4. 기업의 Staffing Needs 3
Maturity 기업의 Staffing Needs
살아있는 생명체는 태어나고, 자라고, 소멸한다.
이 과정에서 태어나서 어느 정도 성체가 되기 전까지는 왕성하게 주변 에너지를 흡수하며 자랄 수 있는 한 성장을 계속한다. 어느 정도 성장을 마친 후에는 성장을 위한 추가적인 에너지를 찾는 것에서 벗어나 생명을 유지하기 위하여 필요한 최적의 에너지만을 흡수하고 생활패턴을 그에 맞추어 간다. 즉, 가능한 최소한의 에너지를 활용하면서 최적의 생활방식을 만들어 내는 것이다. 물고기들이 유선형으로 생겼다거나 독수리가 최소한의 날갯짓으로 하늘 높이 떠있을 수 있다거나, 나무들이 가을에 잎사귀를 낙엽으로 없애면서 에너지 소모를 최소화하는 등의 생존 방식을 우리는 주위에서 어렵지 않게 볼 수 있다.
기업은 살아있는 생명체와 같다.
태어나서(Start-up) - 빠르게 성장하고(Rapid Growth) - 성숙한 단계(Maturity)에 이르게 된다.
그렇다면 기업이 성숙한 단계에 이르면 어떠한 현상이 발생하게 될까?
앞선 시리즈에서 살펴보았듯이 Start-up 단계의 기업은 일단 살아남는 것이 가장 시급한 생존의 문제가 된다. 이후 마치 사람이 사춘기를 거치며 왕성한 성장을 하는 것처럼 기업 또한 Rapid Growth 단계를 거치게 된다. 빠른 성장 속도를 맞추기 위하여 기업은 꼭 필요한 자양분이라고 할 수 있는 외부 인재(바로 성과창출이 가능한)를 계속해서 충원하게 된다. 더불어 너무나도 빠르게 조직이 성장한 결과로 인하여 불완전한 업무 프로세스, 명확하지 않은 업무 경계(Governance), 탄탄하지 못한 리더십, 그리고 이 결과 발생하는 불필요한 중복 업무 등이 골칫거리로 떠오르게 된다. 그렇지만 조직은 이러한 문제점을 긴 호흡 속에서 하나하나 꼼꼼하게 수정해 나아갈 여유가 없다. 계속해서 성장을 통하여 과거의 업무 프로세스가 이제는 맞지 않게 되는 일이 빈번하게 발생하기 때문이다.
그렇지만 이 폭발적인 성장은 과연 얼마나 지속될까? 이 성장의 속도가 둔화된다면? 그때 기업이 취할 수 있는 생존전략은?
폭발적인 성장이 둔화되기 시작하면 그동안 급격히 불려 왔던 몸집이 부담스러지는 상태가 시작된다. 성장이 둔화됨에 따라 빠르게 변화하는 업무 프로세스를 정비할 수 있는 여지가 생기고, 업무에 소요되는 실제 업무량은 줄어들게 된다. 기업은 불필요한 자원 소모를 최소화시키기 위하여 효율성을 높여야 할 필요를 느낀다. 효율성이란 인적, 물적 자원을 통틀어서 의미하며 가장 손쉽게 효율성을 높이는 방법은 인력을 줄이거나(더 이상 늘리지 않거나), 자동화(전산화)된 시스템을 도입하거나, 업무 프로세스를 최대한 간소화하는 방법 등이 있다.
그렇다면 이런 변화를 주도하고 있는 기업은 어떠한 Staffing Needs가 발생할까?
1. 학습능력이 좋은 인재
여유롭게 인재를 계속해서 채용할 수 없으므로 내부의 인재를 최대한 활용해야 한다. 새로운 업무 프로세스와 시스템을 빨리 배우고, 현업에 활용할 수 있어야 추구하는 효율성을 극대화할 수 있다.
2. 복잡하게 벌려져 있는 업무 프로세스의 핵심을 간파하고 불필요한 군더더기를 제하여 최적의 업무 프로세스로 개선할 수 있는 인재
성숙기에 들어선 기업은 거의 모든 부서에서 업무 프로세스 최적화 과정이 일어나며, 이와 더불어 각 부서의 업무영역을 명확하게 규정하고, 의사결정 과정 또한 최적화하는 과정을 거친다. (Governance 및 RACI Matrix*의 최적화)
RACI Matrix 예시 (출처 : 구글 이미지)3. 조직 내외의 변화를 빠르게 인지하고 이를 적극적으로 받아들여 기존의 장점과 새로운 것의 장점을 융합한 시너지를 창출할 수 있는 인재
4. 조직 내 상위 Hierarchy로 계속해서 성장(승진)시킬 수 있는 인재
Fast Growth 단계에서 필요한 리더들은 기업 내부에서 충원하기 어려운 경우가 많으므로 외부 수혈을 하는 경우가 대부분이다. 그렇지만 Maturity 단계의 기업은 기업 문화와 비즈니스를 더욱 자세히 잘 알고 있는 내부 승진을 선호하게 된다.
5. 다양한 직무를 기꺼이 담당하고 성과를 창출할 수 있는 인재
위에서 이야기한 인재들을 육성하려면 인사, 재무, 영업, 생산, 마케팅 등 하나의 직무에 전문성을 가짐과 동시에 다른 직무에 대한 경험과 성과창출이 동시에 필요하다. 즉, 성숙기에 접어든 기업은 우수한 내부 인재에게 다양한 Field Training을 경험하게 하여 Succession Plan의 후보군으로 관리하게 된다.
우주왕복선은 더 높은 우주로 날아가기 위하여 추진로켓을 떼어낸다. 기업도 도태되지 않고 한 단계 더 도약하기 위하여 효율성을 추구해야만 한다.
이제 성숙기에 접어든 기업이 원하는 인재는 명확해졌다.
외부에서의 충원이 줄어든다면 내부 인력을 원하는 인재로 길러내야 한다. Staffing 4B 전략 중 Build 전략을 최대한 적극적으로 추구하며 경력사원보다는 이러한 역량을 갖춘 신입사원들을 채용하는 케이스가 많아지게 된다. 기업이 가장 선호하는 인재는 Learning Agility, 즉 학습능력이 있는 인재인 것이다.
다음 편에서는 Rebirth와 Death 단계에 있는 기업의 Staffing Needs에 대하여 살펴보고자 한다.
* RACI Matrix란 주로 프로젝트에서 활용되는 Tool이나 기업의 업무분장에 있어서도 많이 활용된다.
R : Responsible - 누가 실제 해당 실무를 책임지는가?
A : Accountable - 누가 산출된 업무 결과에 대한 승인과 거절 의사 권한을 갖는가? (A와 R이 같은 경우 R이 생략될 수 있다. )
C : Consulted - 누가 해당 분야의 전문성을 가지고 있기 때문에 양방향 소통이 필요한 역할을 하는가? (흔히 기업에서는 실제 업무 담당부서는 아니나 업무 협조, 합의가 필요한 경우를 의미한다)
I : Informed - 해당 업무가 진척되는 상황을 누구에게 알려주어야 하는가? (해당 업무의 결과물을 바탕으로 업무가 시작되는 부서나 담당자를 의미한다)
