비대면 하이브리드 시대에 필요한 리더
미래에 있을 하이브리드 업무 스타일에 필요한 리더의 역량
본 글은 MIT Sloan Review의 기사인 [The Future of Team Leadership Is Multimodal: https://sloanreview.mit.edu/article/the-future-of-team-leadership-is-multimodal/]를 바탕으로 작성된 글입니다.
2021년 7월을 기점으로 전 세계 COVID 19 백신 접종률이 10%에 도달했다. 미국, 영국 등 일부 서구권 나라에서는 50% 수치를 넘어가고 있다. 2020년부터 시작된 팬데믹으로 인해 그동안 새로운 라이프스타일과 업무환경에 적응한 지 1년 반이 넘어가는 시점에서, 이제 조금씩 '코로나 이전'의 삶으로 돌아갈 것 같은 느낌이 들기도 하는 상황이다.
그동안 필자를 포함한 모든 사람들이 직군에 상관없이 '비대면' 업무환경에 적응하기 위해 총력을 해왔다. 줌, 팀즈, 웹엑스, 구루미 등 화상 커뮤니케이션을 배우려고 시간과 노력을 투자했으며, QR코드로 방문 기록을 남기는 건 이제 남녀노소 모두에게 자연스러운 일이 되었다. 지금 백신 접종률이 빠르게 올라가고 있지만, (그만큼 새로운 변이 바이러스 소식도 들리고 있지만) 우리가 알던 예전의 라이프스타일로 완전히 돌아가지는 않을 가능성이 크다.
하이브리드 업무 환경
2021년에 자주 언급되던 단어 중 하나는 '뉴 노멀'이다. 이제는 더 이상 예전의 '노멀'이 아닌 새로운 환경에서 하루하루를 보내게 될 가능성이 커졌다. 많은 사람들이 예견하고 있는 것처럼 이제는 '비포 코로나'와 '애프터 코로나'가 적절히 섞인 하이브리드 시대에 살게 될 가능성이 크다. 우리는, 특히 리더들은 그동안 비대면 시대에 조직을 이끌기 위한 방법을 탐구하기 위해 많은 노력을 해왔는데, 이번 MIT Sloan Review의 기사에 따르면 그 경험을 통해 몇 가지 배운 점이 있다.
하이브리드 업무 환경, 대면과 비대면이 결합된 업무 환경이 지속될 가능성이 높다.1. 비대면 시대에도 가능한 것
대부분의 일상적인 업무는 비대면 환경에서도 큰 문제가 없었다.
보고, 지식 전달, 지표 분석 등의 업무는 우려했던 것과 달리 비대면 시대에서 완벽하게 진행될 수 있었다. 어쩌면 보다 효율적으로 진행되었던 부분도 많다. 심지어는 부하 직원에게 피드백을 제공하거나 코칭을 하는 것도 비대면 환경에서 원활하게 진행되었으며, 앞으로도 개인 선호도에 따라서 비대면을 진행될 가능성이 높다.
2. 비대면 환경에서 제한적이었던 것
반면 지식의 통합이나, 치열한 논쟁을 통해서만 얻을 수 있었던 가치들은 비대면 환경에서 완벽하게 구현되지 못했다. 많은 구성원들의 의견과 지식을 통합적으로 사고하여 혁신을 만들어 내거나, 복잡한 문제를 해결하는 것, 문화의 확산과 같은 인간적인 Human touch가 많이 요구되는 부분은 제한적이었다. 대면 (Face-to-face) 환경에서 월등히 높은 효과를 냈던 영역은 다음과 같다.
A) Collaboration 협업: 단순 지식의 공유가 아닌, 상호 이해, 신뢰, 관계가 필요한 영역이다
B) Innovation 혁신: 상상, 상호학습 등이 자유로운 분위기에서 이루어지는 것이 필요하다
C) Acculturation 문화: 오랜 관계와 믿음, 이해, Alignment, 공동의 정체성이 요구된다
D) Dedication 헌신: 공동의 목적, 소속감, 성장에 대한 욕구가 전달되어야 한다
위에 있는 네 가지가 비대면 환경에서 불가능하다는 것은 아니다. 하지만 대면에서 훨씬 더 효과적이고 효율적으로 얻을 수 있으며, 그 이유는 Human Interaction을 바탕으로 달성할 수 있는 부분이기 때문이다.
하이브리드 업무 환경, 리더의 4가지 역할
MIT Sloan Review의 기사에 따르면, 앞으로 이러한 시사점을 바탕으로 본격적인 하이브리드 업무 시대에 들어가게 될 것이다. 리더를 포함한 모든 구성원 (직군, 직종, 산업에 관계없이)에게는 앞으로 크게 네 가지의 역량이 필요할 것으로 보인다. 누군가와 함께 일하고 있는 사람이라면, 해당 팀이나 조직의 성과를 높이기 위해 아래와 같은 역할을 해야 할 수 있다.
1) Conductor
오케스트라 심포니에 지휘자와 같은 역할이라고 생각할 수 있다. 계획, 결정, 정보 그리고 성과를 팀원들과 공유하고 모든 구성원이 결속되어 나아갈 수 있도록 하는 것이다. 목표 설정, 업무 방식 협의, 진도 체크 등의 역할을 주로 한다. 특히 이 역할에서는 적절한 케어와 마이크로 매니징의 균형을 찾을 필요가 있다.
2) Catalyst
혁신, 협업, 창의성이 요구되는 업무와 결과물을 촉진시키는 촉매제 역할이다. 이 과정에서 리더는 구성원들이 편안하고 자유로운 상태에서 대화할 수 있도록 심리적 안정감을 조성해야 한다. 다른 구성원의 아이디어가 더 빛날 수 있는 퍼실리테이터의 역할이 주가 될 것이다.
3) Coach
특정 팀원이 최고의 성과를 낼 수 있도록 그들의 역량 개발에 집중하는 것이다. 팀원 개개인에게 공감을 보이는 동시에, 그들이 한 발짝 더 나아갈 수 있도록 적절히 푸시하는 것이 필요하다.
4) Champion
위의 세 가지 역할이 팀 내부나 팀원 개인에 초점이 맞춰져 있다면, Champion은 외부적인 것이다. 팀 전체가 충분한 시간과 자원을 지원받을 수 있도록 팀의 Advocate 역할을 해야 한다. 주요 이해관계자들과 대면 또는 비대면으로 만나 대화하면서 적절히 협상하고, 팀을 위한 네트워크 기반을 다져야 한다.
Multimodal Leaderhip Roles, 출처 MIT Sloan Management Review사티아 나델라가 말한 것처럼 코로나로 인해 모든 것이 가속화된 것은 사실이다. 놀라운 것은 인간이 지난 1년 반의 시간 동안 새로운 시대에 맞춰 적응하고 변화한 속도라고 생각한다. 하이브리드 업무 환경이 비포도 애프터도 아닌 업무 환경인 것은 분명한 사실이다. 하이브리드 업무 환경에 필요한 리더의 역량도 새롭게 요구되는 것이다. 한 가지 희망적인 것은 그동안 리더들이 안 해왔던 부분이 아니라는 것이다. 우리가 보유하고 있는 역량을 재조합하기만 한다면, 충분히 빠른 시간 내 또다시 한 단계 진화할 수 있을 것이다.
