코로나19 시대, 더욱 중요해지는 글로벌 공급망의 역할

An interview with Yossi Sheffi (MIT)

MIT대 요시 셰피 교수와의 인터뷰

Q1. <뉴애브노멀 : 포스트 코로나 시대의 비즈니스, 공급망 전략 재편> 저서의 주요 포인트를 설명해주신다면요? What are the key findings from your latest book The New (Ab)Normal: Reshaping Business and Supply Chain Strategy Beyond Covid-19?

> 코로나19 사태는 우리 모두에게 공급망에 대해 몇 가지를 가르쳐주었습니다. 우선, 미국과 유럽을 포함한 많은 언론이 공급망에 대해 거의 알지 못한다는 것을 알게 되었습니다. 종종 잘못 보도된 뉴스가 모든 것을 파국으로 몰아가는 경향도 경험했습니다. Covid-19 has taught us several things about supply chains. First of all, we learned that the general media — including major publications in the U.S. and Europe — know very little about supply chains. The media tend to catastrophize everything.

Q1-1. 어떻게 된 건가요? How so?

> 언론의 순기능에 대해서는 존중합니다. 하지만 많은 미디어(언론 매체는) 팬데믹 기간 동안 공급망이 실패했다고 보고했습니다. 공급망은 실패하지 않았습니다. 사실 이때가 공급망의 최적기였습니다. 예를 들어, 코로나19가 닥쳤을 때 식품 공급망을 생각해 보십시오. 어느 날 모든 식당, 대학 및 산업체가 문을 닫았습니다. 그러나 공급망은 이러한 규제 및 소비 패턴의 급격한 변화에 빠르게 적응했습니다. 미디어는 일시적인 작은 부족을 크게 만들었지만 대부분은 중요하지 않았습니다. 대체로 아무도 음식이 없어서 굶지 않았고 모든 것은 악조건 하에서도 계속 진행되었습니다. 공급망을 관리하는 경영진, 관리자 및 근로자는 이 팬데믹의 영웅들이었습니다. Many media outlets reported that supply chains failed during the pandemic. Supply chains did not fail. In fact, it was the best time for supply chains. For instance, think about the food supply chain when Covid-19 hit: from one day to the next, all restaurants, universities, and industries were closed. And yet supply chains adapted quickly to these abrupt changes in regulation and consumption patterns. The media made a big deal out of temporary small shortages, which were insignificant for the most part. By and large, nobody went hungry, and everything kept going. Supply chain executives, managers, and workers were the heroes of this pandemic.

Q2. <뉴애브노멀> 저서에서 2022년까지 창고 및 물류 로봇의 전 세계 시장이 4배로 성장할 것이라고 언급하셨는데요. 코로나19는 공급망과 창고의 자동화를 어떻게 가속화하고 있습니까? In your book, you mention that by 2022 the worldwide market for warehouse and logistics robots will quadruple. How is Covid-19 accelerating automation in the supply chain and in warehouses?

> 코로나19는 기술 채택을 크게 가속화했으며 주요 영역 중 하나는 풀필먼트 물류 창고의 로봇 공학(robotics in warehousing)입니다. 우선 로봇은 바이러스와 전혀 상관이 없기에 예방 접종을 받을 필요도 없고 마스크를 착용할 필요도 없습니다. 둘째, 미국에는 현재 가용한 근로자보다 더 많은 일자리를 필요로 합니다. 현재의 이러한 노동력 부족은 일반적으로 자동화, 특히 창고 로봇 공학의 또 다른 원동력입니다. 자동화와 로봇의 특징은 실수를 하지 않는다는 것이 아니라 한 번만 실수한다는 것입니다. 알고리즘을 수정하면 오류가 수정되고 그 시점부터는 더 이상 문제가 없습니다. Big time. Covid has accelerated significantly the adoption of technology and one of the main areas is robotics in warehousing. First of all, because robots don’t get Covid, don’t need to get vaccinated, and don’t have to wear a mask — they just work 24/7. Second, in the United States, now there are many more job openings than workers available. The current labor shortage is another drive for automation in general and, in particular, for robotics in warehousing. The thing with automation and robotics is not that it doesn’t make mistakes, but that you only make the mistake once. When you correct the algorithm, the mistake is fixed, and from this point forward, there’s no longer a problem.

Q3. 기업은 혼란과 위기에 어떻게 대비하고 관리해야 합니까 How can businesses prepare for and manage disruptions?

> 우선 무엇을 준비해야 하는지 우선순위를 정해야 합니다. 대부분의 사람들은 일어날 가능성이 높은 일에 대비해야 한다고 생각합니다. 그러나 실제로 우선순위를 정해야 하는 가장 위험한 것은 자주 발생하지 않지만 상당한 영향을 미치는 이벤트입니다. 예를 들어, 코로나19, 멕시코만 BP 폭발, 원유유출사고, 일본 원전사고… 누구보다 준비가 잘 되어 있는 일본이 지진에 대비하지 않을 줄 누가 알았겠습니까? 과거에 발생한 사건, 사고들은 드릴다운하고 기본 프레임워크를 가질 수 있기 때문에 이전에 준비하는 것이 항상 더 쉽습니다. 그러나 이전에 발생한 적이 없는 이벤트의 경우 일반적인 회복탄력성 말고는 생각해내기가 쉽지 않습니다. To begin with, you have to prioritize what you are preparing for. Most people think that you have to prepare for the things that are highly likely to happen. But, actually, the most dangerous thing that has to be prioritized is events that don’t happen often but have a significant impact. For instance, Covid-19, the BP explosion in the Gulf of Mexico, the nuclear power plant disaster in Japan … Who could have dreamed that Japan, the country that’s more prepared than any other, wouldn’t be prepared for earthquakes? It’s always easier to prepare for events that have happened before because you can drill them down and have the basic framework. But with events that have never happened before, you can only come up with general resilience.

Q4. 기업의 회복탄력성(리질리언스)에 대해서 좀더 말씀해주시겠습니까? What can you tell us about resilience?

> 회복탄력성은 재료 과학(material science)에서 나온 개념입니다. 변형 후에도 모양을 유지하는 재료의 특성, 능력입니다. 여기에서 우리는 어떤 종류의 중단이 발생하더라도 동일한 수준의 서비스, 제조 및(또는) 유통 수준으로 되돌아갈 수 있는 회사의 대응 역량에 대해 이야기할 수 있습니다. 혼란에 대비하려면 공급망을 매핑하여 공급망의 업스트림이 누구인지 알아야 합니다. 또한 공급업체가 다운된 경우 어떤 부품, 어떤 제품을 제조, 생산할 수 없고 어떤 고객에게 공급할 수 없는지를 즉시 알 수 있도록 자재명세서(BOM)를 공급망의 지리적 위치 위에 가로놓아야 합니다. 그리고 고객에게 모든 것을 제공할 수 없고 일부 고객을 다른 고객보다 우선시해야 하는 경우 미리 대비하고 무엇을 할지도 알아야 합니다. 또한 모든 정보와 의사 결정 프로세스를 중앙 집중화하여 의사 결정이 시스템 전체에 미치는 영향을 모두 반영하도록 해야 합니다. Resilience is a concept taken from material science — the ability of a material to retain its shape after deformation. Here, we’re talking about the ability of a company to bounce back to the same level of service, manufacturing, and/or distribution after some kind of disruption. To prepare for disruption, you have to map your supply chain to know who the organizations upstream are. And, more than that, you have to overlay your bill-of-material on the geographic location so that, if a supplier is down, you know immediately which parts are not going to make it, which products you will not be able to build, and which of your customers you will not be able to supply. You have to prepare ahead of time and know what you will do if you cannot deliver everything to your customers and have to prioritize some customers over others. You also need to centralize all the information and the decision-making process to make sure decisions account for all the system-wide effects.

Q5. “나를 죽이지 못하는 고통은 나를 더욱 강하게 만들 뿐이다 (니체의 명언)”를 현실에 적용해 설명한다면요. What doesn’t kill you makes you stronger.

> 위기는 누가 좋은 고객이고 직원이고 공급업체인지 알 수 있는 기회입니다. 이들은 같이 위기에서 벗어나야 할 대상들입니다. 그리고 여전히 실적이 없는 특정 부서를 유지해야 하는지, 아니면 여전히 특정 공급업체 및 고객과 거래해야 하는지도 생각해야 합니다. 위기는 장기적으로 누가 당신에게 헌신하고 있는지를 볼 수 있는 절호의 기회입니다. A crisis is an opportunity to find out who the good customers, employees, and suppliers are. These are the people you should bet on coming out of the crisis. And you should think about whether you still want to have a certain division that didn’t perform or still want to deal with certain suppliers and customers. Crises are an opportunity to see who is committed to you in the long term.

Q6. 코로나19가 공급망에 긍정적인 기회를 가져왔는지요? Has Covid-19 brought positive opportunities for the supply chain?

> 코로나19 중에 일어난 위대한 일 중 하나는 공급망 역할의 중요성에 대한 이해를 높인 것입니다. 사람들은 제 아내에게 "남편은 MIT대에서 무엇을 하나요?"라고 묻곤 했습니다. 아내는 제가 공급망 관리를 연구하고 가르친다고 했을 때 그들의 대답은 대부분 "그게 뭐에요?" 였습니다. 이제는 그들을 포함한 모두가 공급망이 얼마나 중요한지 깨닫고 있습니다. 기업 내에서도 공급망 담당자들의 역할이 높아졌고 더 많은 사람들이 이 직업에 참여하고 있습니다. MIT대를 포함한 많은 대학에서도 이러한 교육과정 역시 많아지고 있습니다. 사람들은 공급망이 공급업체에서 운송, 제조, 유통, 반품에 이르기까지 회사에서 발생하는 모든 것을 경험하고 제어하기 때문에 개인에게도 좋은 경력(career)라는 것을 알게 되었습니다.

그리고 공급망과 관련하여 전통적으로 트럭 운송과 창고 운영 등과 같은 일들은 주로 남자의 일로 여겨져왔습니다. 이제 우리는 컴퓨터, 관리, 프로세스에 대해 이야기하고 있고 이제 매우 정교한 직업이 되었습니다. 그 결과 우리가 보는 지표 중 하나는 이러한 직업군에 합류하는 더 많은 여성의 숫자입니다. 올해는 남녀 학생 비율이 50대50 입니다. 아마도 20년 전만 해도 공급망에 대해 생각조차 하지 않았던 여성 인재들이 이 분야 직업으로 전향하는 것을 보는 것이 좋습니다. 아주 바람직한 현상입니다. One of the great things that happened is that Covid-19 elevated the role of supply chains. People used to ask my wife: “What does your husband do at MIT?” When she said I research and teach supply chain management, their response was: “What’s that?” Now, everybody realizes how important supply chains are. Their role has been elevated in companies, and more people are coming to the profession. Our program applications at MIT are increasing dramatically. People realize supply chain is a good career move because it controls everything that happens in the company: from the supplier to the transportation, to the manufacturing, to distribution, to returns. Supply chain used to be just trucking and warehouses, a man’s work. Now we’re talking about computers, management, processes ... It’s become a very sophisticated profession. One of the metrics we see as a result of this is many more women joining the profession. This year we have 50-50 among our students, men and women. It’s great to see talent that was not even thinking about supply chain maybe 20 years ago turn to the profession. It can only make it better.

Q7. 코로나19로부터 얻을 수 있는 또 다른 긍정적인 교훈이 있을까요? Any other positive learnings from Covid-19?

> 팬데믹은 또한 훨씬 더 빠른 기술 도입을 촉발했습니다. 일반적으로 회사에서 소프트웨어 도입, 구매를 결정하는 데 몇 달 또는 몇 년이 걸립니다. 팬데믹 기간 동안 기술 채택은 몇 주 만에 완료되었습니다. 사실 많은 기업들이 계약서가 너무 빨리 작성돼 더 나은 법적 검토가 필요하다고 느끼기도 했습니다. 일부 기업들은 현재 대유행 초기 몇 달 동안처럼 너무 많은 비용을 들이지 않으면서 신속하게 업무를 처리할 수 있는 방법을 모색하고 있습니다. The pandemic also triggered a much faster uptake of technology. Usually, it would take months or years for a company to make a decision to buy a piece of software. During the pandemic, the adoption of technology was done within weeks. The truth is that many companies felt that contracts were written so quickly that they needed a better legal review. Some companies now have committees that are looking at how they can do stuff quickly as they did during the first months of the pandemic, but without cutting too many corners.

Q8. 코로나19 외에 기업이 공급망 분야에서 극복해야 하는 주요 과제는 무엇일까요? Besides Covid-19, what other major challenges do businesses need to overcome in their supply chains?

> 불행하게도, 코로나19 기간 동안 우리는 백신에 대한 무역 장벽과 수출 제한을 목도했습니다. 부족하고 수요가 크게 늘어날 때마다 수출할 수 있는 양을 제한하기 시작하는 나라들을 앞으로도 종종 볼 수 있을 것입니다. 특히 이러한 기술, 제품의 사용자가 기하급수적으로 증가하고 있기 때문에 특히 반도체 칩의 경우에는  더 좋지 않은 소식이라고 할 수 있겠습니다. 공급하는 회사 입장에서는, 예를 들어, 반도체 칩 생산 공장을 짓는 데 수년이 걸리고, 큰 규모의 투자를 일으켜야 하는 위험을 감수하는  과정이기 때문에 칩 부족은 항상 문제일 수 있습니다. 가장 큰 반도체 제조 회사의 CEO와 리스크에 대해 이야기한 적이 있는데, 그 CEO는 "위험이 의미하는 바를 말씀드리겠습니다. 몇 년마다, 우리는 땅에 큰 구멍을 파고 공장을 짓기 위해 40억 달러를 투자합니다. 앞으로 몇 년 후에, 그것이 정말 시장과 우리가 원하는 것을 만들어 낼 수 있기를 바라면서 말이죠. 우리는 아직 과학과 기술이 그곳에 있을지조차 예단하기 어렵고 불확실하지만, 우리는 지금 당장 내기 하듯 의사결정을 해야 합니다." 리스크에 대해 말하자면 이것이 바로 리스크인 것입니다!

공급망 관리의 또 다른 과제는 기술을 이해하는 것입니다. 블록체인이나 사물 인터넷과 같은 기술이 어디에 적합하고 적합하지 않은지 아는 데 일정 시간이 걸립니다. 회사에서 가끔 저지르는 실수 중 일부는 해결하려는 문제에 대해 생각하지 않고 기술을 먼저 구매하는 것입니다.

Unfortunately, during Covid-19, we saw trade barriers and export restrictions for vaccines. Whenever there is a shortage and the demand goes up significantly, we’ll see countries that start to constrain how much can be exported out. This is bad news for chips in particular because users of these technologies are going up exponentially. The shortage of chips is a problem because it takes years to build a chip manufacturing plant and it’s a risky process. I was talking once to the CEO of one of the largest chip manufacturing companies about risks, and he said: “Let me tell you what risk means. Every few years, we dig a big hole in the ground and we put four billion dollars into it hoping that, a few years from now, it will make what we hope it will make. We don’t even know if science will be there yet, but we have to make the bet right now.” Talk about risk; that’s risk!

Another challenge in supply chain management is to understand the technology — it takes time to know where technologies such as blockchain or the Internet of Things fit and where they don’t fit. Some of the mistakes I see companies make sometimes is they buy technology without thinking about what problem they’re trying to solve.

Q9. 기술 채택과 관련하여 일부 기업이 다른 기업보다 더 위험 회피적인 이유는 무엇일까요? When it comes to technology adoption, why are some companies more risk-averse than others?

> 기업, 조직 DNA에서 실험적이고 위험을 감수하는 태도를 개발하는 기업도 있고, 위험을 회피하는 기업도 있습니다. X사와 Y사를 비교해 보겠습니다. X사는 매우 성공적이고 실험적인 회사입니다. 그들은 새로운 제품이나 소프트웨어를 개발할 때, 완벽하기 전에 그것을 실운영에 투입하고 사용자들이 무엇이 잘못되었는지 말하기를 기다립니다. 새로운 아이디어는 조직 내에서 올라가고 빠르게 승인될 수 있습니다. 그러나 Y사는 품질 보증과 많은 테스트를 거치지 않고는 절대 생산에 투입하지 않을 것입니다. 10~15년 전, Y사는 X사의 위협을 인식하고 X사가 하고 있는 일의 일부를 모방하려고 했지만 성공에는 한계가 있었습니다. 근본적인 방법으로 문화를 바꾸는 것은 매우 어렵습니다. There are companies that, in their DNA, develop experimental and risk-taking attitudes and others that are more risk-averse. Let me compare company X with company Y. Company X is a very successful and experimental company: when they develop a new product or software, they put it into production before it’s perfect and just wait for users to tell them what’s wrong to fix it. New ideas can go up in the organization and get approved quickly. Company Y, however, will never put something into production without quality assurance and lots of testing. Ten to fifteen years ago, company Y recognized the threat of company X and tried to emulate some of what Company X was doing, with limited success. It’s very difficult to change culture in fundamental ways.

Q10. 공급망이 없는 세상은 어떤 모습일까요? What would a world without supply chains look like?

> 공급망이 없다면 무역은 존재하지 않을 것입니다. 공급망은 필요한 사람에게 무언가를 가져다주기 때문에 거래가 가능하므로 어떤 사람이라도 구매 및 유통 기능에 접근할 수 있습니다. 이 모든 요소는 이미 고대 바빌로니아 시장에서도 존재했습니다. 만약 공급망이 없다면 우리는 필요한 것을 찾기 위해 모든 사람을 찾아가며 물어봐야 할 것입니다. 직접 사냥을 하고, 집을 짓고, 누구에게도 빼앗기지 않고 모든 것을 스스로 해야 할 것이고 결국 석기 시대와 다를 바가 없을 것입니다. 공급망을 통해 세상은 움직이고 일할 수 있습니다. 공급망은 경제의 보이지 않는 손(invisible hand of the economy)입니다. 구매자와 판매자 모두 작동하도록 할 인센티브가 있습니다. 한 구매자와 한 판매자 사이의 연결이 끊어지면 판매자는 다른 구매자를 찾고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 공급망은 링크의 모든 체인이 가능한 한 문제를 해결하기 위한 인센티브를 가지고 있기 때문에 위에서부터의 (중앙집중적) 대규모 오케스트레이션이 필요하지 않습니다. 공급망의 핵심/아름다움(the beauty of supply chain)은 뇌가 없이도 돌아간다는 것입니다. 뇌를 필요로하지 않는데, 시스템 자체가 두뇌이기 때문입니다.  Without supply chains, trade wouldn’t exist. Supply chains enable trade because you bring something to somebody who needs it, so you have purchasing and distribution functions, even if it’s one person. All these elements were already present in the old Babylonian markets. Without supply chains, we would be back to every person for him or herself. We would have to hunt, build our own house, and do everything ourselves without taking anything from anybody. We would be back to the Stone Age. Supply chains enable the world to work; they are the invisible hand of the economy. Both buyers and sellers have an incentive to make it work. If the link between one buyer and one seller breaks, the seller will look for other buyers and vice versa. Supply chains don’t need major orchestration from above because every chain in the link has incentives to solve the problems as far as it can. The beauty of this is that there is no brain; you don’t need it. The system is the brain.

번역 : 류종기

출처 :

An interview with Yossi Sheffi (MIT) - Mecalux.com

https://www.mecalux.com/logistics-articles/yossi-sheffi

An interview with Yossi Sheffi (MIT)