일 잘하는 직원이 먼저 떠나는 회사
핵심 인재가 가장 먼저 떠나는 현상, 더 무서운 건...
조직 내에 저성과자가 있다고 가정해봅시다.
"이것저것 다 할게요"라고 나서지만 데드라인을 못 지키는 직원. 그러면 그 일은 어디로 갑니까?
묵묵하게 일하고 있던 직원에게 넘어갑니다.
일 잘하는 사람은 "아, 네. 알겠습니다" 하고 받아들입니다.
이것까지, 저것까지. 업무는 점점 쌓이고, 어느 순간 그 직원에게 번아웃이 옵니다.
그리고 퇴사합니다.
저성과자는 여전히 남아 있는데 말이지요..
피터 드러커는 이렇게 말했습니다.
"조직에서 특정 스타에게 과도하게 의존하는 순간, 조직의 학습 능력과 혁신성이 떨어질 위험이 크다."
일 잘하는 직원에게 업무가 쏠리는 순간, 다른 직원들은 무엇을 보게 될까요?
'아, 결국 일 열심히 해봤자 일만 더 몰리고 번아웃 나고 퇴사하게 되네. 나는 절대 그 길로 가지 않을 거야.'
이렇게 결심해 버립니다.
이것이 바로 저성과자 한 명이 만들어내는 나비효과입니다.
횡단보도의 법칙
횡단보도를 떠올려봅시다.
모두가 신호를 지켜서 건너가고 있습니다. 그런데 한 사람이 신호를 무시하고 건넜습니다. 옆에 경찰이 있는데도 그냥 뒀습니다. 그러면 그다음 사람도 건넙니다. 그다음 사람도.
이제 그곳의 횡단보도는 '안 지키는 횡단보도'가 되어버립니다.
나중에 경찰이 와서 "횡단보도 건너지 마세요"라고 하면 사람들은 뭐라고 할까요?
"아니, 다른 사람들은 왜 건너갔는데 나한테만 그래요?"
횡단보도를 지키는 것이 원래의 규칙인데, 그게 어디론가 사라지고 관행과 관습이 규칙이 되어버린 겁니다.
조직도 마찬가지입니다.
초기의 문제 행동을 방치하면 점진적으로 더 악화되고 조직 전체로 확산됩니다. 리더가 무관심하고 내버려두면 책임 회피형 직원을 양성하게 됩니다. 정확한 기준이 부재하면 직원들은 혼란과 일탈로 이동합니다.
사람들은 공정성을 강하게 인식합니다.
특정 인물에게 업무가 몰리는 불공정한 환경이 지속되면 조직에 대한 신뢰가 급격히 낮아집니다.
최고의 직원이 떠나는 이유는 그들이 더 나은 곳을 찾아서가 아닙니다.
이곳이 더 이상 의미가 없다고 느껴서입니다.
여기서 흥미로운 사실 하나. 직장인들이 생각하는 최악의 오피스 빌런 대부분이 누구일까요?
바로 상사입니다. 사원급이 아니라 부장급, 차장급, 과장급이 뽑은 최악의 빌런도 마찬가지입니다. 결국 상사와 관리자가 문제의 핵심이라는 뜻입니다.
통제 과잉형 리더
"내가 시키는 대로 해라. 내가 다 해봤어. 지금은 네가 판단하지 말고 내 말 들어."
팀원의 자율성을 완전히 말살하는 유형입니다.
이런 리더 밑에서 일하는 아이디어가 많은 직원들, 성장하고 싶은 인재들은 빠르게 퇴사를 결심합니다.
저도 이런 리더 밑에서 일했을 때 퇴사 욕구가 솟구쳤던 경험이 있습니다.
방임형 리더
"네가 판단해야지. 나는 몰라. 네가 알아서 해야지. 내가 그 일은 관여 안 해봤어."
언더백 기업에서 가장 많이 나타나는 현상이기도 합니다.
입사한 지 1년이 지났는데 내 일을 봐줄 사람이 없습니다. 내가 일을 잘하고 있는지 못하고 있는지 스스로 판단할 수 없습니다. 바로 위엔 부장님만 한 명 있고, 차장 과장 대리 없이 바로 나, 주임입니다.
이런 환경에서 직원은 성장할 수 없습니다. 그리고 결국 떠납니다.
인정 인색형 리더
"야, 그 정도는 다 하는 거 아니야? 칭찬은 사치야. 대리는 이만큼은 해야지."
권력이 커질수록 공감 능력은 떨어집니다. 그 일이 얼마나 어려운지를 잊어버립니다.
30년 차 부장님의 눈높이로 2년 차 주임을 보니 칭찬이 나올 리 없습니다. 15년 차의 눈높이로 4년 차 대리를 보니 피드백 없이 비난만 나옵니다.
이것이 바로 인정 인색형 리더입니다.
밀착 방임 혼합형 리더
가장 최악은 이겁니다. 처음에는 간섭하다가 나중에 무관심한 것이지요..
"야, 그건 둘이 알아서 풀어. 다 큰 어른들인데 그 문제는 굳이 내가 개입 안 해도 되겠네" 했다가
나중에는 또 들어갔다가 나왔다가. 일관성 없는 리더십은 팀을 혼란에 빠뜨립니다.
저성과자의 네 가지 유형
그렇다면 실무자 중 저성과자는 어떤 유형이 있을까요?
능력 결핍형은 노력은 하지만 성과가 나지 않습니다.
"참 저는 잘 모르겠는데요. 지난번에 배웠는데 기억 잘 안 납니다." 결과물이 항상 미흡합니다.
동기 부족형은 시키는 일만 하고 그 이상의 일은 하지 않습니다.
"그 일 제 일 아닌데요. 회사에서 시키는 대로 한 건데요." 일의 완성도에 대해 스스로 자존심이 없습니다.
태도 문제형은 아침에 꼭 9시 5분에 옵니다.
회의 시간에 2, 3분씩 늦습니다. 점심시간에도 항상 1시 5분, 10분에 들어옵니다.
"어, 뭐 물어보면 어, 그건 제 일 아닌데요" 하며 자기가 직접 하겠다는 말을 한 번도 안 합니다.
복합형은 위의 모든 특징을 가지고 있습니다.
"왜 나만 갖고 그러냐? 다른 사람도 안 하는데요. 나는 할 만큼 했다." 개인적인 피해 의식까지 강합니다.
여기서 주의할 점이 있습니다.
섬세하고 신중한 사람들, 이른바 HSP(High Sensitive Person)는 조직 내에서 약간 오타쿠스럽고 사회성이 떨어지는 것처럼 보일 수 있습니다. 하지만 하버드 비즈니스 리뷰의 조사에 의하면 그런 사람들이 조직에 있어야 품질 수준을 올리는 데 도움이 된다고 합니다.
또한 건설적인 반대를 하는 것과 빌런은 다릅니다. 신입의 적응 기간, 실수하면서 배우는 과정도 빌런이 아닙니다. 일시적 저성과를 내는 번아웃도 빌런이 아닙니다. 내향적인 것, 회의 시간에 조용히 있는 것과 비협조적인 것은 다릅니다.
진짜 빌런은 이렇습니다.
의도적 고의적으로 타인에게 피해를 줍니다.
반복적으로 업무에 지장을 줍니다.
피드백해도 나아지지 않습니다.
다른 직원에게 부정적 영향을 미칩니다.
조직과 팀이 기대하는 역할과 책임을 제대로 수행하지 못하는 사람.
조직이 기대하는 책임과 본인이 맡고 싶어 하는 책임이 일치하지 않는 사람.
동기화가 안 된 사람입니다.
야근을 많이 하면 일 잘하는 걸까?
여기서 하나 더 짚고 넘어가야 할 것이 있습니다.
성과 관리의 함정. 야근을 많이 하는 직원은 일 잘하는 직원일까요? 꼭 그렇지 않습니다. 야근을 하지 않고 성과를 내는 것이 훨씬 더 낫습니다.
우리는 결과로 보지 않고 그 노력 자체를 보는 경우가 있습니다.
성과 측정 기준이 모호하면 결국 인정 투쟁을 하게 됩니다. 성과를 누가 냈는지 그 결과물에 대해 회사가 명확하지 않으면, 직원들은 너무나 자연스럽게 상사나 경영자 앞에서 열심히 일하는 것처럼 보이고 싶어 합니다.괜히 엑셀 소리 크게 치고, 전화 받을 때 목소리를 높이지요.
그게 성과가 애매하니까 그 과정을 시각화시켜 주려고 노력하는 겁니다. "주말에 일했습니다. 밤에 일했습니다." 노출하고 싶어 하는 거죠.
대한민국 사회가 주당 52시간 근로제, 포괄임금 산정제 폐지 논의 등으로 볼 때 반드시 근무 시간 기록을 해야 하는 문화로 이동해 갈 겁니다.
그런 상황에서 언더백 기업이라 하더라도 직원들의 결과, 즉 성과에 대해 명확한 평가 기준이 없다면 생산성은 엄청나게 떨어집니다. 주어진 시간 내에 정말 성과를 내기 위해 집중할 수 있는 문화가 갖춰지지 않은 기업들은 조직의 경쟁력이 떨어질 수밖에 없습니다.
경영자가 해야 할 일
그렇다면 경영자는 무엇을 해야 할까요? 가슴 아프지만.. 그에게 말해야 합니다.
무임승차자를 방치하면 다른 직원들이 나갑니다. 돌려보낼 것은 돌려보내야 합니다. 사랑은 정의로움과 병행될 때 사랑입니다.
반복되는 퇴사와 교체, 인사 정책의 변화, 교육과 훈련의 증가, 통렬한 반성과 의연한 결심, 경영자의 관심. 이것만으로는 충분하지 않습니다. 환경, 시스템, 자원을 조율해야 합니다.
저성과자 유형들은 능력 부족, 동기 부족, 태도 문제, 복합형이 다 연결돼 있습니다. 능력 부족이라고 교육만 시킨다고 해결되지 않습니다. 동기 부족이라고 의미를 제공하고 미팅만 한다고 해결되지도 않습니다. 굉장히 복합적입니다.
첫째, 성과 측정 기준을 명확히 하십시오.
직원들이 시각성 투쟁, 즉 열심히 일하는 '척' 하는 투쟁을 하지 않도록 정확하게 과업을 설정해주고, 결과를 규정해주고, 그 결과가 나왔을 때 인정해주는 것이 중요합니다.
둘째, 독성 리더를 관리하십시오.
경영자가 리더들을 일대일로 미팅하면서 그 사람에 대한 사내 평판을 듣고, 리더십을 주제로 피드백을 해줘야 합니다.
셋째, 공정한 보상 체계를 만드십시오.
세 사람이 하던 일을 두 사람이 감당했다면, 그게 업무 혁신을 통해 인당 부가가치가 올라간 겁니다. 수당을 지급하든지, 다음 연봉 재계약 때 적절하게 보상해주는 것이 맞습니다.
넷플릭스도 그렇게 합니다. 최고로 보상해주고 키퍼 테스트를 통해 내보냅니다. 내보낸 다음 나머지 있는 사람들이 알아서 죽으라고 일해라? 아닙니다. 그러면 인재들이 떠나갑니다.
결론적으로 말하자면, 반복되는 퇴사의 근본 원인은 사람이 아니라 시스템에 있습니다.
오피스 빌런, 저성과자를 방치하면 결과적으로 그 안에서 일잘러들에게 일이 몰리게 되어 있고, 업무 쏠림 현상 때문에 결국 일을 잘하는 사람이 먼저 퇴사해 버립니다.
여러분 회사는 어떻습니까?
일 잘하는 직원이 오래 머물고 싶은 곳입니까?
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