선도사의 진실을 보기 위한 벤치마킹 조사법
잘못된 벤치마킹은 실패를 성공으로 둔갑시킨다
잘못된 벤치마킹은 실패를 성공으로 둔갑시킨다
많은 회사들이 선도사를 벤치마킹한다. 그런데, 벤치마킹을 잘못 하는 경우가 정말 많다.
선도사가 진짜 잘하는 이유를 알아낸다기 보다는, 1) 보고 싶은 부분만 보거나, 2) 정보를 일차원적으로 받아들이는 경우가 굉장히 많다.
진짜 본질을 파악하기 위한 벤치마킹을 하기 위해서는 3가지가 필요하다.
1. 회사의 현재의 모습 보다는, 현재의 모습이 되기까지의 과정 및 맥락을 면밀히 살펴야 한다.
선도사의 현재 모습은 과거 수 많은 실패의 산물이다. 그래서 현재의 모습만 바라봐서는 절대 안된다. 벤치마킹 대상사가 창업 시점부터, 지금까지 어떻게 성장을 해 왔는지, 성장을 해 나가는 과정에서 어떤 도전들이 있었고, 그 도전중 어떤 실패와 시행착오가 있었는지? 그리고 그 시행착오를 바탕으로 어떻게 다시 서비스 모델-비즈니스 모델-회사 운영모델을 정비해 나갔는지를 객관적으로 살펴봐야 한다.
일례로, 넷플릭스는 온라인 DVD 대여점으로 시작했다. DVD 대여점으로 명성을 떨치다가 온라인 스트리밍/VOD 가 등장할 무렵, 과감하게 DVD 를 버리고 스트리밍으로 옮겨 왔다. 그 이후 대작 중심의 영화/시리즈 스트리밍이 아닌, 추천 중심의 스트리밍으로 인기를 얻는 넷플릭스는, 직접 콘텐트를 제작하며 제 3의 전성기를 구가한다. 이후에는 미국 중심의 제작이 아닌 글로벌 콘텐트 소싱/제작으로 지속적 성장을 구가하였다. 다만, 유투브의 가파른 성장, 10~20분 콘텐트에 대한 소비 증가, 실시간 라이브 TV의 유투브 등 채널 이동으로 인해 또 한 번의 챌린지를 겪고 있는데, 다들 어떻게 넷플릭스가 이 위기를 극복할지 걱정 반 기대 반 하고 있다. 넷플릭스를 제대로 보기 위해서는, 현재의 모습이 아닌 과거부터 어떻게 성장해 왔는지? 그러한 기어 변속으로 빠르게 할 수 있었던 리더십/조직의 특징은 무엇이었는지? 조직이 성장하면서 어떤 시행착오가 있었고, 그 시행착오로 인해 비즈니스에 어떤 타격이 있었는지? 그 위기를 어떻게 극복했는지 등등 볼 필요가 있고, 그 부분이 넷플릭스의 본질이다.
아무쪼록, 맥락을 살펴야 한다.
2. 시점 별 조직도의 변화, 그리고 key person 의 변화를 살펴야 한다.
회사는 조직도를 보면 과거와 미래가 동시에 보인다. 조직도는 역사의 산물이요, 미래의 초석이다.
그리고, key person 의 영입/이탈, 그리고 조직 내 움직임을 보면, 해당 조직의 미래 전략 방향을 읽을 수 있다. 조직은 수싸움을 사람으로 하기 때문이다.
그래서, 벤치마킹 할 때에, 항시 조직도의 변화, 그리고 사람의 이동을 살펴야 한다.
일례로 Tech 회사의 조직도 상, 과거 QA와 PM 부문을 최소화하는 분위기가 있었다. 개발을 앞세우고, 개발에서 기획/PM을 커버하고, 개발을 잘해서 QA 를 최소화하자 분위기였다. 하지만, 최근에는 PM 및 QA 가 다시 중요한 역할로 부각되고 있다. 유저가 받아들일 수 있는 제품에 대한 니드가 더 커졌고 (기술은 좋지만 유저가 아직 받아들이지 못한 영역도 많다), 버그 발견 QA 를 넘어 유저의 사용성 체크 관점의 QA 가 중요해진 것이다. 이러한 트렌드가 가장 잘 보이는 것이 조직도이고, 인사이동이다.
3. 정보를 1차원적으로 보지 말고, 심층 인터뷰를 통해 진실을 파악해야 한다.
각 회사 별로 시점 별 많이 하는 액션들이 있다. 그리고 해당 시점의 성과가 있다. 그런데 액션과 성과 간 상관관계를 기사 등에서는 찾기 어렵다.
일례로, A 라는 회사가 B 라는 인플루언서와 협업을 특정 시기에 중점적으로 했다고 가정하자. 그리고 해당 시점에 매출이 20% 더 성장했다고 가정하자. 그렇다면, B 라는 인플루언서 때문에 매출 20% 가 성장했다고 보는 것이 맞을까?
아닐 수 있다. 일단 인플루언서와의 협업과 매출과의 상관관계를 알아봐야 한다. 그리고 매출 뿐 아니라 수익지표까지 살펴봐야 한다.
위와 같은 정보를 파악하기 위해서는, 여러가지 정보를 입체적으로 보며 해석해야 하고 가설을 세워야 한다. 더불어 가설 검증을 위해, 해당 회사를 잘 아는 관계자와의 인터뷰가 필수이다. 단, 관련자 인터뷰 시 상도를 어겨서는 안되기 때문에, 법적/상도적 측면의 이슈가 없도록 조심해야 한다.
결론적으로, 액션과 impact 의 상관관계에 대해, 다각도의 분석을 통한 가설 수립 및 여러 루트의 인터뷰를 통한 fact check 를 통해, 그 진실을 파악해야 한다.
잘못된 벤치마킹은 상대방의 실패를 성공으로 둔갑시켜, 자사에 큰 혼선을 줄 수 있다. 그래서, 벤치마킹은 어설프게 할거면 아예 안하는 것이 낫다.
벤치마킹을 할꺼면, 정말 제대로 해야 한다. 그래야, 회사가 진실을 보고, 이의 배움을 통해 시행착오를 줄이며 앞으로 더 빠르고 정확하게 나아갈 수 있다.
한 줄 결론: 벤치마킹 하려면 제대로 하자.
