34. 나르시시즘 VS. 카리스마
나르시시즘과 카리스마 리더는 어떻게 다른가
01 리더십에 대해서
세상에 리더십 이론은 너무나 많다.
그렇지만 그 다양함 속에도 리더십의 공통분모가 있다고 한다.
서로 다른 리더십 연구에서 얻어진 결과들의 공통점을 살펴보면,
다음과 같다. (Yukl, 1994)
1) 영향력과 동기부여의 중요성 :
- 영향력은 리더십의 핵심. 리더가 부하, 동료, 조직 외부인들의 태도와 행동에 강한 영향.
- 영향력 다양한 방법 존재. 노련한 리더는 미래에 대한 매력적 비전 제공, 따르도록 만든다.
2) 효과적인 관계 유지의 중요성
- 리더는 협조적 관계 달성을 위한 기술을 가지고 있어야 한다.
- 신뢰, 존경, 충성하는 분위기 조성. 자신의 욕구와 가치에 관심 있는 리더에 더욱 만족.
3) 의사결정의 중요성
- 의사결정은 현재 이루어지지만 결과는 미래에 나타난다
- 훌륭한 의사결정을 내리는 리더는 미래에 좋은 결과가 발생하도록 만든다.
- 리더십 효과성 예측의 특성과 기술들이 의사결정과 관련되어 있음.
- 관련 정보를 얻는 능력, 정보의 선별 능력, 더 나은 선택지의 결정.
- 불확실성과 스트레스에 대한 인내와 자신감이 필요.
02 리더십의 밝은 면 vs 어두운 면
기존의 리더십 연구는, 늘 리더의 밝은 면에만 집중해 왔다.
그런데, 매일 너무 착한 주인공만 보면 질리나 보다.
스타워즈에도 다크 사이드가 있고,
고루한 바른말 히어로들을 대신해서 데드풀이 왔다.
기존 리더십 연구는 리더의 특성, 행동, 부하와의 관계 등
리더십 향상 요인을 연구했는데,
최근 어두운 면을 다루는 접근에 대한 연구가 늘어나고 있다.
(Craig, Kaiser 2013)
주로 다음의 두 가지에 중점을 둔다.
- 리더가 어떤 면을 가지지 않을 때 더 효과적인가
- 리더십의 어두운 면은 바람직한 리더십 과정과 결과를 저해하는 요인의 존재 또는 작용
Babiak & Hare (2006)는 리더십의 어둠의 3 요인에 대해서 이야기하면서,
"양복 입은 독사 " (Snakes in Suits)라고 표현하였다.
리더십을 넘어 사이코패스 고수준까지 이르는 상사들.
왜 모든 리더가 부하의 이익을 극대화하는 방향으로 행동하지 않는가에 초점을 두었다.
Hogan (1990)은 카리스마 리더의 어두운 면을 경고하였는데,
이들은 탁월한 사회적 기술로 호감을 산 후,
궁극의 사이코패스 / 나르시시즘 스킬을 시전하여 조직에 부적응 문제를 일으킨다고 한다.
03 나르시시즘 리더와 카리스마 리더
이처럼 리더십의 어두운 면을 살피다 보면,
카리스마 리더의 어두운 면모에 대해서도 생각하게 된다.
대체적으로 나르시시즘 리더들이 카리스마 리더로 인지되는 경우가 많다고 한다.
조직원들도 그들을 리더라고 인지하고 따른다.
그 대표적인 예가 애플의 잡스라고 하는데,
카리스마를 넘어 나르시시즘 리더라고 보는 관점도 있다.
1) 카리스마 리더십
- Weber의 카리스마적 리더십 : 부하들의 리더에 대한 지각. 리더가 남들이 갖지 않은
천부적인 재능을 갖고 있다고 느낄 때 카리스마적 리더십 발휘 (백기복, 2004)
- 카리스마적 리더십 행동은 권력 동기, 즉 개인적 권력 욕구 / 부하를 육성하는
사회적 욕구에 따라 구분 (House & Howell, 1992)
- House와 Howell (1992)은 카리스마적 리더를 사회화된 카리스마적 리더(socialized
charismatic leader)와 개인화된 카리스마적 리더(personalized charismatic leader)로 구분
- 구분 : 개인적 권력 동기 (억누르고) VS 사회적 권력 동기 (부하에 대한 임파워먼트)
- 개인화된 카리스마적 리더는 나르시시즘, 공포, 불확실한 결과, 권력 동기, 객관성 결여된 주관적인 믿음, 그리고 부정적인 삶의 경험들을 특징으로 보였다 (Mumford et al., 2006)
- Hogan과 Hogan (2001)은 관리자나 리더십에서 어두운 행동 일으키는 개인 특성
1) 신뢰하지 않고 의심하는 회의적인 특성
2) 감정을 알아차리는데 관심이 부족하고 대화하기 어려운 조심하고 말이 없는 특성
3) 지나친 자신감과 자기 과대와 과장 등의 태도 등
- 권력 거리 활용 : 독단적인 성향을 보여주는 리더가 업무성과와는 정(+)의 상관관계를 보임 (전기석 & 문형구, 2014. 부정적인 측면의 카리스마적 리더십에 대한 연구)
2) 나르시시즘 리더
- 나르시시즘 = 카리스마 + 개인화된 권력 사용 : 지배력, 호기심, 오만함, 기쁨, 즐거움 이기적
추구 (American Psychiatric Association, 2000; Rosenthal & Pittinskya, 2006)
- 극단적 경우 : 히틀러, 스탈린, 사담 후세인 (Saddam Hussein)
-> "악의적 나르시시즘"은 과격한 공격과 가학적이고 착취적 개인 관계와 관련 (Glad, 2002)
- 자기 흡수적이고 관심을 끌며 다른 사람의 견해, 복지를 무시 (Conger & Kanungo, 1998).
- 권력에 대한 자의식이 종종 권력 남용으로 (Conger, 1990, Maccoby, 2000, Sankowsky, 1995)
- 스타일은 일반적으로 독재적 (Rosenthal & Pittinskya, 2006)
- “We” 관점이 아닌 “나” 관점 (Chatterjee & Hambrick, 2007)
04 성과를 내는 나르시시스트
: The Productive Narcissist
카리스마 리더가 잘못 나가면 나르시시스트가 된다는데,
그렇다면 나르시시즘 리더도 성과를 낼 수 있을까?
Rosenthal과 Pittinsky (2006)는,
리더의 '큰 비전에 대해 이야기하는 능력'에 중점을 두었다.
소위 “Productive Narcissist”라는 개념인데,
이러한 생산적인 나르시시스트 리더는
1) 덜 통상적이고 덜 사회적인 비전
2) 말도 안 되게 크고 담대한 비전을
조직에 커뮤니케이션할수록,
리더의 카리스마에 정의 영향을 주게 되며,
따라서 리더십의 효과성이 높아진다고 보았다.
(Galvin, Waldman, Balthazard, 2010)
아래 그림을 참고하면,
쉽게 이해가 될 것이다.
결론?
자뻑에 빠져도 사람들에게 영향을 줄 수 있다.
단, 보통 사람들이 이야기하는 비전 가지고는 안 된다.
거창하고, 크고, 뭔가 대단해야 한다.
* Galvin, Waldman, Balthazard, 2010#리더십의어두운면 #나르시시즘리더 #카리스마리더 #리더십양면성
