8) 불량을 제로로 하려면 보고서로는 부족하다
토요타 5W1H 사고방식 - 개선과 혁신을 낳는 궁극의 문제해결법
토요타 5W1H 사고방식
개선과 혁신을 낳는 궁극의 문제 해결법
거대 자동차 제국의 작은 비밀 - 핵심은 5W1H 사고방식이다
CASE 5
불량을 제로로 하려면 보고서로는 부족하다
공장뿐 아니라 많은 일터에 붙어 있는 것이 ‘안전제일’, ‘산업재해 제로’ 등의 표어나 포스터입니다. 이런 것을 부정하는 사람은 없습니다. 모두 재해 없는 안전한 직장에서 일하고 싶어 합니다. 그럼에도 일터에서는 종종 작은 재해가 발생합니다.
불량을 제로로 만들려면 아무것도 만들지 않는 것이 가장 좋다고 말하는 사람이 있는데, “산업재해를 제로로 만들려면 아무것도 하지 않는 것이 낫다.”며 처음부터 산업재해 제로를 포기하는 사람도 꽤 있을 것입니다.
화학업체 A사의 어느 공장에도 그런 분위기가 만연해 있었습니다. A사 공장은 경쟁사 공장에 비해 재해건수가 많은 것으로 알려져 있었습니다. 다행히 인명 손실 사고는 없었지만, 작은 재해가 빈발하고 A사 내부에서도 뭔가 하지 않으면 안된다는 의견이 많이 있었습니다. 그래서 임원 한 명이 잠시 공장에 상주하며 문제 해결을 담당하게 되었습니다.
임원이 관리자와 직원들을 모아 “왜 재해가 자주 발생합니까? 왜 재해를 줄이지 못하는 겁니까?”하고 물었는데, 돌아온 대답이 ‘재해가 일어날 때마다 대책을 지시해서 주의를 촉구하고 있지만, 잘 되지 않는다’는 것이었습니다. 즉, 자신들은 확실히 대책을 내고 주의도 주지만, 현장 직원의 주의 부족으로 재해가 발생해서 난감하다는 것이었습니다.
‘정말 주의 부족뿐인가?’라는 의문을 가진 임원은 자신의 눈으로 확인하기로 했습니다. 그리고 공장을 둘러보는 동안 뭔가 깨닫게 되었습니다.
‘안전제일’이라는 표어를 내걸고 있는 것에 비해 공장 내부가 정리정돈 되어 있지 않았고, 보기에도 위험하다는 생각이 드는 장소가 몇 군데 발견되었습니다.
혹은 ‘안전을 위해 난간을 잡으시오’ 라고 쓰인 포스터가 붙어 있음에도, 계단 난간은 페인트가 벗겨지고 붉게 녹슨 부분이 드러났습니다. 이래서는 장갑 없이 난간을 잡으면 다칠 우려도 있었고, 계단도 미끄러지기 쉬운 곳이 몇 군데 있었습니다.
이것들은 공장 전체의 ‘안전의식 부족’을 의미합니다. 이런 식으로는 조례에서 아무리 ‘안전제일’을 입으로 외쳐도 일터 자체가 위험천만하기 때문에 재해가 일어나는 것이 당연하고, 줄어들지도 않습니다. 임원은 즉시 난간과 계단의 도장, 보수를 지시하고 현장 사람들에게 위험하다고 느끼는 부분을 지적해 달라고 한 후 ‘즉시’ 수리하도록 했습니다.
관리자도 ‘현지현물’ 해야 한다
그러던 어느 날, 공장에서 작은 재해가 일어났습니다. 다행히 그다지 큰 피해는 없었고, 보고를 받은 임원은 즉시 현장으로 달려갔습니다. 그런데 달려간 것은 임원 외에 현장 직원과 젊은 직원 한 명뿐, 책임자를 비롯한 관리자는 아무도 와 있지 않았습니다.
몇 시간 후, 임원에게 담당 부장이 재해에 관한 보고서를 가지고 왔습니다. 보고서에는 재해피해 상황과 향후 대책이 정리되어 있었지만, 임원이 재해 상황에 대해 질문하자 부장은 대부분 대답을 하지 못했습니다. 불려 온 과장이나 계장도 비슷해서, 현장에서 만난 젊은 직원이 와서 겨우 임원의 질문에 대답할 수 있었습니다.
‘이런 식으로 절대 재해는 없어지지 않는다’는 것이 임원이 느낀 점이었습니다. 재해와 같은 문제가 발생했을 때 중요한 것은 ‘현지현물’이며, 현지에 가서 재해의 진짜 원인을 찾고 확인해 개선을 확실하게 실행해야 합니다. 이런 식으로 ‘왜’를 실천하지 않고 형식적인 보고서 한 장으로 끝내려 하면 근본적 개선책을 세울 수 없습니다.
A사 공장에서 재해가 빈발하는 원인은 ① 현장 정리정돈이 되어 있지 않고 안전에 대한 의식이 희박하며 ② 재해가 일어났을 때 확실히 진짜 원인을 조사하지 않고 ‘제대로 일하지 않으면 곤란해’, ‘큰 재해가 아니라 다행이지만 더 주의하도록’과 같은 정신론 강조나 적당한 대책으로 끝내는 것에 있었습니다.
아무리 작은 사고, 작은 재해에도 진짜 원인이 있습니다. 그런데 이 정도로 끝나서 다행이라며 진짜 원인을 찾으려 하지 않으면 유사한 사고나 재해가 빈발할 것이고, 결국 대형 사고나 큰 재앙으로 이어질 것입니다.
그래서 임원은 평소 정리정돈의 철저한 실시와 재해가 일어날 경우 반드시 관리자가 현장에 직접 나가 진짜 원인을 확인하고, 동일 재해를 어떻게 방지할지 개선책을 생각하도록 지시했습니다.
토요타 방식의 토대를 마련한 오노 다이이치의 입버릇은 “현장은 가봤는가?”였습니다. 문제가 발생하면 즉시 현장에 간다, 불량이 나오면 현장에서 현행범으로 체포한다, 이것이 토요타에서 일하는 방식입니다. 중요한 것은 자신의 눈으로 확인하는 것으로, 부하의 말만 듣고 한 장의 서류로 적당히 납득한다면 관리자로서는 실격입니다.
재해를 없애기 위해 관리자가 조례에서 설교를 하고 포스터를 만들어 붙이라는 것이 아닙니다. 관리자 자신이 문제가 있는 현장을 발견하고 재해 현장에 뛰어들어 모두 함께 진짜 원인을 확인하고 개선 방안을 도출합니다. “이야기를 꺼낸 사람이 실행한다.”는 것이 오노 다이이치의 입버릇이었는데, 분명히 안전제일이 중요하다고 말했다면 그 말을 꺼낸 사람이 누구보다 관심을 가지고 자신의 눈으로 확인하는 것이 중요합니다.
이러한 노력이 계속된 결과 A사 공장의 재해는 업계 평균을 크게 밑도는 수준으로 내려갔을 뿐만 아니라, 무리라고 생각했던 ‘재해 제로’역시 실현 가능하다는 분위기가 생겨났습니다.
* Text based on 桑原晃弥, 「トヨタ式5W1H思考」
* 본 내용은 쿠와바라 테루야의 저서를 직접 번역한 것입니다 (국내 미발간).
