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by 리스크 인텔리전스 경영 Oct 02. 2021

미래 위기대응을 위한 기업 리질리언스 재해석 1회

Resilience Reimagined for Future Failure

많은 비즈니스 리더들은 전통적으로 조직의 회복탄력성을 구축하기 위해 합리적인 조치를 취했음을 확인하기 위해 여러 체계적인 프로세스에 의존했습니다. 통상 ERM(Enterprise Risk Management, 전사적 리스크관리), BCM(Business Continuity Management, 비즈니스 연속성 관리), CIM(Crisis Incident Management, 위기 사고 대응 관리) 및 DR(Disaster Recovery, 재해 복구)을 포함한 표준화된 시스템에 투자하고 있습니다. 이러한 시스템이 위협으로부터 조직을 보호하고 혼란과 위기로부터 조직을 회복하는 데 도움이 되기를 기대하고 있습니다.

물론 대부분의 경우 기존 시스템이 작동합니다. 일상적인 비즈니스 프로세스는 매일 수많은 사소한 중단 및 문제에 대처합니다. 더 심각한 사고는 일반적으로 조직의 비즈니스 연속성 계획(BCP)에 포함됩니다. 회복탄력성은 계획, 절차 및 규정 준수를 통해 보장되며 위기 상황에서 조직의 자산을 복구하는 데 중점을 둡니다. 그러나 복잡하고 더 심각한 사건으로 인해 조직과 기업은 익숙하지 않거나 도전적인 상황에 효과적으로 대응하고 적응하기 위해 접근 방식에서 민첩하고 유동적이어야 합니다. 많은 비즈니스 리더들은 이제 대응 전략에 의존하는 것만으로는 갑작스러운 충격과 미래의 도전로 발생하는 변화의 잠재적 규모와 속도 대응에 충분하지 않다는 것을 깨닫습니다. 조직의 회복탄력성은 비즈니스연속성관리(BCM)을 통합하지만 핵심 자산과 시스템 복구 절차에 의존하는 것 이상을 요구합니다. (합리적인 기간 내에 복구할 수 없거나 전혀 복구할 수 없는 경우에는 어떻게 해야 할까요?)

조직의 회복탄력성은 순전히 방어적인(defensive) 방향이어서는 안됩니다. 또한 조직이 더 복잡하고 심각한 이벤트를 처리하고 미래에 적합할 수 있도록 민첩성, 적응, 학습 및 재생 능력을 구축하는 진보적(progressive)이어야 합니다. 적응에 대한 도전은 오늘날의 불확실하고 복잡하며 매우 까다롭고 빠르게 변화하는 조직의 상황으로 인해 더욱 어려워지고 있습니다. 최근 위기로 인해 조직이 변화하는 위협, 붕괴 및 교란(예: 감염병 대유행, 기후 변화 또는 사이버 공격 등)에 얼마나 조직, 기업이 신속하게 적응할 수 있는지에 대한 심각한 질문이 제기되고 있습니다.

코로나19 사태에서 많은 기업과 조직이 위기를 헤쳐나가고 있습니다. 아직 여전히 더 확장된 기능 간 협업과 고도로 참여적인 환경에서 이러한 상황은 진행되고 있습니다. 팬데믹이 아니었으면 이전에 몇 개월이 아니라 몇 년이 걸렸을 새로운 비즈니스 이니셔티브는 코로나 위기로 인해 가속화되었습니다만 위기에 대한 사후 대응적인 접근은 조직, 기업의 수익, 성과 뿐만 아니라 구성원들의 웰빙에도 지대한 영향을 주었습니다.

그러나 앞으로 언제, 어떻게 올지 모르는 위기는 매우 다양햐 양상을 띄고 발생할 수 있으며, 정부의 추가적인 규제 금융같은 지원은 없을 수도 있습니다. 따라서 비즈니스 리더들은 조직의 회복탄력성에 더 많은 책임을 지고 고민하고 앞으로 미래의 회복탄력성에 투자해야 합니다.

리질리언스의 재해석 : 7가지 리질리언스 프랙티스 RESILIENCE REIMAGINED: SEVEN RESILIENCE PRACTICES

[첫번째 리질리언스 프랙티스] 미래 실패를 논의하라

상상력의 실패 FAILURES OF IMAGINATION

실패 가능성이 계속 증가하면서 불확실성과 변화의 새로운 시대에 진입하고 있습니다. 비즈니스를 위협하는 환경은 전염병, 극단적인 기상 현상, 테러와 같은 갑작스러운 충격과 기후 변화와 같은 장기적인 난제, 고령화 사회의 요구 충족 및 불평등 해소와 같은 갑작스러운 충격의 출현으로 복잡성과 변동성이 증가하는 것으로 보입니다. 상호 의존적 기술에 대한 의존도가 높아짐에 따라 기업은 새로운 위협과 시스템/네트워크 위험에 노출됩니다.

통상적으로 리스크는 발생 가능성과 잠재적 영향을 비교하여 평가되어 왔고 리스크 등록부, 프로파일에 분류, 관리되고 있습니다. 리스크 선호도(risk appetite)는 조직이 전략적 목표와 목표를 달성하기 위해 기꺼이 감수하려는 리스크의 양입니다. 관리의 초점은 일반적으로 경미함, 보통, 높음 또는 심각으로 분류되는 파악된 리스크 유형을 기반으로 하고 있습니다. 그런 다음 조직은 위험에 대한 고유한 노출을 줄이는 효과 및 조치 또는 개입 방안을 정의합니다. 그리고 리스크는 주기적으로 갱신되고, 종종 매년 평가됩니다.

코로나19 사태는 사실 놀라운 일이 아니었어야 했습니다 COVID-19 SHOULD NOT HAVE BEEN A SURPRISE

유행성 인플루엔자는 영국에서도 2008년 이래로 국가 위험 등록부(National Risk Register)에서 가장 심각한 위협으로 확인되어왔습니다. 2015년 TED 강연에서 빌 게이츠는 우리가 '다음에 올 감염병 대유행(next outbreak)'에 대해 비참하게도 준비가 너무 부족하다고 경고했었습니다. 그는 국가 정부와 기업이 전염병에 대한 글로벌 경고 및 대응 시스템을 구축하기 위해 협력할 것을 호소했습니다. 하지만 우리는 충분히 준비하지 못했습니다. 왜그럴까요?

'Resilience Reimagined'라는 연구 제목에 대한 영감은 9/11테러 진상조사 위원회 보고서(Commission Report)의 344페이지에 있는 인상적인 진술에서 나왔습니다. "상상력은 보통 관료주의 하에서는 나오지 않습니다. 그러므로 상상력을 발휘하는 것을 공식화하거나 정당화하는 방법을 찾는 것이 중요합니다. 그렇게 하려면 항공기가 무기로 사용될 수 있다고 상상할 수 있는 전문가를 찾는 것 그 이상이 필요합니다."

고신뢰조직(HRO)를 주창한 칼 와익(Karl Weick) 교수는 복잡하고 심각한 사건이 종종 상상의 실패라고 강조합니다. "세상은 더 안정적이고 확실하게 만들어지려고 하지만 이를 만드는 과정에서 더 큰 문제의 징후일 수 있는 명명되지 않은 경험(unnamed experience)을 간과하고 있습니다." 위기의 가능성이 계속 증가하는 불확실성과 변화의 새로운 시기에 들어서면서 조직과 기업은 회복탄력성을 다시 상상해야 합니다.

칼 와익, 캐슬린 서트클리프 교수는 저서 <Managing Unexpected>에서 일이 잘못될 수 있을 것이라는 사고 방식인 '실패에 대한 집착(preoccupation with failure)'을 강조하여, 시스템의 잠재적인 문제의 증상일 수 있는 이상 현상에 대해 지속적으로 주의를 기울여야 한다고 강조하고 있습니다. 회복탄력성이 있는 조직은 설계, 계획 및 운영이 항상 잘못될 수 있다는 사실을 인정합니다. 그들은 또한 미래의 문제를 예상하고 덜 안일하게 가정을 합니다. 그들은 항상 다음에 무엇을 발생할 수 있을까를 묻습니다.

비즈니스 리더들은 이러한 접근 방식이 분명 이점이 있다고 말하고 있습니다.

사건이 일어날 수도 있다는 생각보다 사건이 이미 발생했다고 가정해 보는 것은 과도한 낙관론을 경계하는데 도움이 됩니다.

알려진 결과를 돌이켜보면 더 구체적이고 일어날 가능성이 높아 보이며, 이는 조직 구성원들이 이에 대한 설명에 더 많은 관심을 기울이도록 동기를 부여합니다.

사람들이 보지 못하는 사각지대를 극복하는 데 도움이 됩니다. 특히 조직 내에 충분한 인지적 다양성(cognitive diversity)이 있을 때 사건을 다른 관점에서 보도록 해줍니다.

비관주의자로 낙인찍힐까 두려워 침묵을 지킬 수도 있는 사람들이 목소리를 낼 수 있도록 하거나 반대 의견을 말하는 것에 대해 처벌 받지 않을까 하는 우려를 없애줍니다.

의도적으로 잠재적인 문제를 표면화하는 것은 합의의 환상(illusion of consensus)과 그룹 내 조화와 일치에 대한 열망(desire for harmony and conformity within a group)에 도전할 수 있게 해줍니다.

탄광의 카나리아(the canary in the coal mine)와 같이 잠재적으로 심각한 문제에 대한 매우 '약한' 신호에 대해서도 주목할 수 있습니다.

점점 더 많은 조직, 기업에서 미래의 실패에 대해 논의하고 필수 결과(essential outcomes)가 필요한 검토를 받을 수 있도록 사전 부검(pre-mortem, 비즈니스 용어로 미리 이 프로젝트가 실패할 수 있는 이유가 무엇인지 논의하고 회의하여 사전에 생길 수 있는 문제들을 미리 파악하고 대비하는 것을 의미)을 활용할 수 있습니다. 사전 부검은 미래에 자신을 배치하고 실패가 이미 발생했다고 생각하면서 과거를 되돌아보고 발생한 이유에 대한 세부 사항을 고안해 보는 활동을 포함합니다. 목표는 본질적으로 의도한 결과에서 탈선시킬 수 있는 아주 작은 기회라도 모든 문제를 식별하는 것입니다.

조직의 회복탄력성 실천: '사전 부검'의 실시 Organisational resilience in practice: conducting a premortem

한 기업은 전체 조직에 질문하여 사전 부검을 실시했습니다. 필수적인 서비스를 제공하는 데 관여하고 있는 팀은 미래 어느날 신문 헤드라인을 작성하는 것으로 시작했습니다. 이 팀은 창피할 정도로 비참한 실패를 상상해 보라는 요청을 받았고, 고정관념을 깨는(outside the box) 생각을 해보라는 권고를 받았습니다. 그런 다음 그 팀은 가장 극적이지만 그럴듯한 사건에 투표했으며, 다음 세션에서는 사건이 어떻게 일어날 수 있는지를 생각하라는 주문을 받았습니다. 사고 타임라인 전반에 걸쳐 사람, 프로세스, 기술, 시설 및 정보와 관련된 광범위한 잠재 문제, 취약성 및 실패를 나타내는 '메스 맵(mess map)'이라는 시각적으로 표현된 지도가 생성되었습니다. 마지막 세션에서는 문제의 이슈들을 완화할 수 있는 잠재적 조치를 식별하기 위한 창의적인 아이디어를 생성하는 프로세스가 포함되었습니다. 이 워크샵의 최종 결과는 보다 회복탄력적 서비스와 직면한 문제를 더 잘 인식하고 있는 보다 회복탄력적 팀이 되는 것이었습니다.

스캐닝 및 호라이즌 스캐닝 SCANNING AND HORIZON SCANNING

일부 조직에서는 조직이 대응해야 하는 위협(예: 테러 사건, 기상 이벤트, 공공 무질서)을 식별하기 위해 인공 지능 및 비즈니스 분석을 포함한 독점 검색, 알림 및 조기 경고 시스템을 사용합니다. 이러한 시스템은 글로벌 뉴스, 법 집행 기관 및 소셜 미디어의 위험 이벤트 데이터를 집계하고 필터링합니다. 그런 다음 직원, 시설, 공급업체 및 기타 운영 자산의 위치에 대한 위험 이벤트에 대한 상황 보고서를 생성하여 잠재적 영향을 즉시 확인할 수 있습니다. 이러한 스캐닝 플랫폼은 조직의 인력, 자산 및 공급 경로와 중첩되어 실시간으로 외부 위협 및 이벤트에 대한 통합 그림을 생성하여 전 세계 어디에서나 새로운 문제를 시기 적절하게 평가할 수 있도록 합니다.

예지력(Foresight)은 또한 새로운 가능성과 기회에 대한 탐색을 포함합니다. 가능한 미래를 조사하면 조직이 혁신을 안내하고 아직 존재하지 않는 새로운 시장을 식별할 수 있는 미래의 소비자, 고객 요구를 예측하는 데 도움이 됩니다. 이 연구에 참여한 많은 조직, 기업은 시나리오 플래닝(scenario planning)과 같은 예측 방법을 사용하여 새로운 ‘picture of the future’을 생성합니다. 핵심은 미래를 예측할 수 없다는 것이지만 비즈니스 리더들은 핵심이 미래에 대한 올바른 비전이나 그림을 얻는 것이 아니라 예측하는 과정을 키우는 것이라고 말하고 있습니다. 예지력은 개인이 불확실성과 변화에 정신적으로 준비되도록 조절하는 데 도움이 됩니다. 전략적 예지력(Strategic foresight)은 무엇을 해야 하는지 뿐만 아니라 언제 어떻게 해야 하는지 등 오늘날 취해지고 있는 전략적 조치에 대한 지침을 제공합니다. 예지력 연습(foresight exercises)의 긍정적인 결과는 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있고 모범 사례를 강조하고 전파하는 데 유용한 벤치마킹 보조가 될 수 있는 '성공 사례(success stories)' 또는 '바람직한 실천 관행(promising practice)'의 예를 식별하는 것입니다.