44화 최악의 위기를 당당히 극복한 기업들
<도서> 나는 어떤 사람으로 기억되고 싶은가
1982년 미국 시카고에서 누군가 타이레놀에 청산가리를 투입했고 이를 복용한 7명이 사망하는 사건이 발생했다.
이어 미국 캘리포니아주 내에서 모방범죄가 연이어 발생했다.
이에 대한 존슨 앤 존슨의 조치는 매우 신속하고 프로다웠다. 경찰 조사 결과가 나오기 전 미국 내 2억 4000만 달러의 모든 해당 제품을 즉시 수거·폐기한 것이다.
또한 무료전화 개설로 소비자의 의문 사항에 솔직하게 답변해 불만을 즉각 잠재웠다.
특히 정부기관과 긴밀히 협조해 조사 단계별 모든 사항을 즉시 공개했다.
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또 존슨 앤 존슨 회장은 TV에 출연해 사건에 대한 우려를 표명하고 대중매체를 통해 시판 제품에 문제가 있을 수 있으니 원인 규명이 될 때까지 절대 복용하지 말 것을 당부하는 소비자 경고 캠페인을 벌였다.
이처럼 소비자 안전과 사고의 재발방지를 위해 막대한 피해까지 감수했다. 더불어 범인을 잡기 위한 현상금을 내거는 등 해결을 위한 적극적인 액션을 취했다.
이후 존슨 앤 존슨은 기업 이미지가 실추되기는커녕 매출액과 주가는 기존보다 더 상승하는 결과를 가져왔다.
또 존슨 앤 존슨이 세계적 기업으로 성장하는 발판이 되어 지금도 가장 신뢰받는 회사로 평가받는다.
존슨 앤드 존슨이 위기를 잘 극복할 수 있었던 주요 요인으로는 사건 발생 지역 외에 미국 전역에 걸쳐 최초로 전 제품 회수 결정을 신속히 행동으로 옮긴 점이다.
그리고 회사가 무엇을 하고 있는지 지속적으로 주주, 종업원, 언론, 소비자 등 모든 이해관계자들에게 정확히 소통한 것이다.
또 사건 발생 후 사고 재발을 방지하고자 제품을 안전 포장으로 출시해 문제점을 완벽히 개선한 점을 꼽을 수 있다. 이 같은 존슨 앤 존스의 완벽한 대응은 위기관리의 모범이 되었다.
또 다른 성공적인 위기극복 사례는 판교 테크노밸리 행사장 사고의 이데일리를 들 수 있다.
2014년 10월 경기도 판교 테크노밸리 행사장 인근 지하철 환풍구가 붕괴되었다.
인기가수 공연을 보던 관람객 20여 명이 붕괴된 환풍구 20여 미터 아래로 추락한 사고로 16명이 사망, 11명이 중경상을 입었다.
공연을 잘 보기 위해 환풍구 위로 한꺼번에 여러 명이 올라서자 덮개가 무게를 견디지 못해 무너진 것이다.
행사를 주관한 경기과학기술진흥원과 <이데일리> 두 기관은 충격에 빠졌다.
현장 구조와 병원 이송이 이루어지고, 사망자를 위한 유가족 협의체가 만들어져 장례 절차를 상의하기 시작했다.
또 주관사 <이데일리> 곽재선 회장은 곧바로 유족들을 찾아가 조문하고 위로했다.
언론사에 대표가 있었음에도 궁극적 책임을 지겠다고 직접 나서 고개를 숙였다.
곽 회장은 사고와 관련해 언론에게 “구조적인 문제와 부주의로 인해 사고가 났다.”며 “책임 있는 언론사로써, 행사 주관사로써, 책임질 일 있으면 책임지겠다.”라고 이야기했다.
그는 유족을 만나 “오늘부터 대책본부에서 피해자 가족과 협의를 시작하겠다.
보상 부분을 포함, 모든 것을 대책본부에 위임해 그 결정에 따르겠다.”라고 말했다.
게다가 곽 회장은 “이데일리와 별개로 제가 갖고 있는 장학재단을 통해 이번 사고로 숨진 피해자 자녀의 대학까지 학비를 대겠다.”며 “좋은 취지로 행사를 만들었는데 예상치 못한 사고가 났다.
국민과 유족께 심시한 사과를 드린다.”라고 고개를 숙였다.
생각지 못한 ‘자신의 장학재단’까지 언급하면서 ‘피해 자녀를 위해 대학 학비까지 책임지겠다’는 진정성을 보여준 사례이다.
보통 대형 위기 때 일반적으로 사주는 앞으로 잘 나서지 않는다.
내부적으로 누구도 먼저 “앞으로 직접 나서서 책임지는 모습을 보여주시는 게 좋을 것 같습니다.”라고 하지 못한다.
그러나 <이데일리> 곽재선 회장은 달랐다.
사고 발생 시, 보통들 하는 “어떻게 하면 해당 사고를 무마시키고 논란 없이 조용히 넘어갈 수 있을까?”에 대한 고민을 하지 않았다.
대신 “어떻게 해당 사고로 슬픔을 당한 유가족에게 조금이나마 위로할 수 있는 방법은 없을까?”를 스스로 고민한 것이다.
그리고 그 고민의 결과에 대해서 유가족과 언론 그리고 모든 주변 이해관계자들과 정확히 커뮤니케이션하는 프로다운 모습을 보였다.
사고로 피해를 입은 피해자와 유가족은 단순히 ‘돈’으로 해결되기를 원하지 않는다. 무엇보다 적절한 위로와 공감 그리고 사고 발생 원인에 대한 책임을 정확하게 지는 모습을 원한다.
보통 이 핵심적인 부분이 처리되지 않았기에 2차, 3차 문제와 갈등은 발생한다.
그래서 배상에 대한 협의는 늘어지고 상호 간 신뢰는 점점 허물어진다.
서로 협의가 아닌, 충돌이 발행하면서 여론에 보기 좋지 않은 모습의 장시간 노출로 이미지만 추락한다. 이 과정을 지혜롭게 이끌고 간 <이데일리>의 사례를 잘 되새기면 좋을 것 같다.
또한 2014년 2월 경북 경주시 마우나 오션리조트 붕괴 사고는 위기를 무사히 극복하고 피해를 최소화한 사례로 꼽힌다.
이 사고는 대학생 열 명이 사망하고 이 외에 백여 명이 다친 대형 참사였다.
이웅렬 코오롱그룹 회장은 사고가 일어난 지 반나절도 지나지 않아 현장을 찾아가 ‘엎드려 사죄한다’라고 시작하는 사과문을 직접 읽었다.
곧이어 사망자 빈소를 방문해 조문하고 유족들에게 사죄했다.
이 회장은 본인이 모든 책임을 지겠다며 진정성 있는 자세를 보였다.
자칫 잘못하면 국민적 공분을 살 수 있을 만큼 예민한 사건이 진정 국면으로 빠르게 접어들었다.
유족과의 보상도 조기에 마무리되었다.
인명피해가 큰 대형 사고여서 이미지와 명성이 추락할 수 있는 큰 위기를 지혜롭게 잘 극복한 것이다.
이처럼 이 회장이 신속한 행동에 나설 수 있었던 배경에는 원활한 소통 문화가 코오롱이라는 기업 중심에 있었기 때문이다.
결국 대외 홍보업무 담당 임원들의 그룹 총수에게 제안한 해결책이 큰 도움이 된 것이다.
그러나 보통은 기업 총수 일가들의 의견이 절대적인 기준이고, 직원 모두가 총수의 눈치나 살피는 회사가 대부분이다.
이런 소통이 불통인 경직된 분위기에서는 이런 신속한 의사결정이 이뤄지기 힘들 것이다.
인명피해가 큰 마우나리조트 붕괴사고는 규모에서는 대한항공보다 훨씬 더 심각한 사고이다.
그러나 마우나리조트 사고보다 대한항공의 ‘땅콩 회항’ 사건이 훨씬 더 많은 사회적 비난과 함께 법적 처벌까지 받았다.
또한 회사의 명성과 이미지에는 엄청난 상처가 났고, 국제적인 비난과 조롱거리가 되고 말았다. 이처럼 작은 사건을 크게, 큰 사건을 작게 만드는 것은 모두 어떻게 잘 위기를 대응하느냐에 달려있음을 알 수 있다.
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