목표에는 두 종류가 있다
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목표에는 조직 목표와 개인 목표가 있습니다. 그렇다면 개인 목표를 집계한 것이 조직 목표가 되는 것인가 하면, 그렇지 않다고 생각합니다.
예를 들어 직원 A, B, C가 있고, 모두가 개인의 목표를 달성할 수 있다면 그것들의 합계를 내면 팀 전체의 목표를 달성할 수 있다.
그렇기 때문에 개개인은 목표달성을 위해 노력한다.
이것은 사실입니다. 틀린 것은 아닙니다. 틀리지는 않았지만 팀으로서는 위험합니다. 팀원 개개인이 자신의 목표만 추구하면 된다는 사고 방식에 함몰되기 때문입니다.
직원 A는 목표에 빠듯하게 도달하고, 직원 B는 다소 미달. 직원 C는 목표를 다소 상회. 결과적으로 팀 목표를 100% 달성했다. 이것으로 좋은 것이겠죠.
리더로서 팀을 이끌고 있는 이상, 개인이 아닌 팀의 목표를 달성하는 것이 미션입니다. 거기서 중요한 것은 팀원들이 서로를 지원해 주는 것입니다. 직원 A가 목표 달성에 어려움을 겪는다면, 직원 B 혹은 C가 커버해 준다, 이런 식으로 서로 돕는 체제를 만들어 가는 것이 중요합니다.
저는 토요타의 점장으로 48개월 연속 판매 목표를 달성했지만 당시의 부하들 중에는 영업직원 판매 상위 랭킹에 들어갈 정도의 톱 세일즈맨은 한 명도 없었습니다. 오히려 평균 수준 이하의 멤버가 많이 있었습니다.
사실 그것이 중요한 포인트입니다.
팀으로서 연속해 목표를 달성하기 위하여 성적이 우수한 톱 세일즈맨이 있을 필요는 없습니다. 아니, 오히려 톱 세일즈맨이라는 건 솔직히 말해서 방해가 됩니다. 왜 그럴까요. 톱 세일즈맨이 있으면 리더나 다른 멤버들도 그 사람에 의지하게 되어 자신의 능력을 충분히 발휘할 수 없게 되기 때문입니다.
톱 세일즈맨이 잘 해주는 동안에는 괜찮지만 그 사람이 버벅대면 팀 전체가 나뒹굴게 됩니다. 또한 실적이 어느 정도 나오기 시작하면 급여 조건이 더 좋은 회사로 이직하는 경우도 있습니다. 어쨌든 팀으로서 연속적으로 목표를 달성하는 것이 곤란해지는 것입니다.
또한 톱 세일즈맨이 있으면 리더는 아무래도 그 사람을 편애하고 하고 싶은 대로 하도록 내버려두게 됩니다. 그 사람만 있으면 팀 실적이 평안하기 때문입니다. 그러면 톱 세일즈맨은 곧 자신을 특별한 존재라고 생각하게 되거나, 제멋대로 행동하게 됩니다. 하지만 리더는 꾸짖지도 못하고 약간 자기 멋대로라도 그것을 용서합니다.
팀원들에 대한 리더의 개별 대응 태도에 차이가 나고 다른 멤버들은 차별대우를 받는다고 느끼게 됩니다. 결과적으로 팀워크가 나빠집니다.
팀으로서 목표를 계속적으로 달성하기 위해서 팀워크는 매우 중요합니다. 그렇기 때문에 두드러지게 돋보이는 우수한 팀원은 필요 없습니다.
저는 전시장의 직원들에게도 늘 개인이 아닌 조화로움이 중요하다고 설명했습니다. 그러면 멤버들도 그것을 이해해 주었고 팀 목표를 달성하기 위해 무엇을 할지 생각하고 행동하게 되었습니다.
언젠가는 이런 일도 있었습니다.
순위권에 들어가는 정도는 아니지만 적당히 우수한 실적을 올리는 영업직원 A군이 있었습니다. 그는 전시장에서 자신의 고객을 안내하고 있었는데 그 고객은 당장이라도 계약해 줄 것 같은 상태였습니다.
그런 손에 잡히는 고객을, 어쩐 일인지 다른 직원에게 인계하는 것이었습니다. A군은 계약 직전의 상태까지 리드한 상태에서 실적이 뒤처져 '좀비'가 되기 직전이었던 영업직원 B 군에게 바통 터치해 주었습니다. 그리고 B군은 오랜만에 계약을 하게 되어 자신감을 되찾을 수 있었습니다.
같은 전시장의 영업직원 사이에서도 고객을 서로 빼앗는 것이 보통입니다. 하지만 A군은 팀을 위해서 B군을 도와주었습니다. 좀처럼 하기 어려운 일이라고 생각합니다.
이것은 A군이 마음 씀씀이가 넓은 사람이었기 때문에 가능했겠지만 ‘조화’를 중요시하며 팀 만들기를 해 온 성과이기도 합니다.
솔선 수범하여 행동하는 것, 즉, 솔선수범은 리더에게 중요한 자질 중 하나입니다.
선반 정리, 공유 공간을 청소하는 것이나 쓰레기를 버리는 것, 우편물 배부 등, 부하 직원들의 일로 느껴지는 것들을 리더가 솔선하여 하는 것입니다.
솔선수범 예시로 제가 자주 했던 것은 화장실 청소입니다.
전시장이나 사무실에서도 전문 청소 전담 용역 직원이 없다면 화장실 청소는 직원들이 하게 됩니다. 대부분의 경우 아르바이트 직원이나 말단 신입 사원이 담당합니다. 모두 화장실 청소를 싫어하기 때문입니다.
그러나 저는 점장 시절, 스스로 솔선하여 화장실 청소를 했습니다. 아침, 점심, 저녁 하루 세 번. 특히 고객이 많은 주말은 5~6회 정도 걸레를 들고 화장실에 들어가서 광이 나도록 닦았습니다.
그러자, 두 가지 효과가 나타났습니다.
첫째는, 고객이 기뻐하시는 것.
"이 전시장의 화장실은 늘 번쩍거려서 기분이 좋네요!"라고 칭찬의 말을 들은 적이 여러 번 있었습니다. 화장실이 깨끗하기 때문에 여기서 차를 사는 거라고 하시는 고객까지 있을 정도였습니다.
화장실이란 것은 접객 서비스업이나 소매업에 있어 매우 중요한 요소라고 생각합니다. 판매 목표의 연속 달성을 이룰 수 있었던 요인 가운데 하나로, 화장실을 항상 청결하게 유지하고 있던 것도 있다고 생각합니다.
두 번째 효과는, 제가 아무 말도 하지 않아도, 직원들이 스스로 알아서 청소를 하게 된 것입니다.
처음에는 저만 화장실을 청소하고 있었지만, 그렇게 하는 동안 저보다 먼저 부하가 청소를 해 줄 정도가 되었습니다. "점장님께 화장실 청소 따위를 시킬 수는 없지요."라고 말해주어서 기쁘기도 했습니다.
이것이 바로 솔선수범의 효과입니다. 리더의 행동을 보고 부하는 스스로 뭔가를 느끼고, 자발적인 행동으로 옮겨 준 것입니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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