12. Learning TOYOTA

토요타의 인재 경영

"베스트(best)보다는,

베터(better)를 추구하는 회사"

책임을 묻기보다

용기 있는, 지속적인 도전을 권하는 회사.

34만 명의 조직원을 거느린 거대 공룡 토요타는,

더 작은 몸집으로 자생력 있는 체제를 지향,

독립적 책임이 있는

빠르고 유연한 조직으로의 변화를 선언했다.

말뿐만이 아닌,

행동으로 옮기는 조직으로 변화하고 있는 것이다.

그 변화의 가운데에는,

리더인 아키오 토요다 사장의 리더십도 한몫한다.

변화를 독려하며, 긴장감을 놓지 않을 것도 주문한다.

직원들에게 끊임없는 변화의 긴장감 또한 요구한다.

변화의 핵심은, 스스로가 Commitement 한 직원이

얼마나 조직에 많이 있는가이다.

거창하지 않아도, 변화는 일어나고 있다.

“어제보다는 오늘,

오늘보다는 내일이 더 좋아질 수 있도록 노력합시다.

‘베스트(best)보다는 베터(better)’를

목표로 삼아 도전합시다.”

리더가 이렇게 이야기해 주고,

변화에 대해 용기 있는 자세를 가지도록 격려해 준다면,

참 일할 맛 나는 회사라고 생각할 것이다.

우리 조직과 비교해 보자.

조직 내의 다양한 역학과 그에 따른 불협화음.

회사와 종업원의 상충되는 이해관계.

때로는 자본가와 노동자의 프레임.

지속 가능성은,

한쪽에 의해서만 얻어질 수 있는 것이 아니다.

리더는 직원들에 대해 책임을 지고,

직원은 회사에 대해 책임을 져야 한다.

그러한 책임감이 고객에게 전해져야 한다.

그리고 신뢰 관계로 이어지는 관계라야 한다.

일러한 관계가 유지될 수 있다면,

자신이 어떤 일을 해야 할지 알게 된다면,

인재 양성을 위해 별도의 교육은 필요치 않다.

HRDer들이 무언가를 '가르치려' 노력할 필요도 없다.

얼마나 무서운 조직인가.

직원들이 스스로 성장한다면 말이다.

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[출처] 왜 다시 도요타인가 - 최원석

토요타는 지금의 젊은 직원들이 초창기 직원들의 마음가짐을 갖도록 만들 수 있을까?
그게 가능하기는 할까?
초창기 토요타 직원들이 느꼈을 그 절박함을 지금의 직원들이 경험할 수 있도록 하면 된다.
신체제에서는 7개의 컴퍼니마다 각각 실무를 책임지는 직원들이 필요하다.
이들은 사내에서 경쟁하는 것이 아니라 전 세계 자동차 업체에서 같은 일을 하는 이들과 경쟁해야 한다.

초창기 멤버들처럼 자신이 모든 것을 책임지며 과정을 이끌어가야 하는 직원이 늘어나는 것이다.
토요타가 회사를 7개의 컴퍼니로 쪼갠 것은 도요타가 아주 작았을 때,
뭔가 결핍이 있었을 때 이를 채워나가기 위해 조직원들이 최선을 다해 일하던
그때의 분위기를 만들어보자는 취지도 있다.

토요타가 시행하게 된 컴퍼니제, 즉 독립채산제의 장점은 명확한 책임소재와 그에 따른 빠른 실행이다.

이는 어떤 일을 내 일이라고 여겼을 때 인간이 얼마나 달라질 수 있는지에 관한 문제이기도 하다.

즉, 이 일은 내가 해야만 한다, 내가 책임을 지고 그 결과에 대한 보상을 직접적으로 받는다는 의식이 있을 때 인간은 스스로 움직이게 된다. 301p