있는데요. 포스트 코로나 시대에서 기업은 이전에 통했던 경영 방식과 앞으로의 성공을 위해 필요한 방식 사이에서 균형을 찾아야 할 것입니다. ‘넥스트 노멀’을 형성할 일곱가지 커다란 변화의 흐름과 무엇을 멈추고(STOP), 새롭게 시작하고(START), 더욱 가속화해야 하는 것은(ACCELERATE) 무엇인지를 맥킨지 보고서 ‘넥스트노멀을 위한 실행 전략’을 통해 알아보겠습니다.
첫째, 사무실에서 시간 때우기에서 효과적인 원격근무의 실천으로.. From ‘sleeping at the office’ to Effective Remote Working 인데요.
STOP 옛날 방식으로 다시 돌아갈 것으로 단정하지 마라. 많은 비즈니스 리더들이 갑작스런 원격근무로 전환이 별탈 없이 진행되고 있는 것에 대해 한편으로 안도하고 있습니다. 그러나 원격근무가 업무훈련, 인력충원, 생산성 저하 같은 오늘날의 직장 문제에 대해 만병통치약은 아님도 기억해야 합니다.
START 분산된 인력을 위한 관리 방안 마련을 시작하라. 원격근무에 있어서도 업무 관련 규범과 경계를 만들어야 합니다. 예를 들어, 업무 조직 별로 "집중 근무 시간"을 정하거나, 업무 시간 관리를 어떻게 하는 것이 효과적일지 팁을 공유하며, 특정 시간 이후에는 회사 이메일을 보내도 답변을 받을 수 없다는 것을 공식화할 필요가 있습니다.
ACCELERATE 협업, 유연성, 포용 그리고 책임 투명성 실천을 가속화하라. 컨퍼런스를 주최하고 웹 캐스팅 서비스를 제공하는 TED 컨퍼런스의 경우, 가상 공간을 구축하여 사람들은 모여 있지 않지만 혼자 떨어져 있다는 느낌을 줄여줍니다. 소프트웨어 회사인 자피어(Zapier)는 사무실 복도에서 지나가다 마주칠 수 없는 원격근무 상황에서도 임직원들이 서로를 알게 될 수 있도록 무작위로 비디오 페어링이 되게 하고 있다고 합니다.
둘째, 라인(Line), 사일로(Silo), 즉 부서 간 소통 단절이 존재하는 조직에서 네트워크, 팀워크 조직 으로.. From lines and silos to networks and teamwork 입니다.
STOP 기존 조직 구조에 대한 의존을 멈춰라. 공동의 목표와 긴박감이 있는 상황에서는 회의 참석자들은 각자 영역 다툼은 제쳐두고 문제 해결하기 위해 서열보다는 전문지식에 의존하며 빠르게 움직이고 있는 것을 이번 코로나 사태로 느꼈을 것입니다.
START 위기에 대한 의사 결정과 실행을 빠르게 가속화하는 방식으로 시작하라. ‘모두 힘내자!’와 같은 구호는 장기적인 팬데믹 상황에서는 지속되기도 함들고 별로 먹히지 않는 방법입니다. 지속되기는 힘듭니다. 2008년 글로벌 금융위기 당시 실적에 있어서 상위 5위 안에 든 기업의 경우 동종 기업에 비해 약 20% 포인트 앞었고, 8년 후 실적 우세는 150% 포인트 이상으로 더 커졌는데요. 결국 더 일찍, 더 빨리, 그리고 더 결정적으로 움직이는 기업이 크게 성공한다는 것을 말해주고 있습니다.
ACCELERATE 애자일로 전환을 가속화하라. 민첩한 기업은 보다 분산되어 있으며 상명하달식, 지휘통제 방식의 의사 결정에 덜 의존합니다. 지휘 계통을 따라 위로 보고되었던 많은 의사 결정들이 이제는 훨씬 더 낮은 계층구조에서 결정되고 있고 효과적인 것으로 평가받고 있습니다. 또 하나 중요한 것은, 분리된 단위보다는 시스템, 생태계, 즉, 모든 부분이 어떻게 서로 잘 맞는지를 생각하는 것이 중요합니다. 공급업체, 협력업체, 벤더, 주요 고객 등으로 구성된 건강한 생태계를 갖추고 있는 기업은 단순 거래를 넘어선 신뢰에 기반을 둔 관계로 이루어져 있기 때문에, 위기 상황에서 그리고 위기 이후에도 계속 협력하는 방법을 같이 찾아나갈 수 있습니다.
셋째, 적기공급 생산방식에서 만약의 경우를 대비한 ‘저스트-인-타임’ 공급망으로.. From just-in-time to just-in-time and just-in-case supply chains 인데요. STOP 단일 공급원에 의존하는 공급망 최적화를 재고하라. 코로나바이러스 사태는 한 공장이 폐쇄됨으로 인해 많은 기업이 갑자기 운영을 중단해야 하는 즉 기존 공급망 모델의 취약성을 여실히 입증해주었습니다. START 회복 탄력성과 속도를 최적화하는 공급망 재설계를 시작하라. 이번 위기가 드러낸 취약점 중 하나는 많은 기업이 거래하는 자신의 공급업체가 원부자재를 조달받는 공급자를 알지 못해 결국 가치 사슬의 핵심 요소를 관리할 수 없었다는 점인데요. 회사는 자신의 비즈니스에 가장 중요한 구성요소들이 어디에서 조달받고 있는지를 명확히 알아야 합니다. ACCELERATE '넥스트 쇼어링'을 고민하고 가속화하라. 오프쇼어링, 즉 해외 아웃소싱 또는 생산시설의 국외 이전, 생산이냐 온쇼어 생산이냐를 따지기보다 기업은 보다 유연한 공급망을 만드는 데 주력하며 만약의 경우에도 대비하는 저스트 인 타임(just-in-time) 방식으로 공급망을 운영하는 것을 앞으로 기대할 수 있겠습니다. 이를 넥스트 노멀 시대의 "넥스트 쇼어링"이라고 할 수 있겠는데요. 제조업에서의 ‘넥스트 쇼어링’은 먼저, 생산이 국내 수요를 충족시키고 수요 변동성을 수용하기 위해 고객 가까이에 배치, 운영되는 것이 최선인지를 정의해야 합니다. 그리고 기술 변화에 대응하기 위해 혁신적 공급원 근처에서 무엇을 해야 할지를 정의합니다. 결국 넥스트 쇼어링은 제조업이 어떻게 변화하고 있는지를 이해하고(특히 디지털화와 자동화의 도입, 활용 차원에서) 그러한 잠재력을 발휘할 수 있도록 훈련된 노동 인력, 외부 파트너십, 경영관리를 위한 근력을 마련하는 것이라고 할 수 있겠습니다.
넷째, 단기 성과주의에서 벗어나 장기적 자본주의 관점으로.. From managing for the short term to capitalism for the long term 입니다.
STOP 분기별 수익 추정과 성과 공시를 중단하라. 단기 실적을 극대화하기 위해 자본 투자를 연기하거나 경영 전략에 타격을 주는 대규모 할인을 통해 매출을 부풀리는 등 결국 장기적으로는 기업에 해로운 일들을 유도하는 잘못된 인센티브를 제공하기 때문인데요. 결국, 기업에 있어서 극대화되어야 하는 것은 바로 장기적 가치이며, 모범 기업 시민이 되게 위해 일하는 명확한 가치를 지닌 회사들은 장기적으로 주주, 투자자를 위해 커다란 가치를 창출하고 있다는 사례와 증거는 찾기 어렵지 않습니다.
START 리더십에 초점을 맞추고 파트너와 협력하여 더 나은 미래를 개척하라. 앞으로 정부는 민간 부문에 깊이 개입하게 될 것이며, 지나친 규제, 보호주의나 간섭을 말하는 것이 아니라 기업이 노동, 고용인력의 훈련, 디지털화, 그리고 지속가능성 문제에 대해 과거 그 어느때보다 더 사회, 정부와 긴밀하게 협력할 필요가 커지고 있다는 것을 말하는 것입니다.
ACCELERATE 자원과 인프라 투자에 대한 재분배를 가속화하라. 특히 두가지 영역에서 집중되어야 하는데, 거부할 수 없는 디지털 기술의 부상과 인적자원의 재교육과 훈련입니다. 2030년까지 모든 사업장에서 업무의 3분의 1이 자동화될 수 있을 것으로 추정되고 있는 등 기업 뿐만 아니라 앞으로 더더욱 근로자들에게도 ‘민첩성 (agility)’은 핵심 역량이 될 것입니다.
다섯째, 하나를 얻기 위해 다른 하나를 희생하는 ‘트레이드-오프’를 넘어 지속가능성의 내재화 까지.. From making trade-offs to embedding sustainability 입니다.
STOP 환경 관리를 컴플라이언스 이슈로만 생각하지 말아라. 환경 관리는 이제 핵심 경영 아젠다 중 하나이며 재무적 이슈입니다. 세계 최대 자산운용사 블랙록의 CEO 래리 핑크가 기업 최고경영진들에게 보낸 최근 서한에서 "기후 리스크는 이제 투자 리스크입니다."라고 일갈했습니다.
START 회복탄력성과 경쟁 우위의 원천으로서 환경 전략을 고려하기를 시작하라. 바이러스 대유행은 공급망, 소비자 수요, 그리고 에너지 산업 부문에 동시적인 충격을 주었고, 가난한 사람에게 더 큰 영향을 끼쳤으며, 심각한 연쇄효과를 낳고 있습니다. 결국 기후변화를 완화하는 것이 감염병 대유행을 다루는 것만큼이나 세계적 공중보건 문제와 대응 관점에서 연관성이 크다는 사실은 충분히 논의할 만 합니다.
ACCELERATE 혁신, 파트너십 및 보고에 대한 투자를 가속화하라. 늘 그렇듯이 정보는 행동의 기초가 되는데요. 측정되는 것이 관리되는 것이라는 사실은 기업 가치 사슬의 어느 부문에서도 적용될 수 있듯이 환경에도 마찬가지입니다. 말하고자 하는 것은 회사의 핵심 업무에 적용되는 애널리틱스, 애자일 팀과 같은 경영관리 도구를 활용하여 기후변화 관리 역시 핵심 기업역량으로 만들자는 것입니다. 녹색경영(going green)과 고품질경영(high-quality operations)의 상관관계는 크며, 힐튼, 펩시코, 프록터앤갬블 등 많은 기업들은 천연자원의 사용을 줄이기 위한 목표를 설정하고 결국 비즈니스 운영에 상당한 비용을 절감하게 되었습니다.
여섯째, 온라인 상거래에서 컨택트 프리 경제로.. From online commerce to a contact-free economy 인데요.
STOP 언컨텍트 경제를 일시적인 현상으로 생각하지 마라. 비접촉, 비대면 운영으로의 전환은 빠르게 일어나고 있는데요. 2019년 미국의 한 유명 소매업체는 커브사이드(상점에서 차앞까지) 배달, 픽업 사업계획 수립 시 본격적인 시작까지 약 18개월이 걸릴 것으로 예상되었습니다. 하지만 코로나 사태로 이 서비스를 실행하는데 일주일도 채 안걸렸으며, 고객들에게 필요한 서비스를 제공하는 것은 물론 고용 창출과 직원 생계유지까지도 가능하게 되었습니다.
START 위기의 시대, 변화를 통제하고 이겨나갈 계획을 수립하라. 제조업의 경우 현장근로자들을 근무시키면서도 방역지침을 준수하기 위해 새로운 업무방식을 도입해야 했습니다. 예를 들어, 근로자들을 자급자족할 수 있는 포드(pod, 분리 가능한 작은 공간)로 조직하고, 대면 접촉 없이 교대근무를 수행하는 것, 물리적으로 인접한 생산 라인들을 다른 시간대로 운영되도록 하는 빡빡한 생산 일정, 그리고 품질 보증 업무 교육을 가상으로 훈련시키는 경우를 들 수 있습니다. 비상 시 긴급 조치들로 시작되었지만 앞으로의 포스트 코로나 시대에 안전과 생산성을 위해 어떤 것이 계속되어야 하는지를 정의하는 데 도움이 되고 있습니다.
ACCELERATE 디지털화, 자동화로의 전환을 가속화하라. '디지털 트랜스포메이션'은 사실 코로나 사태 이전부터 커다란 흐름이었습니다. 이제는 더욱 현실로 다가왔고, 모든 분야에서 중요성이 더 커졌으며 특히 소비자 부문은 가장 빠르게 움직이고 있으며, 사실 더 큰 기회는 B2B 산업에서 예상되고 있습니다.
마지막 일곱째, 단순 복귀에서 복귀, 재구상로.. From simply returning to returning and reimagining 입니다.
STOP 다시 회귀하는 것이 목표로 생각해선 안된다. 감염병 대유행 이후 정상으로의 복귀란 정부에서 날짜를 공표하고 "영업 개시"를 선포함으로써 결정되는 것이 아니라 예상보다 길고 점진적인 과정이 될 것으로 보고 있습니다. 업종에 따라 회복 단계는 다 다르겠지만 기업이 단순히 스위치를 켜고 바로 영업을 개시할 수 이있는 경우는 거의 드뭅니다. 특히 네가지 분야에 집중해야 하는데, 매출 회복, 운영 재구축, 조직에 대한 재고, 그리고 디지털 솔루션 채택의 가속화 일 것입니다. 그리고 각각의 경우, 특히 속도가 중요할 것인데, 회복한다는 건 단계적이고 신중한 과정을 만들어 나가는 것을 의미합니다.
START 넥스트 노멀(next normal) 상황에 있는 것처럼 비즈니스를 상상하십시오. 소매 및 엔터테인먼트 부문의 경우, 특히 공공장소에서는 이제 사회적 거리두기라는 것이 앞으로 계속 삶의 현실이 될 수 있으며, 공간과 새로운 비즈니스 모델의 재설계가 필요할 수 있다. 제조업의 경우, 생산라인과 공정을 재구성하는 것이 필요하게 될 것입니다. 서비스업의 경우, 온라인 거래를 사용하지 않거나 인터넷 접속이 어려운 소비자에게 접근하는 것 역시 중요해질 수 있습니다. 결국 이 모든 경우에, 한때 통했던 사람 대 사람 사이의 역학관계는 이제 바뀌게 될 것입니다.
ACCELERATE 디지털화를 가속화하라. "인더스트리 4.0" 또는 "4차 산업혁명(Fourth Industrial Revolution)"이라고 명명되었던, 운영 비용을 절감하면서 유연성을 키울 수 있는 새롭고 빠르게 개선되는 디지털 및 애널리틱스 솔루션은 이제 더이상 부정하기 어려운 현실입니다. 물론 디지털화는 코로나 사태 이전에도 이미 일어났지만 매우 보편화 된 것은 아니었는데요. 앞으로 빠르고 지능적으로 가속화하는 기업은 생산성, 품질 및 최종 고객과의 연결에서 커다란 이점을 얻을 수 있을 것입니다.
전 세계 기업들은 이제 빠른 속도로 코로나 감염병 상황에 적응하고 있습니다. 전대 미문의 사태에 손 쓸 일이 거의 없었고 눈앞에 닥친 당면 과제 해결에 훨씬 더 많이 신경써 왔습니다. 기본적으로 과거로 돌아가기를 바라고 생각하는 사람들에게 그 생각을 멈추라고 말하고 싶은데요. 미래가 우리가 생각하는 것과 다른, 예전과 같지 않다는 현실을 받아들이고 어떻게 하면 제대로 해 낼 수 있을지를 고민하기 시작해야 합니다. ‘희망(hope)’과 ‘낙관주의(optimism)’는 매우 어려운 시기에 생각하기 어려운 것들일 수 있습니다. 하지만 회복의 길을 가속화하기 위해 비즈니스 리더들은 목적과 낙관주의 정신을 주입하고 어떠한 불확실한 미래도 노력을 통한다면 더 나은 미래가 될 수 있다는 메시지를 기업, 조직 내 구성원에게 전달할 필요가 있습니다. 감사합니다.
우리는 곧 코로나 팬데믹에서 벗어나서 예전으로 돌아갈 수 있을 것이라고 생각합니다. 하지만 우리의 예상과는 달리 앞으로 어떤 미래가 전개될지는 아무도 알 수 없습니다. 이렇게 불확실한 상황에서는 과거에 얽매여 있기보다 현실적인 전략과 대안을 세우는 것이 필요한데요. 어려운 시기에 희망과 낙관주의를 생각하기는 어렵지만, 회복의 길을 가속화하기 위해 비즈니스 리더로서 더 나은 미래를 위한 노력의 메시지를 전달하시기 바랍니다.
