11장 리더가 원하는 보고서 작성 2 보고서 목적명확화
한 권으로 끝내는 OJT
보고서의 목적
우선 보고서 작성 전에 왜 보고서를 써야 하는지 그 이유를 생각해야 합니다. 다행스러운 것은 ‘보고서를 바탕으로 매우 큰 목적을 달성하겠다’는 부담을 가질 필요가 없다는 점입니다. 보고서 목적을 명확하게 한다는 것은 ‘누가 이 보고서를 볼 것인가?’라는, 독자를 고민하는 것으로 단순화시킬 수 있기 때문입니다. 특히 지금 작성 중인 보고서를 나의 직속 상사만 보는 것이 아니라 이사, 사장 등 상위 직급의 리더나 다른 팀의 리더까지 본다고 생각한다면 ‘누가’라는 것을 고려하는 것은 매우 중요할 수밖에 없습니다. 즉, 보고서 작성 시 내가 하고 싶은 말을 정리하는 것보다 이 문서를 누가 볼 것인지를 먼저 생각한다면, 그 대상이 원하는 보고서를 작성할 수 있습니다. 이것이 리더가 원하는 보고서를 만들 수 있는 첫 번째 방법입니다.
리더의 업무 스타일별 보고서 정렬
보고서의 독자는 대부분 리더인 경우가 많습니다. 그런데 너무 막연하게 리더를 생각하면서 보고서를 작성하는 것보다 조금 더 구체적으로 접근할 필요가 있습니다. 그것은 리더의 업무 스타일을 생각하면서 보고서를 정리하는 것입니다. 평소 리더가 일을 처리하는 방식은 리더의 사고 패턴이나 문제해결 프로세스 등이 무의식적으로 반영된 것인데 보고서의 구조나 세부 내용 또한 이와 정렬되어 있어야 리더가 편안하게 볼 수 있기 때문입니다.[1] 업무의 속성, 중요도, 일을 하는 팀원에 따라 리더의 업무 스타일이 달라지긴 하지만 통상적으로 업무 스타일 파악을 위해 고려할 것은 크게 3가지가 있습니다
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<그림 3: 리더의 업무 스타일>
1) 위임형 ↔ 체크형
위임형은 ‘보고서를 만들어 달라’고 요청하는 리더입니다. 이 유형의 리더는 부하 직원이 ‘알아서’ 보고서를 작성하도록 요청합니다. 위임형 리더에게는 보고서의 제목과 각 장의 제목이 중요합니다. 그 후 제목에 정렬된 핵심 내용을 정리해야 합니다. 컨설팅 회사는 PPT로 문서를 만들 때 이것을 ‘헤드 메시지’ 혹은 ‘리드 메시지’라고 하는데, 각 슬라이드 별로 가장 중요하면서 작성자가 하고 싶은 말을 한 문장으로 요약한 것을 의미합니다. 즉, 위임형 리더는 보고서 내용을 상세하게 살펴보기 보다는 전체적인 흐름을 보는 경향이 있기 때문에 표지 제목과 각 장의 제목, 그리고 각 장 별 리드 메시지가 중요합니다.
<그림 4. PPT 보고서의 제목과 리드메시지>
체크형은 보고서 작성의 업무를 맡긴 후, 진행 경과, 조사 내용 등을 하나하나 확인하는 유형의 리더를 말합니다. 보통 체크형 리더는 보고서를 작성해 달라고 요청하면서 배경 및 부가 설명을 함께 합니다. 그리고 이런 내용이 보고서에 잘 표현되어 있기를 기대합니다. 이때 보고서 작성자는 리더가 언급한 내용을 꼼꼼하게 메모하는 것이 매우 중요합니다. 왜냐하면 리더가 언급한 내용은 보고서에 도움이 될 만한 참고 사이트 및 자료, 가설적인 결론과 논리 흐름 등이 포함된 경우가 많기 때문입니다. 어떤 때는 리더가 언급한 것을 잘 정리만 해도 보고서의 80%를 작성할 수 있습니다. 이런 경우 작성자는 리더가 생각한 큰 흐름과 세부 내용을 보고서에 옮기면 되므로 일부 편한 부분도 있지만, 리더가 언급한 내용을 잘못 이해한 것은 없는지 행여라도 누락시킨 것은 없는지 등을 더욱 신경 써야 합니다.
2) 빠르게 ↔ 차근차근
두 번째는 리더의 업무 속도와 관련 있습니다. 일을 빠르게 처리하는 리더는 지시한 업무마다 마감 기준을 두고 일단 결과물을 보고 싶어 하는 경향이 있습니다. 이 유형의 리더는 보통 보고서 장수가 많은 것보다는 적은 것을 선호합니다. 즉 100쪽이 넘는 보고서라고 하더라도 핵심 내용 중심으로 최소화하여 본문을 구성하고, 나머지는 모두 부록으로 정리하는 것이 좋습니다.
반대로 차근차근 일을 하는 리더는 중요 정보나 과정의 누락 없이 일을 하려고 합니다. 이 경우 보고서의 결론과 근거를 논리 정연하게 구성하는 것이 더욱 중요하고 이를 위해 사용한 자료는 필히 신뢰할 수 있는 출처를 표기해야 합니다. 보고서 전반부에서 언급한 내용이나 수치가 후반부에서 정리한 것과 정렬되어 있는지 확인하는 것 또한 필수적입니다.
두 가지 유형과는 상관없이 대부분 리더는 보고서를 작성하는 과정 중에 중간 소통을 해주길 기대합니다. 즉 당신이 보고서를 작성하는 데 4시간이 걸린다면, 4시간 후 완성된 보고서를 제출하는 것이 아니라 2시간 전후에 리더의 중간 피드백을 받는 것이 좋습니다. 물론 소통 없이 리더의 마음에 완벽하게 드는 보고서를 만들 수 있다면 가장 좋지만 그럴 가능성은 매우 희박합니다. 보고서 작성자 입장에서도 리더의 피드백을 통해 잘못된 흐름이나 형식을 수정할 수 있기 때문에 궁극적으로 시간을 절약하는 이점이 있습니다.
3) 융통성 있는 ↔ 예측할 수 있는
융통성 있는 유형은 새로운 정보가 들어오면 그때마다 의사결정을 바꾸는 리더입니다. 팀이 단합대회 장소를 정할 때 누군가 “산으로 가는 게 어떻습니까, 시원하고 좋을 것 같은데요.”라고 제안해서 산으로 정했는데, “산에 가면 여름이라 벌레도 많고 넓은 곳에서 수영하기 어려우니 바다가 좋을 것 같습니다.”라는 다른 의견을 듣고 단합대회 장소를 바꾸는 리더입니다. 이런 유형의 리더는 새로운 정보가 중요한 것이라고 판단하면 결정을 번복하기 때문에 팀원 입장에서 리더의 행동을 예측하기 어려운 때가 자주 생깁니다.
이런 리더에겐 보고서의 실행 부분에서 몇 가지 대안을 제시하는 것이 좋습니다. 대안 1은 시간과 돈은 많이 들지만 매우 세심한 것까지 볼 수 있고, 대안 2는 1과 반대이며, 대안 3은 대안 1과 대안 2의 절충안인데 무엇이 좋은지 리더에게 선택하도록 하는 것입니다. 이때 각 대안들의 특징과 장단점까지 제시하는 것이 필요합니다.[2]
반면에 어떤 리더들은 현재까지 취합된 정보를 바탕으로 예측 가능한 계획이 제시되길 기대합니다. 이런 유형의 리더가 보는 보고서는 마지막 실행 부분에 누가, 어떤 업무를, 언제까지 해야 하는지 이때 필요한 자원은 얼마나 되는지 예상되는 어려움은 무엇이 있는지 등을 구체적으로 쓰는 것이 좋습니다.[3]
MBTI나 DISC 등으로 사람의 성격을 구분하는 것처럼 ‘우리 리더는 어떤 사람이다’라고 단정 지을 필요는 없습니다. 게다가 보고서 성격이나 작성 목적에 따라 전체 구조도 얼마든지 달라질 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 ‘누가 나의 보고서를 볼 것이고, 그분은 이런 것을 선호한다.’라는 점을 고려하여 보고서를 작성하면 보고서의 설득력을 분명히 높일 수 있습니다. 지금 잠시 함께 일 하는 리더의 업무 스타일이 어떤 유형인지 고민해보시길 권합니다.
- 한 권으로 끝내는 OJT 중 -
[1] 이를 위해 리더가 평소에 어떻게 일을 하는지 관찰하는 것이 필요합니다
[2]그럼에도 불구하고 리더가 보고서 작성자에게 결론을 요구할 수 있는데 이 경우 작성자 의견과 함께 근거를 제시할 수 있어야 합니다
[3] 큰 방향성이나 결론이 정해져 있는 경우에도 리더 유형과 상관없이 육하원칙을 고려한 실행계획이 중요합니다
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<Critical thinking beyound AI>
https://www.learningandgrowth.co.kr/books
