스위치 - 칩 히스 & 댄 히스

손쉽게 극적인 변화를 이끌어 내는 행동 설계의 힘 

<기업 회생을 위한 결정적 행로>라는 논문을 보면 위기에 처한 회사의 사람들이 회사를 회생 시키기 위해 행하는 노력에 대한 평가를 보면 33%씩 3가지의 부류로 나누어진다고 한다. 그것은 성공적인 결과를 이끌어낸 그룹, 그저 그런 결과를 이끌어낸 그룹, 그리고 아무런 결과도 못 낸 그룹이였다. 그런데 이들 그룹들을 대상으로 자세하게 조사를 해본 연구자들이 놀랐던 결과는 이 세 부류의 그룹들이 거의 모두 회사를 회생 시기키 위한 여러 종류의 계획과 목표들을 수립하고 있었다는 점이였다. 또한 거의 모든 그룹들이 제시한 가장 흔한 목표가 “제고 회전률 50% 향상”과 같은 것이였다는 것도 발견했다. 그렇다면 무엇이 이들 그룹간의 차이를 만들어 낸 것일까? 연구자들은 그 차이가 세워진 변화의 목표를 수행하기 위해 행동 목표가 세워졌는가 아닌가에 있다는 것을 알아냈다. 행동 목표라고 함은 업무 변화를 측정하기 위해 매주 담당자들간의 주간 회의 계획 같은 세부 행동 계획이 있었느냐의 차이가 있었다. 즉 다시 말하자면 변화와 혁신을 위한 계획이 똑같이 나와 있다 할지라도 세부적인 행동 계획이 따라오지 않는 계획은 결국 변화와 혁신은 실패가 될 수 밖에 없다는 결론이다. 하지만 산재 해 있는 문제가 산정한 상황에서 무엇부터 해결 할 것인가?라는 질문에 봉착하면 결국 다시 각종 행동 수칙을 수행하기 위한 또 다른 행동 수칙을 만들게 되고, 거기에 대한 또 다른 세부적인 행동 수칙이 만들어져야 하는 문제가 발생 할 수 밖에 없다.

그렇다면 이러한 문제를 어떻게 해결 할 수 있을까? 가장 간단한 대답은 스스로 할 수 있는 것….가능한 것을 골라 문제 해결의 시발점으로 만들어 보라는 것이다. 베트남에서 제리 스터닌이 행하였던 방법, 베링그가 브라질 남부 철도를 개혁하고자 하였을 때 그들이 선택하였던 방법을 한번 생각해 보자. 간략하게 자신들에게 주어진 환경과 능력 안에서 상황을 개선할 수 있도록 노력하고 그것을 이룩 하였을 때 그 성취감을 바탕으로 다름 목표를 향해 나갈 방향을 잡아 나가는 방법 그런 방법이 기업을 혁신하고자 할 때 필요할 수 있고 더 빠른 혁신을 이끌어 낼 수도 있을 것이라는 것이다. 이에 대해 [스위치]의 저자 칩 힉스는 아래와 두가지 방법을 제시하고 있다.

스위치으 저자인 칩 히스와 댄 히스 

1.간단하고 실행 가능한 작은 목표부터 설정하라

베링그의 사례와 스터닌의 사례에서 이미 살펴 보았다. 이외에도 여러가지 사례가 있을 수 있는데 아이들에게 폭력을 휘둘르는 부모에게 아이와 매일 5분간 놀아주기 프로그램을 적용하는 방법 – 대신 아이에게 주도권을 주고 아이가 노는데 부모가 동참하도록 한다.부모는 절대 아이의 놀이를 방해 하거나 간섭해서는 안된다 – 과 같은 방식을 통해 폭력적인 부모가 아이들과 유대 관계를 가져 갈 수 있도록 만들어 가는 프로그램과 같은 예가 있다 (약 70%에 달하는 부모님들이 이 교육을 받은 뒤 아이들에 대한 폭력 사용을 멈추었다고 한다)

2.매력적이고 목적지를 그려라

아마 가장 어려운 방법이 아닐까 한다. 칩 힉스는 미국의 한 초등학교에서 유치원 교육을 전혀 받지 못한 저 소득층 아이들로 구성된 1학년 반을 맡게 된 한 선생님의 예를 들고 있다. 그녀는 아이들에게 “선생님과 같이 공부 하면 올해가 끝날 때 너희는 3학년과 같은 수준이 될꺼야”라는 말로 동기 부여를 하였다고 설명하고 있지만 이런 예가 실제 업무에서 어떻게 적용 할 수 있는가에는 굉장한 어려움이 있을 것으로 보인다. 단 칩 힉스는 대부분의 기업들이 회사의 목표를 정할 때 적용하는 방식인 SMART (구체적이고, 측정이 가능하며, 실행가능하고, 관련성이 있고, 시기 적절한) 계획에 대해 이러한 방식이 인간의 감성을 자극하지 못할 경우 그 실적을 내기가 힘들다는 반론을 제시한다. “올 3/4 분기 영업 목표는 새로운 고객 3000명을 새로 유치 하는 것입니다!”와 같은 목표는 간결하고 측정이 가능한 목표 제시 방법이긴 하지만 감정에 어떤 호소도 되지 않는다고 칩 힉스는 역설하고 있다. 그는 목표의 제시에는 사람들의 이성이 감성과 결합하여 핑계를 만들어낼 기회를 박탈하는 것이 훨씬 낳다고 제시 한다. 이는 조금 색다른 방식이나 BP가 80년대부터 추진한 “산출 없는 유정은 없다”라는 목표와 같이 시추 개발자들의 통념인 25% 성공률이라는 피난처를 없에 버리는 방식, 미국의 잭 리브킨이 시어슨 리먼의 리서치 팀을 미국 최강의 리서치 팀으로 탈 바꿈시킨 하루에 고객에게 125통의 전화 걸기 (전화 상담 내용은 사내 네트워크에 모두 올려져서 데이터 베이스화 되어야 한다)와 같은 단순하지만 직접적인 행동 방향 제시가 수치화된 계획보다 낳다고 말하고 있다.

과연 그의 말이 성공할 수 있을까에 대해서는 나 자신도 모르겠다는 생각이다. 하지만 한가지 확실 한 것은 수치화된 목표를 제시 받았을 때 그 목표를 달성하기 위해서 가슴이 뛰는 열정을 받을 사람은 없을 것이라는 것이다. 어떤 일정한 목표를 달성하기 위해서 그 이전 단계의 행동 수칙을 만드는 방법이 효과적일 수 있을 것이라는 생각이 들기는 한다.

스위치의 미국판 커버 사진