위계적인조직문화에서 시도할 수 있는 토론 방법
Red Teaming 방법에서
컬쳐트리에서 진행하는 조직문화북클럽 #리딩컬처 에서 이번에 읽어야 할 책은 '레드팀 을 만들어라' (영문 책 제목 - Red Teaming)을 읽었습니다. 이 책에 나온 레드팀 의 토론방법 등은 이미 워크아웃 (Work-out) 워크숍이나 액션러닝 (Action Learning) 등에서도 접목이 되어서 기업에서 문제 해결 과정에서 진행방법으로 활용하고 있습니다. 특히 이러한 문제 해결을 위한 토론방법 들은 어쩌면 위계적인조직문화 에서도 리더분들이나 담당 실무자들이 활용한다면 문제 해결뿐만 아니라 조직문화에 새로운 기운을 불어넣을 수 있는 방법이 되겠다는 생각이 들어서 '레드팀 을 만들어라'에 나온 몇 가지 방법들을 정리해 보았습니다.
쓴소리를 하는 그룹, 레드팀
구체적인 방법론을 이야기하기 전에 먼저 레드팀 이 뭔지에 대해서 간단하게 설명해 드리면 레드팀은 의도적으로 만든 일종의 내부의 적 (?) 같은 조직을 레드팀이라고 합니다. 경영학의 많은 부분이 군사학에서 나오는 개념과 전략, 전술들에서 발전한 것들이 많이 있는 데 이 레드팀도 군대에서 나왔습니다. 기원은 1800년대 초 프로이센 군대의 훈련방법으로 장교 그룹을 두 그룹으로 나누어서 한 그룹의 장교는 전투계획을 세우고 다른 그룹은 그 계획을 방해하는 적의 역할을 맡는 크릭스 슈필(워게임)을 활용해 장교를 훈련시킨 것에서 출발했습니다. 프로이센 전술의 결함이 전장에서 뒤늦게 드러나기 전에 안전한 작전 상황실에서 미리 파악하려는 목적이었다고 합니다. 대부분의 프로이센 군은 파란 군복을 입고 있었기 때문에 아군은 파란 블록으로 표시했고 적군은 빨간 블록으로 표시해 레드팀이라 불렀고, 프로이센 군 전략의 약점을 탐지하는 것이 그들의 임무였다고 합니다. 그걸 기업에 적용하는 것이지요!
이렇게 내부 직원이면서도 적군의 관점에서 쓴소리를 해야 하는 레드팀은 최고위층에서 포용할 때만 제대로 작동할 수 있습니다. 왠지 우리나라에서는 이렇게 쓴소리를 하다 보면 결국은 '토사구팽'이 될 것 같은 위험이 있을 수밖에 없을 듯한데요. 더더구나 윗사람들의 눈치와 눈도장을 중요하게 생각하는 문화에서 이게 가능할까 싶습니다. 그래서 최고위층의 포용력이 중요한 역할을 하겠지요. 미국의 군대에서 레드팀을 활용해서 주요 의사결정을 한 경우는 2011 미국이 이라크에 철수 시에 레드팀을 활용해서 그 계획을 세밀하게 조율할 수 있었다고 합니다.
레드팀은 어떤 상황에서 활용해야 하나?
레드팀을 사용하는 문제의 영역은 크네빈 프레임워크로 설명되어 있습니다. 여기에 나오는 크레빈은 웨일즈 말이며 영어로 ‘서식지’ 또는 ‘장소’라는 뜻이지만 문자 그대로 번역하면 그 뜻이 제대로 전달이 되지 않는다고 하네요. 크네빈은 우리 모두가 많은 문화적, 종교적, 지리적, 부족적 뿌리를 가지고 있다는 개념으로 우리의 다중적 연계장소를 의미합니다. (레드팀을 만들어라, P161)
오른쪽 상단 복잡 영역의 문제는 해답을 알 수는 있지만 즉시 분명하게 보이지 않는 영역입니다. 이미 확립된 분석법에 의존해서 정리해 볼 수 있으며 문제해결을 위해 분석기술 활용하되 가정에서의 단순한 오류 때문에 잘못된 결론이 나올 수 있는 문제영역입니다.
왼쪽 상단의 복합영역의 경우 훨씬 더 개방적이며 하나이상의 정답과 여러 가지 잘못된 답을 가지고 있기 때문에 원인과 결과를 쉽게 식별할 수 없고 일관성 없을 뿐 아니라 많은 변수가 있으며 하나를 변경하면 다른 변수들도 같이 변경될 수 있습니다. ‘이런 종류의 문제를 해결하는 건 모든 말들이 고무줄로 연결된 체스 게임을 하는 것과 같다 – 폴 반 리퍼가 이야기했다고 하네요.
해결해야 할 문제점을 위 크네빈 프레임워크로 검토해 보고 복합 또는 복잡 영역에 있는 문제 해결의 경우 레드팀을 활용할 수 있습니다. 즉 내부의 적과 같은 시각으로 쓴소리를 할 수 있는 팀을 만들어서 내부의 전략기획 등에 대한 문제점을 파고들어 토론하여 보다 세밀하고 구체적이며 일반적인 관점에서는 찾아낼 수 없는 문제점을 발굴해 내는 것입니다.
그렇다면 레드팀은 어떻게 활동을 해야 할까요?
레드팀의 기본적인 토론 방식; 생각-기록-공유
생각-기록-공유 기법: 레드팀이 발산적 사고에서 수렴적 사로로 이용하는데 유용한 방법으로 사람들이 그룹에서 작업하는 과학적인 방식에 기반하며 그룹이 효율적으로 협력할 수 있는 가장 좋은 방법입니다. 먼저 팀원 개인 단위에서 생각하고, 기록을 한 다음에 그 기록을 기반으로 공유하는 것이지요. Action Learning에서 가장 많이 사용하는 집단 명목 법입니다. 개별적으로 먼저 생각한 다음, 포스트잇 등에 키워드로 쓰고, 그룹이 함께 공유하면서 토론하는 방식입니다. 우리나라에 Action learning 이 들어온지도 거의 20년이 되었고 웬만한 기업의 교육 등에서 활용하는 방식이라 여기까지는 무리가 없을 겁니다.
생산적인 토론을 위해 꼭 지켜야 할 그라운드 룰
단, 레드팀의 토론에서 중요하게 생각하는 능동적 경청의 개념에 대해서는 한번 짚고 넘어가겠습니다.
능동적 경청의 개념 – 우리는 대부분 다른 사람들의 말을 들을 때 자신도 모르게 성급히 결론을 내리거나 상대의 말을 비약해서 결론을 내리기도 합니다. 그래서 밑에 있는 부하직원이 뭐라고 한마디 발언을 하려고 한두 마디 이야기하면 "그건 됐고"라고 말을 잘라 버리는 상사분들이 많이 있지요. 뭐 끝까지 안 들어 봐도 내가 다 아는 내용인데 라고 생각하기 때문일 텐데. 그런 생각이 옳을 수도 있지만 틀릴 수도 있습니다. 그래서 부하직원들의 사기를 확 꺾어 버리는 경우가 많이 있습니다. 그래서 레드팀에서 말하는 능동적 경청은 발언자가 말을 마칠 때까지 발언자가 아닌 모든 사람들이 결론을 유보할 것을 요구합니다. 그들은 발언 내용에 대해 언어적으로든 비언어적으로든 반응하지 않아야 합니다. 비언어적 반응에 발언 중에 찡그리거나 노려보거나 웃지 않는 것을 의미합니다. 고개를 끄덕이거나 미소를 짓거나 엄지손가락을 치켜드는 행동 역시 금지되어 있습니다.
또한 레드팀의 프로세스는 개인의 분석 능력 한계를 인정하고 가능한 한 많은 사람들의 눈으로 문제를 바라보는 것이 바람직하다는 것을 전제로 하기 때문 모두가 한 번씩 발언할 때까지 아무도 두 번째 발언권을 가지 않습니다. 이러한 그라운드 룰을 잘 지켜도록 모니터링하고 토론을 촉진시킬 수 있다면 각각 다른 전문성과 사업부서에서 착출 되어 레드팀으로 함께 토론을 한다면 생산적인 토론을 할 수 있습니다.
위계를 넘어서 토론하는 방법 - 해방구 조기법
키스 매킨들 레스와 헨리 리프마노비츠가 33가지 해방구조기법 (영어원본을 확인해 봐야 할 듯)을 개발했다고 하는 데 그중에서 이해하기 쉽고 적용하기 쉬운 것을 몇 개 소개해 드립니다. 웬만큼 Action Learning 등을 공부하신 분들이라면 쉽게 이해하시거나 이미 적용을 해서 토론을 촉진하고 계신 분들도 있을 듯합니다.
기법: 1-2-4-모두
먼저 핵심 질문 리스트를 만들고 (아래 질문 예시)
- 어떻게 이 계획이 실패할 수 있었는 가?
- 왜 우리는 이 목표를 달성할 수 없었는 가?
- 우리의 공급망에서 가장 취약한 곳은 어디인가?
- 이 프로젝트를 취소하는 데 있어 누가 기득권을 가지고 있는 가?
- 우리 전략의 성공에 가장 큰 위협이 되는 것은 무엇인가?
단계 1: 각자 이 질문에 대해 깊이 생각하고 가능한 간단한 단어로 포스트잇에 적어본다.
단계 2: 둘씩 짝을 지어 서로의 대답을 공유하고 토론한다.
단계 3: 2+2 가 네 명의 그룹으로 각쌍이 공유했던 내용을 함께 공유한다. 그룹으로 가장 중요한 포인트가 어디인지 결정한다.
단계 4: 팀 전체 모두: 팀 전체가 모여 각 네 명의 그룹이 전체에 최선의 답을 제시한다. 모든 아이디어를 논의할 때까지 이 마지막 단계를 반복한다. 이 책에는 이렇게 한 질문에 대해서 단계 4까지 가는 데 15분이 걸린다고 하는데 처음 해 볼 경우는 20분 정도를 목표로 잡아서 사안에 따라 유연하게 진행해 볼 수 있습니다.
가중치 익명 피드백
이 방법은 새로운 아이디어들을 모으기 위한 발산적 사고를 위해 만든 방법으로 의사결정에는 사용하지 않아야 합니다.
준비물: 색인카드와 펜
질문 예시
- 우리 전략에 가장 큰 위협이 되는 요소는 무엇인가?
- 우리가 놓칠 가능성이 가장 높은 목표는 무엇인가?
- 가장 우려되는 사업부서는 어디인가?
단계 1: 참석자별 간단명료하게 대답을 (필체를 알지 못하도록) 개별 답을 각각의 카드 (색인카드처럼 좀 빳빳한 카드를 사용해야 합니다. 포스트잇을 뒷면을 사용해야 하기 때문에 이 방법에서는 사용하지 못합니다.
단계 2: 카드를 모아 섞은 다음 1인당 한 장씩 돌려주고 각자 카드를 읽으면서 어떻게 느끼는지 카드의 뒷면에 1~5점 점수를 매기도록 (전적 동의 5, 반대 1) 모든 사람이 모든 카드에 점수를 매길 수 있도록 계속 돌려가면서 점수를 매겨 나중에 함께 해서 각각의 카드에 나온 아이디어에 대한 우선순위를 정할 수 있습니다.
도트 스티커 투표 :
우선순위 정하는 투표방법으로 참석자를 N 명으로 했을 참석자를 2로 나눈 것에 +1을 한 만큼의 스티커를 가지고 중요하다고 생각하는 리스트에 투표하는 방법입니다. Action Learning에서도 많이 사용하는 방법입니다. 참석자가 4 또는 5명일 경우 각각 투표를 위해 3장의 스티커를 갖게 됩니다.
어항 기법:
이제까지 제가 한 번도 써 보지 못한 방법인 데 매우 흥미로운 방법으로 보입니다. 레드 팀원이 분석 중인 전략이나 문제와 관련해 직접 경험한 사람들로부터 통찰력과 이해력을 얻고자 할 때 사용할 수 있는 강력한 기법으로 해결해야 할 문제에 대한 전문가 3~7명을 데리고 와서 중앙 테이블에서 전문가들끼리 자유롭게 이야기를 나누게 합니다. 그리인 레드팀은 뒤쪽으로 원형을 이루어 전문가들이 서로 나눈 이야기를 듣는 방법으로 레드팀은 이들의 대화에 간섭하지 않되 정해진 시간이 지나면 전문가들은 의자의 방향을 틀어 레드팀과 마주 보며 레드팀이 들은 내용에 대해서 질문하게 하고 전문가들의 답변을 듣는 방법입니다. 전문가들이 자연스럽게 주제에 대해서 방해 없이 의견을 나누겠을 경청하는 과정에서 문제 해결의 실마리를 찾아보는 방법입니다.
'네, 그런데'/순환 응답 기법:
누군가 먼저 분석대상 문제에 대한 발언을 하면 오른쪽의 있는 사람이 받아서 ‘네, 그런데… “ 핵심은 모든 사람이 이전 사람의 발언을 확장하거나 보완해야 합니다.! 적어도 바로 옆에 있는 사람과는 직접적으로 모순되지 않고 먼저 발언한 사람의 발언 내용을 경청하고 그 벌언에 추가적인 생각을 더해 가는 방법이지요. Action Learning에서는 포스트잇을 가지고 이런 방식으로 아이디어를 발산하기도 하는 데 토론의 방식으로 한다는 차이가 있습니다.
굳이 레드팀을 만들지 않더라고 레드팀의 토론 방식을 지금 팀의 회의 및 토론방식에 적용해 보면 이제까지와는 다른 일방적인 회의에서 벗어나 좀 더 생산적인 토론을 할 수 있습니다.
무엇보다 꼭 기억해야 하는 것! 회의 전에 그라운드룰을 정하고 능동적 경청 방법에 대해서 서로 합의를 하셔야겠지요? 팀에서 뭔가 기획하고 새로운 것을 만들어 낼 때 자체적으로 팀은 반반으로 나누어 레드팀을 만들어서 위에 나오는 방식을 차용해서 난상토론을 해 보는 것도 보다 구체적이고 세밀한 기획안을 만들어 볼 수 있는 방법이 될 수 있습니다.
위 내용은 책 "레드 팀을 만들어라"에 나온 내용을 중심으로 정리하였습니다.
아무리 뛰어난 분석력과 상상력을 가진 사람이더라도 하기 힘든 일이 있다. 바로 자신에게 결코 일어나지 않을 일의 목록을 만드는 것이다. – 토머스 셰링
