예측 가능한 성과를 만들어내는 프로세스

[서비스 + 팀 + 비즈니스 = 예측 가능한 성장]

너무 당연한 말이라서 쓰기도 민망하지만, 사업의 핵심 중 하나는 서비스-팀-비즈니스의 선순환을 만들어내는 것이라 생각한다. 

팀이 의기투합하여 좋은 서비스를 만들어도, 성과가 안나서 무너질 수도 있고, 

좋은 성과를 만들어내도, 서비스의 문제로 인해 급 무너질 수도 있고, 

좋은 서비스로 훌륭한 성과를 내로 있어도, 팀 내 이슈로 서비스가 무너지고 결국 성과도 나빠질 수도 있고.  

결국 팀이 의기투합하여 회사 비전 – 소비자의 문제해결에 도움되는 서비스를 만들고, 입소문 & 재구매의 힘으로 성과를 만들어내면서 팀이 계속 성장하는 선순환을 만들 때, 가속성장의 첫 번째 퍼즐이 만들어지는 것 같다. 

이를 만들어 내기 위한 실전적 조치 중 하나는, 비즈니스-서비스-팀 모두에게 가장 중요한 핵심지표를 명확하게 정의하고, 핵심지표를 만들어내는 레버를 숫자로 관리할 수 있는 체계를 만드는 것 같다. 

과거에는 어떤 달은 100% 노력 대비 150% 성과를 내고, 어떤 시기는 100% 노력 대비 50% 성과를 내서 그 편차가 심했었는데, 요즘은 지표 중심 관리를 통해 과거 대비 상대적으로 예측 가능한 성과를 만들어 낼 수 있었던 비결 중 하나도 핵심지표 관리체계를 만들고 우리가 원하는 수준을 만들 수 있도록 각 lever 를 관리함에 있었던 것 같다 

한 예로, 재구매율의 경우, 재구매에 영향을 미치는 lever 가 8개가 있었다. 8개의 lever 에 문제가 없을 때, 우리가 원하는 수준의 재이용률이 안정적으로 나올 수 있었다. 8개 중 4개는 Hygiene factor 였고, 4개는 Motivator 였다. 4개의 Hygiene factor 중 한 예는 “수업 slot 이 충분해서 고객이 원하는 시간에 원하는 튜터와 수업을 할 수 있는가?”이고, Motivator 중 한 예는 “월 6회 이상 수업 시 benefit 을 드리고 있는가” 였다. 수요 증가로 인한 Slot 부족 현상이 감지되었을 때에는, 수업 시간대를 확대하거나 수업을 미리 구매해 놓는 전략을 빠르게 실행하였고, 월 6회 이용자 50% 달성을 위해 “챌린지 이벤트”를 실행해서 그 비율을 맞춰나가고 있다. 

핵심은 팀이 원하는 문제해결의 상태를 정확히 정의하고, 그 상태가 매출-수익의 가속성장을 유도하는지에 대한 근거 있는 확신을 가진 상태에서, 해당 상태를 ‘단순히 운이 좋아서’가 아닌 ‘의미있는 노력’을 통해 만들어 내기 위한 노력을 체계적으로 하는 것 같다. 

사업을 통한 배움은 끝이 없는 것 같다. 왜 이런 당연한 배움을 빠르게 실행해내지 못했는지 자책이 들기도 하지만, 그래도 더디지만 앞으로 나아가는 과정을 즐기고 있는 것 같다.