일 잘한다고 좋은 팀장 되는 것 아니다

좋은 팀장을 육성하기 위한 지침서 

일 잘하는 팀원이 꼭 일 잘하는 팀장이 되는 것은 아니다.

오늘 지인 분과 스타트업 조직 운영 관련 이런 저런 고민을 나누다가, 일 잘하는 주니어가 꼭 일 잘하는 팀장이 되는 것은 아니다라는 이야기서 서로 공감을 많이 했다.

BCG 및 링글에서 관찰해 봤을 때, 일 잘하는 팀원이 일 잘하는 팀장(매니저)가 되는 과정에서 1) 그 Transition 과정이 꽤 길고, 2) 많은 노력 및 코칭이 필요함을 공통적으로 발견할 수 있었다. 

주니어 시절에는, 내가 일을 잘하면 된다. 내 업무 scope 을 잘 정의하고, 내가 전달해야 하는 output 을 잘 정의하고, 중간 결과물을 적시에 팀장님과 소통하며 컨센서스 잘 맞추고, message 및 implication 이 명확한 산출물을 잘 만든 후, 잘 소통하면 된다. 

그런데, 팀을 잘 리드하고 성과를 내는 팀장은 일을 더 잘하는 사람이라기 보다는, 1) 팀의 업무 scope 을 명확하게 정의하고, 2) 팀이 일을 효율적/효과적으로 할 수 있도록 가이드를 명확하게 제공하며, 3) 팀원과 주기적으로 1:1 하며 결과물 및 그 도출 과정에 대한 피드백을 제공하고, 4) 팀의 커리어 뿐 아니라 personal development 를 위한 코칭/멘토링을 제공하며, 5) 팀의 결과물과 리더십의 expectation 관리를 매우 잘 하는 사람이다. 

일 잘했던 주니어가 팀장이 되어가는 과정에서 주로 하는 실수는, 1) 손에서 일을 놓지 못한다 (팀을 잘 리드하는 팀장이 아닌, 일을 가장 잘하는 팀원이 되려고 한다). 즉, 팀에게 시간을 더 줘야 하는데 내 일을 처리하는 데에 대부분 시간을 투여한다 2) 팀에게 일을 줄 때에 맥락(why)를 설명하기 보다는 what/ how를 바로 이야기 한다, 3) 팀과 결과물 논의 시, 적절한 질문을 던지며 챌린지 하기 보다는, 본인 생각을 바로 이야기 한다. 4) 각 팀원이 더 열심히 잘할 수 있도록 관찰하고, 경청하고, 대화하고, 코칭해주기 보다는, 착한 관리자가 되려고 하거나 (빨리 가세요! 나머지 내가 알아서 할께요), 무관심한 관리자가 된다 (각자 알아서 잘 합시다..), 5) 팀원의 고민/실수를 잘 받아들이지를 못하고 (왜 이런 실수를... 하죠? 난 주니어 때 이런 실수 안했는데...), 팀원과 1:1 소통을 할 때조차 너무 엄격한 professionalism을 강조한다 (팀원 입장에서는 팀장님과 소통 시 마음이 편해야 하는데, 팀장님과 소통 시 마음이 가장 불편하다..) 6) 잘하면 내 탓, 못하면 팀 탓을 한다. (내가 못했다는 것을 받아들이지 못한다) 7) 팀원들의 결과물에 대해 피드백을 주며 함께 만들어 나가는 것이 아닌, 본인이 직접 고치고 마무리한다 (고친 이유를 상세히 설명해 주지 않는다) 등등이 있다.

일 잘했던 주니어를 성과도 잘내고 팀도 잘 육성하는 팀장으로 성장시키기 위해서는, 1) transition 하기 위해서는 시간이 필요함을 인정해야 한다  (빠르게 팀장 역할을 잘하기를 지나치게 push 하면 안된다), 2) 조직 내 잘하는 팀장의 Role Model 이 있어야 한다(저 사람을 따라해야겠다), 3) 팀을 이끄는 리더십 관점의 피드백을 주기적으로 제공해야 한다, 4) 건전한 챌린지를 지속적으로 꾸준히 해야 한다 (급하게 push 하면 안되지만, 챌린지를 멈춰서도 안된다) 고 생각한다.

팀원이 팀장으로 잘 성장하는 조직이 강한 조직이 된다. 그래야 주니어분들이 더 열심히 하는 선순환이 만들어 지기도 하고, 전략과 실행의 align 이 잘 맞아 들어갈 수 있다. 그러기에 팀원이 팀장으로 잘 성장할 수 있도록 조직 차원에서 많은 애정/관심/노력을 쏟아야 한다. 

그런데... 나는 그렇게 하고 있나?... 하면 진짜 반성이 된다. 결국 반성으로 끝나는 글이 되어버렸다.