ESG, 지속가능성의 핵심, 공급망 구매와 조달
Buying into more sustainable value chain
평균적으로 회사의 환경(environment), 사회(social) 및 거버넌스(governance) 발자국의 3분의 2 이상이 공급망, 공급업체와 관련 있습니다. 좀더 과감한 행동을 취하는 구매/조달 부문의 리더는 기업 지속 가능성에 결정적인 차이를 만들 수 있습니다.
기업이 환경, 사회 및 거버넌스(ESG) 문제에 집중해야 할 많은 이유가 있습니다. 가격이 더 높더라도 ESG를 잘 실천하고 자격이 증명된 브랜드를 선호하는 소비자를 만족시키고 싶어할 수 있습니다. 또는 더욱 엄격한 표준, 규제보다 더 앞서 나가려고 할 수도 있습니다. 은행과 투자자의 압력에 대응하거나 임직원 참여를 개선하거나 인재를 유치하고 보유해야 할 필요성을 느끼는 기업도 있습니다. 대부분의 조직에서는 이러한 요인들이 복합적으로 작용하여 비즈니스 전반에 걸쳐 실시간으로 환경에 미치는 영향을 이해하고 관리해야 하는 필요성이 대두됩니다.
ESG에 있어서 선도적인 기업들은 이미 그들의 노력에서 실질적인 이익을 얻고 있습니다. 맥킨지 분석에 따르면 최고의 ESG 성과를 낸 기업은 각 섹터별로 10~20%의 차이로 해당 부문의 다른 기업보다 더 빠른 성장과 더 높은 가치 평가를 누리고 있습니다. 강력한 ESG 자격 증명(Strong ESG credentials)은 운영 효율성과 폐기물 감소에 중점을 두고 있기 때문에 비용을 5~10% 절감합니다. 또한 ESG 우수성은 기업이 규제 및 이해 관계자의 감정 변화에 앞서 나갈 수 있도록 지원하여 전환 위험(transition risk)을 줄입니다.
ESG 리더십은 회사 내부(at home)에서 시작되지만 그대로 계속 내부적으로만 존재할 수는 없습니다. 여기서 조달의 역할이 매우 중요해집니다.(That’s where procurement’s role becomes so critical) 예를 들어 많은 기업이 운영 내에서 자원 소비를 최적화하거나 지역 사회와 협력하기 위해 이미 매우 성공적인 이니셔티브를 실행하고 있지만 기업의 환경 및 사회적 영향은 그 자체로 한계를 훨씬 뛰어넘습니다. 대부분의 제품에서 온실 가스 배출량의 80~90%는 "Scope 3"이 차지합니다. 즉, 구매 상품 및 서비스에 포함된 탄소 배출, 임직원 여행 및 통근, 판매 제품의 사용 및 제품 수명주기 종료까지의 처리(use and end-of-life treatment of sold products) 등과 같이 회사의 가치 사슬 전반에 걸쳐 발생하는 간접 배출을 포함합니다. 이러한 배출량 중 3분의 2는 일반적으로 업스트림 (생산을 위한 재료/부품 조달) 공급망에서 발생합니다. Tier-n 업체 처럼 공급업체의 공급업체 등은 모니터링하기가 더 어렵기 때문에 열악한 환경 또는 노동 관행이 눈에 띄지 않게 될 위험이 높아집니다.
의지는 있으나, 준비되지 않은 Willing, but not ready
업스트림 공급망과의 중요하게 연결되어 있는 기업의 구매 기능(procurement function)은 조달을 위한 구매 결정을 통해 직접적으로 그리고 간접적으로 제품 설계에 영향을 주어 조직의 ESG 발자국(footprint)을 형성하는 데 결정적인 역할을 합니다. CPO(chief procurement officers, 최고 구매 책임자)와 이야기할 때 자신의 직책의 중요성을 이해하고 있다는 것은 분명하지만 대부분의 기업은 여전히 이러한 이해를 조달, 구매를 위한 명확한 비전이나 지속 가능성 전략으로 전환하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 예를 들어, 유럽 대형 기업의 CPO 20명을 대상으로 한 최근 설문 조사에서 60%는 자신의 위치가 무엇을 요구받고 있는지는 알고 있었지만 지속 가능성 전략에 대해 조율된 바가 없다고 (no aligned sustainability strategy) 답했습니다. 20%만이 조직이 소싱 결정이나 공급업체 검토에서 지속 가능성 측정을 주요 평가 기준으로 사용한다고 말했습니다. 그리고 10% 미만이 지속 가능성이 카테고리 전략에 구매가 포함된다고 말했습니다.
저자들이 이 CPO들에게 왜 ESG를 조직의 소싱 DNA에 포함시키지 않았는지 물었을 때 대부분은 이를 위해 필요한 솔루션, 기술 및 데이터가 부족하다 느꼈다는 응답을 받았습니다. 설문조사 대상의 70%는 예를 들어 가치 사슬에서 Scope 3 배출이 생성되는 위치를 조직이 이해하지 못한다고 말했습니다. 90%는 ESG 주제에 대해 상황을 변화시키고 진전시키는 올바른 조치를 식별하는 데 어려움을 겪고 있으며 거의 4분의 3은 ESG 목표가 무엇인지도 알지 못했다고 말했습니다.
지속가능한 구매/조달 기능을 향하여 Toward the sustainable procurement function
CPO는 그들이 필요로 하는 지속 가능한 구매/조달 조직을 만들기 위해 상당한 작업이 필요하다는 것을 인정합니다. 그러나 우리는 많은 조직, 특히 성숙한 구매/조달 능력을 갖춘 조직이 이미 견고한 기반을 갖추고 있다고 믿습니다. 가장 중요한 것은 구매 기능이 이미 업스트림 가치 사슬에 대한 풍부한 데이터를 갖고 있어야 한다는 것입니다. 구매 조직은 회사가 얼마나 많이 구매하는지, 어디서 조달되는지, 그리고 누가 만드는지 정확히 알고 있습니다.
구매 조직은 ESG 중심의 새로운 데이터, 프로세스 및 기능 개발에 대한 전체적인 접근 방식을 취함으로써 이러한 기반을 구축할 수 있습니다. 이러한 접근 방식에는 지속 가능성(및 ESG 전체)을 회사가 제공하는 방식에서 시작하여 판매 및 고객 지원 방식으로 마무리하는 세 가지 기본 단계(다음 표 참조)가 포함됩니다.
1. 기준선과 갈 거리를 결정합니다 Determine the baseline and how far to go : 조직의 현재 ESG 발자국을 이해하고 수량화합니다. 가장 중요한 위험 영역과 개선 기회를 식별합니다. 회사의 전반적인 ESG 의제의 맥락에서 가장 중요한 것이 무엇인지 결정하십시오. 그리고 지속 가능한 구매/조달을 위한 목표와 목표를 설정합니다.
2. 핵심을 설정하고 가치 창출 이니셔티브를 추진합니다 Establish the core and drive value-creation initiatives : 조직의 표준 공급업체 선택, 조달 및 공급 관리 프로세스에 통합될 ESG 지표 및 정책을 정의합니다. 이와 동시에 다수의 최우선 ESG 테마(top-priority ESG themes)를 선택하고 가치 사슬 파트너와 협력하여 공급망의 배출 집약적 영역을 탈탄소화하는 것(decarbonize emissions-intensive areas of the supply chain)과 같은 심층적인 교차 기능 혁신 및 개선 이니셔티브를 통해 해결합니다.
3. 조직을 움직입니다 Shift the organization : 성공적인 이니셔티브를 확장하고 롤아웃(roll out, 실행)하십시오. 지속 가능한 구매 프로세스와 실천관행을 전체 조직에 통합합니다. 지속 가능한 구매/조달 원칙 및 적용에 대해 구매조달 커뮤니티(procurement community)를 지속적으로 교육, 훈련합니다. 목표에 대한 성과를 추적합니다.
기준선 결정: 우리는 얼마나 좋을 수 있습니까 Determining the baseline: How good could we be?
자신이 어디에 있고 어디로 가고 싶은지 알지 못하면 여행을 시작할 수 없습니다. 구매 조직의 경우 이러한 주요 질문을 해결할 수 있는 몇 가지 방법이 있습니다. 공급 기반의 ESG 발자국을 이해하기 위해 회사는 내부 접근 방식을 취하여 공급업체에 전체 및 범주별로 자체 ESG 영향에 대한 자세한 정보를 제공하도록 요청할 수 있습니다. 또는 전문 ESG 분석 및 평가 회사에서 제공하는 외부 데이터 소스를 사용할 수 있습니다. 이러한 분석은 어쩔 수 없이 불완전할 수 있지만 공급업체 기반에 대한 하향식 평가(top-down evaluation of the supplier base)는 구매/조달 조직이 상위 가치 사슬에서 가장 중요한 위험과 개선 기회를 식별하는 데 앞장서도록 돕습니다.
많은 기업은 또한 다른 산업의 경쟁업체 및 플레이어와 비교하여 ESG 성과를 벤치마킹하는 것이 유용하다는 것을 알고 있습니다. 이를 통해 가치 사슬 내 숨겨진 ESG 강점을 드러낼 수 있을 뿐만 아니라 업계 표준에 부합하거나 그 이상을 달성하기 위해 개선해야 할 부분을 기업에 보여줄 수 있습니다.
이러한 하향식 분석과 함께 지속 가능한 구매, 조달에 대해 진지한 조직은 가장 중요한 가치 사슬의 ESG 성과에 대해 더 깊이 파고들기를 원할 것입니다. 이는 주요 공급업체와 협력하여 공급망의 "ESG 분해분석(teardown)"를 수행하고 모든 공급망 계층을 통한 활동의 환경 및 사회적 영향을 살펴봄으로써 수행할 수 있습니다.
기업은 데이터와 분석을 사용하여 성숙도가 높은 구매/조달 및 제품 개발 조직에서 이미 사용하고 있는 관행을 기반으로 발전하고 있으며, 제품 및 서비스의 영향을 살펴보기 위해 새로운 접근 방식을 채택하고 있습니다. 예를 들어, 구매/조달 전문가는 오랫동안 구성 요소 및 원자재 비용의 클린시트 분석(cleansheet analysis)에 익숙했습니다. "자원 클린시트(Resource cleansheets)"는 이러한 기반 위에 구축되어 제품 구축과 관련된 모든 구성 요소 및 제조 단계에 대한 금전적 비용과 탄소 발자국에 대한 세부적인 평가를 생성합니다. 시간이 지남에 따라 이 접근 방식은 엔지니어링 및 지속 가능성 조직이 비용 및 배출 균형을 위해 재료 및 기술을 수량화하고 평가하는 데 사용할 수 있는 공통 언어를 생성합니다(다음 자료 참조). 이러한 연습에는 우수한 데이터 소스와 숙련된 분석가가 필요하지만 온실 가스 배출의 주요 원인을 정확히 찾아내고 줄이는 강력한 방법입니다.
핵심 구축 및 가치 창출 이니셔티브 추진 Building the core, and driving value-creation initiatives
구매 리더가 조직 가치 사슬의 ESG 발자국을 이해하고 나면 위험을 해결하고 가치 창출 기회를 포착하기 위한 새로운 실천관행을 구현하기 시작할 수 있습니다. 이러한 구매와 조달 관행의 대부분은 조직의 표준 소싱 및 공급업체 관리 프로세스(standard sourcing and supplier-management processes)에 통합될 수 있습니다.
ESG가 항상 중요하다는 점을 강조하십시오 Reinforce that ESG always matters : 예를 들어, 한 소비재 회사는 해외 부품 공급업체의 부당 노동 관행을 적발했을 때 조치를 취하기로 결정했습니다. 이러한 관행은 회사에 평판 위험을 초래할 뿐만 아니라 대체 공급업체로 전환하면 상당한 배송 지연이 발생하기 때문에 공급망의 안정성도 위협했습니다. 회사는 모든 잠재적 공급업체가 표준 RFx(x에 대한 공식 요청) 프로세스의 일부로 ESG 관행에 대한 문서를 제공해야 한다는 요구 사항을 도입하여 이 문제에 대응했습니다. 이 것이 처음 실행되었을 때 12개의 후보 공급업체 중 7개만이 요청을 이행할 수 있었습니다. 정기적인 점검과 감사를 통해 ESG 위험을 완화하는 비용이 강력한 ESG 시스템이 없는 공급업체가 제공하는 잠재적인 절감보다 더 크기 때문에 회사는 모든 미래 소싱 프로젝트에 대한 기본 공급업체 자격 기준에 그러한 시스템을 포함했습니다.
또 하나의 회사는 탄소 배출량을 RFx 프로세스의 일부로 간주하여 탄소 집약도 및 회사의 Scope 3 배출량에 대한 영향과 비용, 품질 및 배송 성능과 같은 기준에 따라 공급업체를 평가합니다. 더 성숙한 회사는 심지어 "내부 탄소 가격 책정(internal carbon pricing)"을 적용하여 탄소 배출량이 높은 제품을 소싱하는 사업부에 손익 패널티(profit-and-loss penalty)를 만듭니다.
핵심 지속 가능한 소싱 관행(sustainable-sourcing practices)에는 수요 측면의 노력도 포함되어야 합니다. 제품 및 서비스에서 발생하는 탄소 배출량을 내부 고객에게 알리는 것만으로도 출장이나 간접 구매와 같은 영역에서 영향을 덜 받는 행동을 장려할 수 있습니다. 사업부에서 Scope 3 탄소 발자국을 측정, 보고 및 줄이도록 요구하는 것은 조달된 자재 및 서비스에서 회사의 ESG 발자국을 줄이는 데 훨씬 더 효과적일 수 있습니다.
표준으로 지속 가능성을 구축하십시오 Build sustainability as a standard : 조달 프로세스에 "지속 가능성을 표준으로(sustainability as standard)" 포함하는 것은 ESG 관련 위험을 줄이고 점진적 개선 기회를 포착하는 효과적인 방법입니다. 또한 구매/조달 팀과 내부 고객이 구매 결정의 환경적, 사회적 영향을 인식하도록 하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 조직이 ESG 발자국에 의미 있는 변경을 하려는 의지가 있는 경우 현재 사용 가능한 최선의 선택을 넘어서야 합니다. 이를 위해서는 혁신(innovation)이 필요합니다. 즉, 다양한 재료 또는 제조 프로세스를 소싱하고 새로운 방식으로 공급업체와 협력해야 합니다.
선도적인 구매 조직은 목표 가치 창출 이니셔티브에 시간과 노력을 집중함으로써 지속 가능성에서 큰 도약을 달성하고 있습니다. 종종 소규모 파일럿 프로젝트로 시작하는 이러한 이니셔티브를 통해 팀은 사용 가능한 모든 옵션을 탐색하고, 새로운 접근 방식을 개발 및 테스트하고, 가장 중요한 접근 방식을 찾은 다음, 기업 전체와 공급망에 대규모로 적용하여 지속적인 영향을 미칩니다.
예를 들어, 한 주요 소비재 제조업체의 조달은 현재 전 세계 200개 이상의 사무실과 생산 시설을 위해 재생 가능한 소스에서 전기 구매(purchases of electricity)를 조정합니다. 이 회사는 전 세계 재생 에너지 공급업체와 새로운 전력 구매 계약을 체결하여 여러 사이트의 수요를 묶어 유리한 가격을 확보했습니다. 이니셔티브의 다음 단계에서 주요 1차 공급업체와 협력하여 동일한 전환을 하도록 장려함으로써 Scope 3 배출을 해결하고 있습니다. 해당 프로세스의 일부로 해당 공급업체가 에너지 조달 플랫폼을 통해 전력을 공급할 수 있습니다.
또 다른 소비재 기업의 구매/조달 조직은 애자일 소싱 접근 방식(agile sourcing approach)을 사용하여 회사가 순수 석유 기반 공급원료에 대한 의존도를 낮추었습니다. 일주일에 걸친 일련의 "스프린트(sprints)"에서 조달 팀은 먼저 재활용 플라스틱 및 농업 폐기물을 포함한 대체 공급원에서 생산된 후보 공급원료를 식별하기 위해 시장 조사를 수행했습니다. 그런 다음 그들은 4가지 가능한 새로운 공급원료에 대한 상세한 비즈니스 사례, 비용 모델 및 시장 출시 접근 방식을 최종적으로 개발하기 전에 가장 유망한 후보의 경제적, 환경적 및 기술적 성숙도를 평가했습니다. 이러한 노력을 통해 1년에서 5년 사이에 연간 탄소 배출량을 약 백만 톤까지 줄일 수 있는 기회를 확인했습니다.
또 다른 구매 팀은 공급업체와의 협력 확대를 통해 상당한 지속 가능성을 확보했습니다. 한 글로벌 소매업체는 신흥 시장의 농산물 공급업체와 다각적인 전략을 추구했습니다. 여기에는 생산능력 투자(capacity investments)를 장려하기 위한 장기 계약의 도입과 온실 및 관개(hothouses and drip irrigation)와 같은 기술 채택 지원이 포함됩니다. 몇 년 후, 공급업체가 투입 비용을 줄이면서 생산량을 늘리면서 이러한 노력으로 연간 3억 달러 이상의 비용을 절감할 수 있었습니다. 동시에 물과 비료 소비를 줄임으로써 상품 가격의 급등이나 물 부족과 관련된 위험을 줄이는 데 도움이 되었습니다.
제약 부문의 한 회사에서는 최종 고객 및 유통 파트너와 협력하여 일회용 2차 포장(single-use secondary packaging)을 온도 조절 배송을 위한 내구성 있고 반환 가능한 컨테이너로 교체했습니다. 포장 및 반품 프로세스의 신중하고 사용자 중심적인 설계는 조직이 초기 목표인 80%를 훨씬 능가하는 98%의 반품율을 달성하는 데 도움이 되었습니다. 이 프로젝트는 500톤의 포장 폐기물을 제거하고 거의 4백만 달러를 절약했습니다.
조직을 변화시키기 Shifting the organization
지속 가능한 조달 기능 개발의 마지막 단계는 강력한 ESG 관행을 조직에 포함시키는 일련의 조치입니다. 조달 팀은 예를 들어 잠재적 공급업체의 ESG 자격 증명을 평가하는 방법과 탄소 회계 원칙을 사용하여 다양한 공급 옵션의 영향을 비교하는 방법을 배워야 합니다. 주요 지속 가능성 이니셔티브를 전사적 정책으로 확장하려면 공급업체 개발 팀을 위한 새로운 기술 기술에 대한 투자가 필요할 수 있습니다. 그러면 공급업체와 협력하여 특정 역량 격차를 교육하고 전파하며 해결할 수 있습니다.
ESG 공급망 분해(teardown) 및 자원 클린시트(resource cleansheeting)를 가능하게 하거나 조직이 지속 가능성 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 유리한 ESG 발자국 또는 새로운 기술을 가진 공급업체를 쉽게 식별할 수 있도록 구매, 조달 부서에도 새로운 도구와 데이터 소스가 필요합니다.
마지막으로 기업은 다른 목표와 함께 지속 가능성을 추적하고 인센티브 및 성과 관리 시스템을 조정하여 구매, 조달 팀과 내부 고객의 노력이 조직의 지속 가능성 목표와 일치하도록 해야 합니다.
기업이 활동의 부정적인 환경 및 사회적 영향을 줄이기 위해 노력하면서 가장 큰 위험과 기회의 대부분이 업스트림 공급망에서 발견된다는 사실을 깨닫고 있습니다. 이는 구매 기능을 지속 가능한 비즈니스 모델로 전환하는 최전선에 배치합니다. 의지와 행동 CPO는 이러한 변화를 지원하는 데 필요한 도구, 데이터 및 기능을 갖추도록 지금 행동해야 합니다.
준비 상태를 테스트하려면 구매 기능이 회사의 ESG 발자국에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 세 가지 방법을 먼저 나열해 보십시오. 그 효과를 얻으려면 무엇이 필요할까요? 어떻게 구매기능이 조직 내 지속 가능성의 주요 동인이 될 수 있을까요?
번역 : 류종기
출처 : 맥킨지 보고서
Buying into a more sustainable value chain
September 22, 2021 | Article
By Celine Cherel-Bonnemaison, Gustav Erlandsson, Ben Ibach, and Peter Spiller
