기억해야 할 딱 '1가지'
30년 차가 되면 연봉은 더 올라갑니다. 그런데 실무 역량은 더 이상 올라가지 않습니다. 삽질을 1년 차 때 한 번 하는데 30년 차 때 동일한 시간에 30번 할 수는 없습니다. 제로에 수렴합니다. 그렇다면 이 간극을 무엇으로 채워야 할까요? 리더십과 매니지먼트, 즉 관리 역량입니다.
경영이 어렵습니다. 내년도 내수 부진은 이미 예정된 수순이죠. 한국개발연구원은 폐업률 15% 이상을 예측하고 있습니다. 1년에 자영업 폐업 수가 100만 곳이라는 겁니다. 중소기업연구원은 2026년 열 곳 중 네 곳이 적자 전환할 가능성이 있다고 경고했습니다.
3고. 고물가, 고금리, 고환율이 지속됩니다. 올해 하던 대로 내년을 보내면 분명 매출이 떨어집니다. 변화가 필요합니다. 그런데 변화는 머릿속에서 일어나지 않습니다. 동료들의 행동으로 일어나지요. 문제는 직원들의 행동을 바꾸는 것이 쉽지 않다는 점입니다. 일대일로 만나서 꽉.. 잡아야 합니다.
극단적으로 표현하자면 이렇습니다. "1,400만 원 더 줄테니, 퇴사하지 말고 함께 합시다." 재무적으로는 그게 더 나은 선택입니다.
연봉 5천만 원인 직원 한 명이 퇴사했을 때 발생하는 손실의 세부항목은 이렇습니다:
생산성 공백 40% → 약 2천만 원
교육 온보딩 비용 20% → 약 1천만 원
직접 채용 비용 → 750만 원
기타 정성적 손실 → 500만 원
동료 한 명이 5월 1일에 퇴사했습니다. 채용이 6월 1일에 됐습니다. 그렇다면 6월 1일부터 회복될까요? 그렇지 않습니다. 새 직원이 적응하는 데 8월, 9월, 10월까지 걸립니다. 그 손실이 계속 누적됩니다. 정기적으로 원온원 미팅을 하는 조직의 퇴사율은 그렇지 않은 조직의 절반입니다.
리더의 입장에서는 “왜 이렇게 의욕이 없지?” “왜 시키는 일에 토를 달지?” 싶어지는 순간입니다.
하지만 한 발 물러서서 보면 이 반응은 세대 문제가 아니라 인간의 구조입니다. 50대, 60대도 다릅니까? 우리는 모두 불확실한 일, 의미 없는 일, 나와 무관해 보이는 일 앞에서 에너지가 급격히 떨어집니다. 즉, 이 질문들은 거절이 아니라 확인을 요구하는 신호입니다.
어쩔 수 없이 리더의 의욕이 꺾이는 순간이지요. 그런데 잘 생각해 보면, 이건 MZ세대만의 특징이 아닙니다. 저와 여러분도 똑같이 원합니다. 나이 50, 60이라고 워라밸을 안 원할까요? 다 원합니다. 인간의 본성적 특징입니다. 그렇기 때문에 동료가 "제가요? 이걸요? 왜요?"라고 말했을 때 리더는 이렇게 해야 합니다.
이 질문은 지시가 모호할 때 생기는 불안의 언어입니다.
이 일의 범위는 어디까지인가?
실패했을 때 책임은 누구에게 있는가?
내가 판단해도 되는 영역은 어디인가?
이것이 정리되지 않으면 사람은 본능적으로 움츠러듭니다. 그래서 필요한 것은 의욕 고취가 아니라 명확한 가이드라인입니다. [무엇을 / 어디까지 / 언제까지 / 어떤 기준으로] 이 4가지만 명확해져도 “제가요?”는 대부분 사라집니다
이 질문의 핵심은 “왜 이 일을 나에게 주시나요?” 입니다. 사람은 자신의 강점과 연결된 일일수록 에너지를 냅니다. 반대로 이유 없이 떨어진 업무는 “대체 불가능한 부품”이 되었다는 신호처럼 느껴집니다. 그래서 리더의 한 문장이 중요합니다.
“OO님이라서 맡긴 일이에요.” “이 부분은 OO님의 강점이 가장 잘 살아날 것 같아요.”
이는 감정적인 위로가 아니라 성과를 위한 전략입니다. 강점 기반 업무 배치는 성과와 만족도를 동시에 끌어올립니다. 강점 기반 역할을 맡은 구성원의 성과 지속률이 더 높고, 소진(burnout) 확률은 유의미하게 낮습니다. 사람은 잘할 수 있다고 느끼는 일에 오래 몰입합니다.
이 질문이 나왔다는 것은 이미 그 사람의 머릿속에서 계산이 끝났다는 뜻입니다.
“이 일이 전체에 어떤 영향을 주지?” “이게 결국 누구에게 도움이 되지?”
목적이 설명되지 않은 업무는 사람에게 ‘일’이 아니라 시간 낭비로 인식됩니다. 명확한 목적(Why)을 이해한 구성원의 업무 몰입도는 '92%' 입니다. 반면 모호한 지시를 받은 구성원의 업무 집중도 '18%' 밖에 되지 않죠. 이 차이는 능력이 아니라 맥락 이해에서 나옵니다. 사람은 의미를 이해할 때, 더 빠르게 판단하고, 덜 지치며, 더 오래 버팁니다
일대일로 만나서 COP 소통을 해야 합니다.
Context (맥락) - 왜 해야 되는지.
Outcome (결과물) - 나올 결과물은 뭔지.
Principles (원칙) - 이 일을 진행할 때 지켜야 될 원칙이나 노하우는 뭔지.
"눈치 보고 알아서 해." 이렇게 말하면 그 직원이 눈치를 익히는 동안 회사는 돈을 태우고 있는 겁니다. 눈치 볼 시간을 주지 마십시오. 입사 첫날부터 명확하게 지시해서 입사 첫날부터 온보딩하게 만들어야 합니다.
나쁜 예를 먼저 봅시다. "김 대리 님, 내년 워크숍 어디로 갈지 알아보고 보고해 주세요." 이렇게 말하면 그 직원은 막막합니다. 괜히 시행착오로 시간을 낭비하게 됩니다.
반면, "김 대리, 올해 고생 많았는데 내년에는 에너지도 채우고 더 친해질 수 있는 리프레시 시간이 필요해요. 장소 선정이 중요합니다. 후보지 세 곳을 정해서 나한테 갖고 오세요. 장소별 장단점과 예산, PPT는 세 장으로만 해주세요. 서울에서 차로 두 시간 이내로 합시다. 소통할 수 있게 독채로 합시다. 예산은 1인당 20만 원 정도니까 이 안에서 알아봐 주세요. 이번 주 수요일 점심 시간에 저에게 주세요. "
차이가 보입니다. 이렇게 말하면 그 직원은 가이드라인 안에서 명확하게 움직일 수 있습니다.
집단적으로 관리하면 결국 아무도 만족시키지 못합니다. 요즘은 평균이 거의 사라지고 있습니다. 쏠림 현상이 일어납니다. 쌍봉 낙타 같은 그래프가 많이 나옵니다. 평균의 위험을 탈피해야 합니다.
관리 역량이란 무엇입니까? 내가 원온원 미팅도 해 주고, 개별적으로 사람을 만나서 그가 빨리 자기 업무에 숙련할 수 있도록 도와주는 역량. 이게 관리 역량입니다. 내가 그를 도와줘야 관리자 명분의 내 몫으로 가져올 수 있습니다. 인사이트도 주고, 격려도 해 주고, 문제도 딱 들어가서 뚫어주는 것. 이것이 있어야 합니다.
직장 생활을 하다 보면 20대 후반에 시작해서 30대, 40대, 50대가 됩니다. 나의 실무 역량은 20대 때 올라가다가 점점 완만해집니다. 우상향 곡선이지만 올라갈수록 제로에 가까워집니다. 그런데 나의 연봉은 계속 올라가야 합니다. 대부분의 관리직은 실무 역량으로는 더 이상 올라가지 않습니다. 그렇다면 이 구간을 무엇으로 생산성을 채울 것인가. 리더십과 매니지먼트, 즉 관리 역량을 통해서 이 부분이 올라갑니다.
그러니 원온원 미팅을 해야 합니다. 제가 지금 말씀드리는 핵심은 이겁니다. 일대일로 만나야 제대로 쥘 수 있습니다. 일대일로 만나야 제대로 꽉 잡아야 잘 하게 만들 수 있습니다.
상대의 말을 귀 기울여 들어주면 그의 마음을 얻을 수 있다는 단어입니다. 원온원은 단순한 대화가 아닌 고레버리지 전략이라는 겁니다. 원온원을 통해서 인당 생산성을 극대화하고 고정비의 위기도 정면으로 돌파할 수 있습니다.
구성원의 불만과 이탈 징후를 조기에 포착해서 리스크를 사전에 예방할 수 있습니다. 또 구성원들의 개별적인 잠재력과 강점, 이것을 발휘해서 문제 해결 방향을 잡기 때문에 성과가 극대화되는 측면이 있지요.
2026년 경영 전략을 위한 내부 전략의 단 하나의 이니셔티브입니다. 저희 컨설팅 회사는 성과 관리와 조직문화의 강점을 가진 곳입니다. 얼마나 많은 이야기를 할 수 있겠습니까. 하지만 다른 거 다 뺐습니다. 딱 하나만 이야기하는 겁니다.
여러분이 만나야 할 우리 회사의 성과에 영향을 미치는 최대 일곱 사람을 선정하십시오. 오늘부터 당장 일대일 미팅을 시작하십시오. 한 사람이 한 달에 커버할 수 있는 인원의 최대는 제 판단에 일곱 명을 넘지 못합니다. 그러니까 30명, 100명, 1천 명이 있다 하더라도 리더는 일곱 명만 관리하면 됩니다. 그들이 또 관리할 수 있게 됩니다. 한 달에 한 번 만나서 이야기하십시오.
"다음 달에 우리가 만날 텐데, 지금 해야 할 리스트가 10개, 20개 있다. 네가 가져온 것 보니까 다 잘되면 좋겠다. 그런데 맨 위에 있는 이 1, 2, 3번만큼은 진도 빼서 왔으면 좋겠다. 그러려면 내가 도와줄 게 뭐냐?"
이렇게 이야기해야 합니다. 한 달 내내 미팅도 하고 집단적으로 만나고 그렇게 하겠지요. 그래도 한 달 후에 일대일로 또 만납니다. 그때 우선순위 3개 리스트를 펼치고 확인해야 합니다.
자원 분산을 방지해야 합니다. 모든 조직적 역량을 정렬해서 불필요한 비용과 에너지 낭비를 원천적으로 차단하는 겁니다. 목표 없는 유연함은 방임일 뿐입니다. 목표가 분명하게 연결되어 있어야 방임이 아닙니다.
2026년이 다가옵니다. 불황의 그림자가 짙어집니다. 하지만 답은 있습니다. 사람입니다.
동료를 통해서 불황의 터널을 통과하는 것입니다. 그리고 그 동료를 제대로 관리하는 방법은 단 하나입니다. 원온원 미팅으로 만나는 것. 오늘부터 시작하십시오.
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