에피소드 14. 조직은 비전을 먹고 산다.

"모든 결정을 내릴 때 최종 소비자인 고객의 행복 여부에 답이 있다"

기술엔지니어로서의 꿈을 접고 조직에서 원하는 기획전문가로서 살아가고자 그룹전출하여 기획보고서를 작성하면서 항상 경영목표 및 비전에 따라 본부의 목표 및 비전을 수립 하여야 함을 인지하고 그 당시 현대기아자동차의 경영목표 및 비전은 “ 2010년 글로벌 TOP 5 달성”이었다. 선배들에게 그 의미를 물어봐도 잘 설명해 주는 선배들은 없었다. 다만, 글로벌 자동차회사에 대해서 잘 알지 못하던 난, 조금 아쉬웠다. 자동차를 좋아하는 나였으면, 좀 더 좋았을 듯하는 ㅎㅎ

자료를 찾고 정리하다 보니, 생산판매대수로 글로벌 자동차회사의 순위를 매기고 있었고 그 시절 현대기아자동차는 350만 대 생산판매체계를 운영 중이었지만, 글로벌 TOP인 도요타와 GM은 1천만 대 이상이었고, 글로벌 TOP 5 이상의 회사로 성장하기 위해서는 850만 대 생산판매 체계를 수립하고 운영해야 함을 알게 되었다. 2010년까지 500만 대 생산판매체계를 증설하기 위해서는 매년 100만 대 정도의 생산공장을 만들어야 하고 그만큼 판매를 늘여야 한다는 것이다. 이에 대해서 선배들에게 문의해 보니, 허황된 꿈이라고 그냥 문서에 적기만 하라고 하시는 것이다. 회사 최고경영진이 허황된 꿈을 전사적인 보고서에 경영목표와 비전으로 제시하는 게 맞을까? 금방 과장이 된 나는 이런저런 생각을 하게 된다. 그럼 우리 IT본부는 무엇을 해야 될까? 네트워크전문가를 꿈꾸며 살아온 나는 아는 것도 별로 없고, 선배들도 잘 지도해 주지 않아, 사실 마음만 앞섰지 무엇을 할 수 있는 상황은 아니었다. 그리고 항상 본부장님 CIO께서도 어디서 자문을 받으시는지, 항상 실무자보다 앞서나가셔서 우리 기획부서 동료들과 선배들은 조금 답답한 맘으로 우리는 어떻게 좀 더 빠른 트렌드와 현대기아자동차의 성장을 위한 IT전략과 기획을 할 수 있을까? 하는 답답함이 많은 시절이었다. 그 시절 우리 본부의 목표와 비전은 2008년 글로벌 TOP 정보화 수준 달성”이었고, 이 또한 본부장님의 말씀으로 생긴 것이었고, 팀장님 담당자들은 그 속의 엄청난 숨은 그림을 알 수 없었다.

즉, 한 해에 100만 대 생산체계 구현은 그 시절 글로벌하게 한공장당 생산규모가 30만 대임을 기준으로 하면 3개의 공장건설이 필요했고, 어느 나라에 어떻게 해외공장을 건설할 것인지, 그리고 생산 관련 정보시스템과 해외공장법인을 위한 경영지원 등 관련 정보시스템 구축에 대한 전략과 기획도 전무한 상태였다. 하지만 이 시절을 보내며 회사의 경영목표와 비전은 반드시 필요하고 전사적으로 전체 본부가 하나 된 모습으로 그 목표와 비전을 달성하고자 몰입하고 노력하는 성공의 역사를 경험하게 된다.

넘 서론이 장황한 것 같아, 결론을 말하면, 마케팅부서와 영업부서, 기획부서는 생산판매 예측을 통해 공장부지를 검토하고 해당국가에서의 좋은 조건과 부지, 교통수단 제공등, 수출을 위한 위치등을 검토하고, 연구소는 해당대륙에서 판매할 차종 및 디자인을 검토하고, 생기본부는 수십 년 만에 새롭게 신설할 공장에 새롭고 안정적이고 표준화된 생산기술을 적용코자 연구하고, 품질본부는 현지에서 발생하는 품질이슈에 대한 취합 및 해결하기 위한 모니터링 체계를 구현하고, 우리 IT본부는 동시다발적으로 구축되는 정보시스템 구축을 위한 표준화, 글로벌지향 등을 목표로 전략을 수립하게 된다. 즉 우리 본부는 첫 해외공장인 북미 앨라배마공장에 전사 ERP 시스템 SAP를 적용키로 하고, 그 외 생산시스템과 생산계획 시스템, 판매시스템, 경영지원시스템, 생기시스템 등을 표준화하는 작업을 추진하게 된다. 하지만 첫 공장인 북미공장에서 정보시스템 구축기간만 36개월을 소요된다. 이렇게 해서는 6년 만에 500만 대 생산체계 구축을 달성하는 것은 불가능하다. 경영목표 달성을 위한 비장한 결심과 노력, 번뜻이는 아이디어가 필요할 때이다. 결론만 이야기하면, 2009년 체코공장 건설 시, 정보시스템 구축은 13개월로 단축하게 된다. 이는 경영적인 측면으로 봐도 23개월을 단축한 것이고 이는 한 공장에서 60만 대의 자동차를 추가로 생산하는 기여를 한 것이다. 이러한 전사적으로 조직과 사람이 하나를 보며 하나의 마음으로 노력하고 실수를 용인하고, 실패요인을 지우고, 또다시 성공하고자 추진한 최고경영층과 전체 임직원이 있었기에 지금 현대기아자동차는 벌써 글로벌 TOP 3인 회사가 되었다. 나에게는 정말 감동적이고 배움이 많았던 시절이었다. 이러한 경험은 성장하는 회사 비전을 먹으며 사는 회사에서만 경험할 수 있음을 안다. 우리 부모님들이 대한민국의 성장의 시기를 경험하면서 민주주의 국가의 추진을 위한 노력보다 살기 좋은 먹고사는 것이 풍족한 나라가 중요하다고 하는 이유도 성장이 정체된 현재 국가에서의 삶 속에서는 잘 느끼지 못한다고 생각 든다. 그러므로 성장하는 회사에서 근무하는 것도 행운이고 이는 경영층의 리더십이 중요함을 다시 느낀다. 올해 신년사에 그룹 정의선 회장님께서 성장하지 않는 조직을 살펴보면 그 조직 속에 임원들이 회사와 조직과 직원들을 위한 일보다 자신만을 위한 일을 하고 있다는 피커드러커의 글을 소개하셨다. 100프로 동감하는 내용이다. 하지만, 이 또한 사람이 하는 일이기에 실수도 있고 한계도 있다. 하지만, 그러한 핵심역량, 사풍(?) 이 면면히 흐르고 있음을 믿는다.

계열사를 퇴직한 직원이 다시 현대자동차 그룹사에 입사지원을 하면, 회사에서는 어떻게 생각할까? 나는 오늘도 내가 할수 있는 일을 찾아 42dot ( SDV 개발 회사 )와 그외 계열사에 원서를 넣고 있다. 간절하면 이루어지리라는 마음을 가지고, 오늘도 이글을 쓴다.

"성장이 정체된 기업들은 혁신 적응에 실패하고 이들 기업의 임원들은 고객의 이해가 아닌 자신들의 이익에 부합하는 결정을 내렸다"고 말했다.