OSM의 역할
OSM의 주요 역할
1. 전략KPI 도출 및 관리
OSM은 KPI 프로세스의 주체로서, 연간 전략회의에서 논의된 주요 전략성과를 기업의 전략체계도와 BSC로 재해석을 확실히 해야 한다. 임원층에서 차기 연도의 목표와 그에 따른 세부실행과제(Initiatives) 승인하면 OSM은 각 팀이 그 목표에 도달하기 위해 KPI를 기준으로 성과 목표를 수립하고 세부실행과제들을 정의할 수 있도록 지원해야 한다. 전사 전략 성과의 관리 주체로써 OSM은 성과관리 용어와 KPI 정의서를 전 조직에 걸쳐 표준화하고, KPI 보고체계를 설계하고 관리해야 하며, KPI 실적 데이터의 정합성을 확보해야 한다. OSM이 데이터 수집을 주로 할 필요성은 없지만 어떤 성과 데이터가 수집·보고·분석이 되었는지에 관한 프로세스를 한눈에 파악할 수 있어야 한다. 마지막으로 OSM은 각각 부서들과 KPI 도출에 관한 컨설팅 작업과 트레이닝, 교육을 실행하면서 동시에 전략성과 개선에 대한 파트너로써의 역할을 해야 한다.
2. 전략목표의 조직 내 정렬(Alignment)
기업의 전략실행력 제고는 전사 전략이 사업부서, 지원부서 그리고 외부 파트너와의 전략과 연계되어 있을 때만이 성공적으로 실행될 수 있다. 매우 복잡한 조직이라 할지라도 이러한 조직 내 연계는 전사 전략방향과 조화를 이루면서 시너지 효과를 발생하게 한다. BSC를 도입한 많은 기업들이 다년간 운영에도 불구하고 거의 모든 기업들이 조직 내 연계 프로세스를 적극적으로 관리하지 못하고 있다. 대부분은 각 부서의 전략들이 언어적 논리성만으로 기업의 전략과 연계될 뿐이다. BSC 성공사례 기업들의 경우 OSM은 전체 기업으로 하여금 일관성 있는 전략을 가지게끔 하고, 조직 내 전략목표의 연계를 체계적으로 관리할 수 있게끔 한다. OSM은 KPI를 발전시키고 조직 차원까지로 캐스케이딩하는 과정을 전체적으로 파악한다. 캐스케이딩된 KPI는 사업부서와 지원조직 간 시너지를 창출하고 전사부터 개인까지의 연결고리를 만들어 전략 실행력을 제고하는데 도움을 준다.
3. 전략성과 모니터링
BSC도입 후 초기 변화관리 단계가 경과하게 되면 대부분의 관리자들은 전략성과에 대한 책임과 의무에도 전략 모니터링 및 피드백에 많은 시간을 할애하지 않는다. 대부분 나열식 보고와 단기 성과에 집중하는 양상을 보여준다. 따라서 OSM은 한 달에 한 번 경영회의를 통해 주요 전략성과 모니터링의 기회를 얻어 전략과 그 실행에 있어서 적절한 수정을 가할 수 있다. 기업의 전략에 내재되어 있는 전략적 가설들을 테스트하고 새로운 전술을 실행할 수 있다. 이러한 회의를 관리하는 것이 OSM의 핵심 기능이다. 가장 최근 KPI에서 확인된 전략 이슈들을 미리 CEO에게 브리핑해 회의에서 단기 재정적 성과나 현안에 대한 논의보다 전략 모니터링과 그로부터 교훈을 얻는 것에 의제가 집중되도록 해야 한다. 또한 OSM은 전략성과에 기여하지 않는 세부실행과제들을 모니터링하고 그 과제들을 통해 실제로 성과가 달성되고 있는지 확인하는 작업을 해야 한다.
4. 전사 전략방향 및 목표 수립
기업의 전략 수립은 대부분 조직의 기획부서가 주도한다. 기획부서에서는 외부적, 내부적 경쟁을 분석해 시나리오를 기획, 연간 전략회의를 주최하며 전략 옵션에 따라 임원층의 의사결정을 지원 한다. 그러나 전략 수립이 연중행사가 되어서는 안 된다. 무엇보다도 BSC에서 제공된 성과 기준들은 회사 전략에 내재된 전제들이 유효하다는 지속적인 증거를 제공해야 한다. 이 전제들은 주기적으로 임원층들에 의해 논의되어야 하고 만약 기존 전략이 적절하지 않다면 임원층은 전략을 수정하거나 전술을 업데이트해야 한다. 또한 전략 수립은 경영층들에 의해서만 이루어지는 것이 아니다. OSM 조직 내에서 제기된 새로운 아이디어들에 관하여 필터 역할을 수행해야 하며 전략성과와 관련된 각 부서간 이견 및 갈등을 조정하여야 한다.
5. 전략의 일상적 커뮤니케이션 지원
조직의 성과와 개인의 성과의 일치성을 제고하고자 한다면 직원들의 전략적 활동이 기업 및 소속 조직의 전략, 목표 그리고 이니셔티브에 대해 어떻게 유기적으로 연결되고 있는지 지속적으로 커뮤니케이션 되어야 한다. 그러나 전략성과에 대한 내부 커뮤니케이션은 때때로 성과에 직접 또는 간접적으로 기여하고 있는 조직간의 이기주의로 인해 제대로 이루어지지 않는 경우가 빈번하다. 이러한 상황에서 OSM은 전략 커뮤니케이션이 올바르게 이루어지고 있는지 확인하기 위해 의견을 모니터링하는 중재자로서의 역할을 하여야 한다. 커뮤니케이션 그룹들이 전략에 관해 별 지식이나 관심이 없는 경우, 또는 성과 결과에 대한 집착과 이기주의로 갈등이 발생하는 경우 OSM은 이를 중재하고 직원들에게 KPI와 전략 사이의 커뮤니케이션을 가능하게끔 하는 막중한 책임을 져야 한다. 어떠한 경우에도 OSM은 CEO에 의해 전달되는 전략의 메시지가 조직 하부로 전달되어 끊임없이 토론될 수 있도록 이끌어야 하며, 이를 위해 단위조직의 성과회의에 참석하여 해당 조직의 성과와 전사성과의 연관관계, 성과 달성 과정상의 주요 이슈를 파악하고 개선하도록 노력해야 한다.
6. 전략 실행과제 관리
전략과제 실행에 있어OSM은 실행과제들이 일정 대비 지연되거나, 예산을 초과하거나 혹은 기대된 성과를 내지 못할 때 그 원인을 파악하고 개선하기 위해 개입해야 한다. 또한 실행과제들이 여러 부서들의 영역에 해당될 경우 OSM이 실행과제들을 관리하여 그들이 필요로 하는 지원을 적시에 받을 수 있도록 해야 한다. 모든 경우의 수에 있어OSM은 전략실행과제 진행을 모니터링하며 주요 이슈를 임원층에게 적시에 보고해야 하며, 과제 실행중에 발생할 수 있는 갈등을 사전에 방지할 수 있어야 한다. 특히 서로 다른 지원 기능 간 전략적 우선순위가 애매한 경우 전략실행을 위해 예산 편성, 인적자원 관리, 일정조율 등의 민감한 상황을 관리할 수 있어야 한다. 이 프로세스들은 효율적인 전략실행에 매우 중요한 요소이며 OSM은 각각의 전략실행 주체들과 함께 자문과 통합의 역할을 수행해야 한다.
7. 예산 편성
연간 모든 기업들은 해당 연도 사업계획을 통해 주요 전략과제에 예산을 배정하는 프로세스를 운영한다. 재무부서에서는 다양한 기능의 실행과제들에 자금을 배정하고 예산을 통제한다. IT부서에서는 데이터베이스와 인프라 구축에 대한 투자 계획을 수립한다. 그리고 HR부서에서는 인력계획에 따른 채용과 역량강화를 위한 교육계획을 수립한다. 전략이 효과적으로 수행되기 위해서는 이 모든 기능들이 전사 전략과 연계되어야 한다. 예를 들어 재무부서의 예산 산정은 전략기획 프로세스를 기반으로 수립된 사항들을 반영해야 하며 여러 부서의 전략적 실행과제들을 위해 예산과 인적자원 지원을 할당해야 한다. 이러한 연계를 확실히 하기 위해, OSM은 모든 기능 부서들과 긴밀히 업무를 해야 한다.
8. 인적자원 정렬
어떠한 전략도 그것을 수행하는 담당 주체가 동기부여가 되어있지 않거나 그것을 수행할 수 있는 역량수준이 확보되어 있지 않으면 효과적인 전략이 될 수 없다. 물론 동기부여와 교육은 HR의 영역이다. HR은 매년 성과를 모니터링하고 개인적인 목표를 수립하며 직원들의 인센티브와 보상체계 발전 프로그램을 관리한다. OSM의 책임은 HR이 기업과 사업부서의 전략 목표들과 일관성 있게 그들의 업무를 수행할 수 있게 하는 것이다. 이를 통해 전략성과 기여 수준에 따른 확실한 동기부여와 전략과제 수행에 요구되는 핵심역량을 수행 주체들이 확보할 수 있도록 HR을 지원해야 한다.
9. 전략가설을 비즈니스 정보로 환원
마지막으로 OSM은 비즈니스 전략이 활용될 수 있는 정보를 명확히 전달할 수 있어야 한다. 전략이란 무엇인가? 전쟁에서 이기기 위한 방안이다. 전략은 하나의 가설이며 기업의 미래의 모습을 달성하기 위해 우리가 가야 할 길을 모델화 시킨 것이다. 전쟁에서 전략이란 전쟁에서 이기기 위해 우리의 병력을 어디에 배치하고 기갑사단은 어디에서 보조하고 보병은 어디에 주둔하고 있다가 언제 투입할 것인지를 모델화 하는 것이다. 무조건 적하고 한번 부딪쳐서 싸워보자 하는 식으로 싸우는 전략가는 하나도 없는 것과 마찬가지로 시장에서 경쟁상대와 싸우는 기업은 비즈니스 전략을 가지고 있을 수밖에 없다. 비즈니스 전략은 우리가 시장에서 경쟁회사를 이기기 위해 어떻게 할 것인가에 대한 청사진을 제공한다. 경쟁자를 이기기 위해 먼저 신제품을 출시할 것인가, 가격을 다운할 것인가? 어떤 고객에게 집중할 것인가, 새로운 공장 및 시설에 투자할 것인가에 대한 계획과 가설을 세우는 것이다. 이러한 전략은 기업이 설정한 가설이기 때문에 반드시 실전에서 수행할 때 성공으로 이끌어야 한다. 아무리 멋진 전략을 꾸며 놓았다고 전쟁에서 이기는 게 아니다. 전략에 대한 실행이 문제인 것이다. 많은 전략 컨설팅회사에 돈을 들여서 비즈니스 전략을 만들었지만 효과를 보지 못한 이유는 전략이 나쁘기 때문이 아니라 전략의 실천에서 문제라는 것이다. 기업들은 자신들이 세운 가정, 바로 비즈니스 전략이 정말 올바르게 수립되었는지 제대로 전략대로 수행되고 있는지에 대하여 파악하는데 게으르지 않았는지 반성해 보아야 할 일이다. 따라서 OSM은 전략에 대한 정보와 기업이 세운 가설들 간의 인과관계가 제대로 수행되고 있는지에 대한 정보를 제공해 주어야 한다. 전략적 정보란 기업에서 수행되고 있는 활동들이 전략과 목표에 따라서 진행되고 있으며 기업의 전략대로 성과가 수행되고 있는지 파악할 수 있는 정보를 제공해주어야 한다.
