일 잘한다고 승진시키면.. 절대 안됩니다.
체계 있는 회사는 '승진시킬 직원'을 이렇게 알아봅니다.
여러분, 연말을 어떻게 보내고 계십니까?
성과 내는 조직은 연말을 그대로 보내지 않습니다. 12월은 그냥 마침표가 아닙니다. 내년의 승패를 가름하는 골든 타임이지요.
경영자 여러분, 오늘 이야기할 내용을 체크리스트 삼아 우리 회사가 제대로 하고 있는지 점검해 보시기 바랍니다. 그리고 직원 동료 여러분, 우리 조직이 어떤 회사인지, 체계가 있는 곳인지, 점검해 보시기 바랍니다.
계획하는 회사 vs 흘러가는 회사
공식적인 서면 사업 계획을 수립하고 실행하는 기업은 그렇지 않은 기업보다 30% 더 빠르게 성장한다는 통계가 있습니다. 생존 확률도 마찬가지입니다.
전략적 계획을 보유한 창업가와 기업이 생존 단계를 넘어 성장할 확률이 무려 129%나 높습니다.
무슨 말입니까?
그냥 흘러가는 것보다 계획하고 실행하고 돌아보는 것. 계획하고 실행하며 돌아보면서 일하는 기업이 그렇지 않은 기업 대비해서 생존 가능성, 성장 가능성, 직원들의 업무 몰입도 다 높더라는 겁니다.
여러분들이 계획이 있는 회사가 될 것인가, 흘러가는 대로 가는 회사가 될 것인가?
이거 언제 하라?
연말에 하시라는 거예요.
언제 하실 겁니까
생각해 보십시오. 계획을 세워야겠네, 직원들이랑 우리 좀 전략을 세우고 목표도 잡고 갑시다 할 때. 언제 하십니까?
1월? 2월? 3월? 5월? 7월?
이때 하면 동료들이 이렇게 말하지요..
"현업도 바쁜데 무슨 계획을 세웁니까?"
"우리가 언제부터 계획 세웠다고 그러세요?"
"계획 세우면 뭐 합니까? 고객이 다 달라지는데."
그런데 생각해 보십시오.
개인도 그렇고 조직도 그렇고 계획을 세워야겠다라고 하는 파도가 올라오는 때가 12월입니다. 연중에 직원들에게 변화를 이끌고 한번 해 보자라고 말을 하고 싶지만 현업이 바쁘고 말 꺼냈다가 분위기 안 좋아질 것 같으니까 말 못 꺼냈습니다. 언제 하시라고요?
12월, 지금 하시면 됩니다. 이 파도를 타십시오.
"생각하는 대로 살지 않으면 사는 대로 생각하게 된다."
연말이 되면 한 해를 돌아보고 감사하고 축하도 하고 또 자극도 해야 될 때가 있습니다. 그러면서 동시에 새로운 전략과 도전에 대해서 기회를 발견하는 때가 연말입니다. 이게 시즌 그리팅이라고 그러잖습니까? 이때가 연말입니다. 이 시기를 놓치시지 마십시오.
연말에 반드시 짚고 넘어가야 할 것
결산의 영역과 문화의 영역 두 가지가 있습니다.
결산할 때는 평가와 보상을 해야 됩니다.
승진과 재배치를 해야 됩니다.
그리고 경영 계획을 수립해야 됩니다.
문화의 영역도 있습니다.
송년회 혹은 봉사와 공헌.
이 다섯 가지를 리더 여러분들이 머릿속에 생각하셔야 됩니다. 다섯 가지가 필요하냐? 그냥 하루에 다 하셔도 괜찮습니다. 그러나 개념은 다섯 가지가 있다, 이렇게 보시면 됩니다.
평가는 진단입니다
제가 평가라는 표현을 쓸 때 언제나 evaluation이라는 개념보다는 assessment의 개념이 강합니다. 진단의 개념이 강한 것이지요.
부모가 자녀를 평가합니까, 안 합니까? Evaluation은 안 할 수 있지만 assessment는 언제나 합니다.
우리 아이가 어제 기침을 했는지, 아 밥은 제대로 먹었는지, 오늘 컨디션이 어떤지 계속 어세스먼트를 하지요.
즉 평가를 합니다. 왜요? 도와주려고 하지요. 잘 키워 주려고, 성장시켜 주려고 하지요.
평가의 목적은 그러므로 보상이 아니라 미래로 더 나아가기 위함입니다.
우리 회사에서 일 잘한다는 것은 무엇인지에 대해서 진단 항목을 놓고 평가를 해 줘야 됩니다. 핵심 가치냐, 직무 성과냐, 전문성이냐, 리더십이냐, 팀워크냐, 문제 해결이냐, 매출이냐, 성과냐. 정의해서 평가를 해 줘야 됩니다.
원온원 미팅
직원과 리더는 대화해야 됩니다.
"지금 과장인데 차장으로 승진하려면, 즉 A급이 되려면 이 정도로 좀 더 도전해 봤으면 좋겠는데 김 과장은 좀 어떻게 생각해요?"
이 대화를 연말에 하셔야 합니다. 연봉 재계약하기 전에 하셔야 됩니다.
이 대화가 있고 연봉 재계약을 그냥 통지형으로 하는 경우도 많잖습니까? 통지형으로 했을 때 "아 나 사장이랑 이야기한 거 있어. 그거 다 알고 한 걸 보니까 크게 변수는 없겠네" 이렇게 판단합니다.
그런데 이런 대화도 하나도 안 하고 그냥 연봉 통지해 버리면, 직원들 입장에서 어떻게 생각합니까?
"사장님이 아직 모르는구만. 내가 얼마나 잘했는지. 아 미팅이라도 신청해야겠네."
이렇게 되는 겁니다. 충분한 소통을 하십시오. 원온원 미팅을 하십시오.
승진할 사람은 이렇게 알아보셔야 합니다.
현장에 가 보면 이런 말 많이 이야기하십니다.
"우리는 다 똑같이 일하는데 승진 제도 있어야 됩니까?"
"승진시키자니 아쉽고 안 시키자니 퇴사할 것 같고."
"승진하면 호칭이나 연봉 바로 바꿔 줘야 됩니까?"
"한 부서에 과장이 둘이나 돼도 됩니까?"
자, 기준 잡아드리겠습니다.
우리나라 현재 기준으로 말씀드리겠습니다.
1번. 실무 능력이 있다 → 대리, 선임
이 사람이 다른 사람에게 리더십은 아직 없습니다. 그러면 대리까지 가면 됩니다.
어디 가서 명함을 딱 내밀었는데 대리입니다. "아이고, 실무 능력 좋네요." 이겁니다.
2번. 문제 해결 능력이 있다 → 과장, 팀장, 매니저, 책임
내가 한 팀을 이끌어서 특정한 문제를 해결합니다. 그게 문제 해결 능력입니다.
"어, 이 친구가 한 팀을 이끌어서 특정한 문제를 해결할 수 있다. 과장까지 해 줘도 괜찮다."
3번. 리더십 역량이 있다 → 본부장, 실장, 수석
이 사람은 자기가 직접 일하는 게 아니라 문제를 해결하는 팀장을 통해서 일하는 겁니다.
문제를 해결하는 팀장을 이끌 수 있는 수준입니다.
4번. 경영 역량이 있다 → C레벨, 상무, 전무
새로운 시장을 창출하는 겁니다. 전략적 의사 결정을 하는 거예요.
실무 능력 → 문제 해결 능력 → 리더십 역량 → 경영 역량.
이렇게 네 단계로 보시면 됩니다.
우리 회사는 어떤 방식으로 승진을 결정합니까?
구글이나 실리콘밸리 기업들은 후행적 승진 절차를 따릅니다.
우리나라는 승진 공고를 냅니다. 공고를 내면 승진 리포트를 쓰지요. 그리고 승진 면접을 봅니다. 면접에 합격하면 그때 승진을 합니다. 이게 우리나라형 선행적 승진이지요.
근데 실리콘밸리 같은 경우는 후행적 승진입니다. 이 사람이 구글이니까 G5에서 G6로 이동하려면 뭐가 필요한지에 대한 리스트가 있습니다. 성과는 어느 정도 내야 되고, 조직의 기여는 어느 정도 해야 되고, 학습은 어떻게 되고라고 하는 게 정해져 있습니다.
"어, 이거 했네. 어, 이것도 했네. 어, 이것도 됐네." 빙고하는 거예요. 그리고 나서 마지막 단계, 보스가 워런티를 작성해 줘야 그것이 제출이 됩니다.
제가 이야기하는 건 뭐냐? 후행적 승진을 하셔야 된다는 겁니다. 승진하기 위해서는 어느 정도 성과가 나야 하고, 다른 직원들은 이 정도 양성해야 되고, 회사의 지식과 노하우는 이 정도는 공유했어야 된다라는 기준이 있어야 됩니다. 이 기준선에서 한 80% 되었을 때, 동료들이 추천하고 리더가 워런티를 작성하는 겁니다.
그러면 그걸 가지고 경영자도 오케이 인증했다, 그러면 승진시켜 주는 겁니다.
성과에는 보상을, 역량에는 승진을
더더욱 주의하셔야 될 것은 이겁니다.
어떤 직원이 올해 성과 많이 냈어요. 승진시켜 줘야 됩니까? 꼭 그렇지 않습니다.
성과에는 보상을, 역량에는 승진을. 이게 굉장히 중요한 이야기입니다.
어떤 일에 있어서 회사의 성과에 정말 중요한 기여를 했어요. 그거를 승진으로 갚아 버립니까? 보직으로 갚아 버립니까? 아닙니다. 기업은 보상해 줄 수 있잖습니까.
장기적인 목표에 대해서 봐야 됩니다. 일시적 성과만 보고 승진시키면 안 됩니다. 그 일을 감당할 만한 역량을 가지고 있느냐. 그 직급에 걸맞는 역량이 있느냐. 그걸 봐야 됩니다.
승진은 명예입니다
성장이라고 하는 것은 계단식이기 때문에 승진하면 조금 무능해집니다(이게 바로 피터의 법칙이지요). 그러니까 승진시킨 다음에 "어 저 친구가 저 정도밖에 안 됐어"라는 것을 너무 이상하게 보지는 마십시오. 그래서 승진시키는 것을 너무 두려워하지 마십시오.
승진은 대표적으로 명예입니다. 명예로움을 경험하도록 하는 것이 승진입니다. 그래서 단순히 연차가 되어서 승진되었다, 이렇게 하시면 안 됩니다. 역량이 검증되어서 승진되었다, 이렇게 보시기 바랍니다.
승진해 줄 때는 격려해 주면서 "아이고 힘썼어요. 고생했어요. 내가 한 자리 줄게, 열심히 해요." 이게 아닙니다.
"내가 이 승진을 시켜 준 이유는 부장급에 맞는, 차장급에 맞는 방향을 보는 거예요. 한번 해 봅시다." 라고 말하는겁니다.
승진, 부담스러운데요? 아닙니다.
리더가 편안한 정서로 만들어 줘야 합니다. 그리고 그 승진한 사람의 리더십 능력을 책임지고 키워 주는 거지요.
연말입니다.
계획을 세워야겠다라고 하는 파도가 올라오는 때입니다.
평가하고, 승진시키고, 계획을 세우십시오.
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