10. 조직은 쪼깨고
의사표현은 명확히.....
지속가능한 커뮤니티비즈니스 = 방관자효과
10. 표현하지 않고 이해해달라고 애쓰지 말자
내 주변에는 사람이 없어요
라는 질문에 대해 앞선 글에서 사람을 만드는 권위와 역할에 관해 이야기 했습니다.
오늘은 정확한 자기 역할을 가지지 못하고 있는 주변 사람들과 어떻게 이야기 하고 역할을 나누어 볼수 있을까에 대해 이야기 해보려 합니다.
여러분 방관자 효과라고 들어보셨나요?
방관자 효과(傍觀者效果, bystander effect) 또는 제노비스 신드롬(Genovese syndrome)은 주위에 사람들이 많을수록 어려움에 처한 사람을 돕지 않게 되는 현상을 뜻하는 심리학 용어이다. 또는 어떠한 사건이 일어났을 때, 다른 사람들은 어떻게 행동하는 가에 따라 판단하여 행동하는 현상을 의미한다. 대중적 무관심 또는 구경꾼 효과라고 하기도 한다. -위키백과-
1964년 3월 13일, 뉴욕 주 퀸즈에 거주하던 키티 제노비스라는 이름의 젊은 여성이 자신의 아파트 근처에서 칼을 든 강간범에 의해 살해당하는 사건이 발생했다. 보도에 의하면 38명의 이웃 주민이 비명 소리를 들었고, 도망치기 위해 사투를 벌이는 그녀의 모습을 35분 동안 창문을 통해 지켜보았다. 그러나 주민들 중 누구도 경찰에 신고하거나 도움을 요청하지 않았다. 그녀를 공격한 범인은 두 차례나 그녀를 내버려두고 도망갔다가 다시 돌아왔는데, 범인이 사라졌을 때 누군가가 그녀를 건물 안으로 들여보내 주었다면 그녀가 살 수 있었을 것이라고 한다. 몇몇 증인들은 이것이 연인들의 다툼이라고 생각해 개입하지 않았다고 해명했다.
<뉴욕 타임스>는 이 사건에 대해 “38명의 살인 목격자 중 아무도 경찰을 부르지 않았다 Thirty-Eight Who Saw Murder Didn’t Call thePolice.”라는 헤드라인의 기사를 내보냈다.
- 심리학용어사전, 2014. 4., 한국심리학회 -
달리와 라타네(Darley & Latane, 1968)의 실험 연구
참가자들은 자신들이 인터컴 시스템(구내전화 시스템)을 이용한 그룹 디스커션에 참여하고 있다고 믿도록 유도되었다. 그런데 회기가 진행되는 동안 상대편 참가자가 갑자기 발작을 시작하면서 도움을 요청했다(사실은 사전에 녹음된 목소리였다). 자신이 6인으로 이루어진 그룹 디스커션의 일원이라 생각하도록 유도되었던 참가자들은 대부분 도움 행동을 제공하지 않았다. 다른 사람들이 도움을 줄 것이라 생각했기 때문이다. 반면에 일대일 토론에 참여하고 있다고 생각하도록 유도된 참가자들은 상대방이 발작을 일으켰다는 사실을 감지했을 때 거의 모두가 도움을 요청했다.
- 심리학용어사전, 2014. 4., 한국심리학 -
아주 소규모 조직일때는 사실 소통하기도 공유하기도 일을 함께 처리하기에도 큰 문제는 없습니다.
하지만 커뮤니티비즈니스의 조직은 기본적으로 강력한 네트워크의 결사체 조직이 아니기 때문에 구성원이 늘어나면 주로 활동하는 중심부와 지켜보는 주변부로 나누어지게 됩니다.
일을 할때는 항상 보이는 사람만 보이고 지켜보는 사람은 항상 그 자리에 있을뿐입니다.
항상 보이는 사람들도 세부적으로 보면 또 나누어 질수도 있을겁니다.
왜 사람들은
뻔히 도움이 필요한거 알면서,
또는 사람들이 힘들게 일하는거 보면서 도와주시 않을까?
억지로 불르지 않아도 알아서 함께 하면 좋을텐데 한 발 물러서 밍숭맹숭 있는 것 보면 화가 나기도 합니다.
우리는 위 실험들에서 우리 문제의 힌트를 찾을수는 없을까요?
키티 제노비스의 살인사건에서 보듯 사람들은 서로에게 책임을 돌리며 신고를 하지 않았습니다.
만일 피해자가 구체적으로 사람을 지목해 도와달라고 했다면 어떠했을까요?
'저기 빨간 남방 입으신분 저 좀 도와주세요'
'파란 잠옷 입은 아줌마 경찰에 신고 좀 해 주세요'
지목된 사람은 책임을 돌리는 것이 불가능해짐에 따라 자기가 결정을 해야 합니다.
자기가 도와줄지 or 자기가 도와주지 않을지
이 때는 신고를 하거나 적극적으로 나서거나 어떠한 방법이든 도움에 답을하는 비율이 늘어갈 것입니다.
회사라는 공간은 다를겁니다.
회사의 업무인 경우에는 조직의 목표가 정확히 공유될수록 알아서 참여하겠지만
관계중심의 커뮤니티비즈니스 조직에서는 알아서 참여하길 바라는 것은 서로에게 눈치만 보일뿐입니다.
기본적으로 사람들은 자신들이 도움을 제공했는데 상대방이 도움을 원하지 않을 때 주위의 타인들 앞에서 어리석게 보이는 상황을 피하고자 한다. 따라서 아주 구체적이고 명확하게 상황이 인식될 때만 행동하려 한다.
자신이 꼭 해야할 일이라고 느끼지만 주변 환경이 명확하게 인식되지 않으면 주저하고
반대로 자신이 개인적으로 동의하지 않다라도 주변 사람들이 다들 동의하고 행동하려 하면 머뭇거리거나 이끌려 행동하기도 합니다.
열심히 활동하는 사람들은 모든 구성원들이 알아서 하기를 바라지만 그건 희망일뿐,
실제로는 구체적으로 요청하는 것이 상대방에게 정확한 동기와 선택을 도와주는 방법이 될수도 있습니다.
두번째 달리와 라타네의 실험에서 보듯이 사람들은 자신이외에 도와둘 사람이 많을수록 개입을 꺼리는 경향이 있습니다.
구성원들의 직접적인 활동을 위해서라면 세부 단위를 세밀하게 쪼개는 것이 필요합니다.
예를 들어 생협 매장에서 소비자 물류 구매팀을 만든다면
제품 종류에 따라 팀을 나누거나 담당자를 정하는 식으로 개별 구성원이 각자 자기의 책임을 느끼고 활동을 담보할수 있게 만들어 줍니다.
학창시절에 북한에 대해 배우면서 나왔던 '전 인민의 간부화'라는 것을 기억하실겁니다.
우리는 전 조합원의 간부화가 필요하겠지요?
초기 멤버들, 단체를 처음 만들때 함께 했던 구성원들은 스스로의 자리를 스스로 잡았다고 생각하고 이후로도 모든 구성원들이 스스로 자기 역할을 잡을것이라는 기대를 가지는 경향이 큽니다.
하지만 무언가를 만들때와 유지할때는 엄청난 차이가 있습니다.
하나도 없는 공간에 의자 하나 가져다 놓을때는 아무곳이나 놓아도 되지만
이런저런 가구들이 다 자기자리를 잡고 있는 정리된 공간에서 의자 하나 옮기는 것도 혼자서 판단하기 쉽지 않습니다. 많은 사람이 사용하는 공간일수록.....
앞서 이야기 한 것처럼
사람은 역할과 권위가 만들고
그 역할과 권위는 주변의 관계속에서 만들어 지고 인지받는 것입니다.
다시 정리하자면
구체적으로 직접적으로 이야기하자.
하나의 일에 참여하는 사람을 줄이자.
나의 기준에서
나의 경험을 기준으로 이야기하고 판단하는 오류를 벗어나야
관계가 보이고
그 관계망에 더 많은 사람이 함께 할수 있습니다.
