테크기업이라는 환상
다시 돌아온 토요일 오전 와일드터키, 베트남 콘삭 커피, 이현우의 음악앨범 라디오를 들으면서 다시 글을 써 내려간다. 비싸고 다양한 버번위스키를 접했지만 역시 버번은 싸고 구하기 편한 와일드터키 101이 최고다.
한 주전 화요일에 발행 한 글에 댓글이 달렸다. 내 글에는 댓글이 잘 달리지 않는 편이다. 가뭄의 단비 같은 댓글에 신경이 쓰이기 시작한 건 어제 금요일부터다. 배달 시장의 비즈니스 구조를 너무 간단하게 쓴 게 문제인 걸까? 하지만 배민을 사용한 고객한테 가맹점에서 그런 문자를 보낸다는 건 배민의 사업에 심각한 문제가 있다는 것이다. 그 심각한 문제는 기술로만으로 해결할 수 없다는 것이 논지였다. 자세한 사항이 궁금하다면 전 주에 발행한 이전글을 참고하면 된다.(이전글은 하단 링크를 통해 볼 수 있다)
독자의 심플한 결론댓글 덕에 소재하나 가 더 생겼으니 나에게는 좋은 일이다.
*글에서 말하는 푸드테크는 특정 기업을 지칭하는 것이 아닌, Food와 Tech의 합성어이다.
중요한 건 테크가 아니라
오프라인 간섭 통제력이라니까
'당신들은 푸드테크가 아니다',
'고객과의 접점이 오프라인인 서비스는 테크 기업이 될 수 없다'
댓글에 틀렸다고? 언급한 두 문단이다. 그리고 결론만 얘기하면 배민은 테크 기업이란다. 그러니까 나도 처음에 그렇게 알았다니까...
테크기업
테크(technology)는 명사로 과학기술을 말한다. 테크기업은 기술 혁신과 첨단 기술 제품 및 서비스를 제공하는 기업들을 말한다. 그렇다면 제조업에는 과학기술을 활용하지 않느냐? 그건 또 아니다. 자동차 시장은 대표적인 제조업 분야다. 하지만 자율주행, 전기차, 커넥트 카, 스마트 모빌리티를 통해 테크기업으로 변신을 꾀하고 있다. 하지만 아직까지 제조 공정 자체는 휴먼리소스가 아니면 소화하지 못한다. 최근 현대자동차가 보스턴 다이내믹스 로봇 기업을 인수한 뒤 휴먼리소스 없이 자동차를 생산할 수 있는 자동화 시스템을 연구하고 실험하고 있다. 하지만 로봇 자동화가 완성된다 해도 테크기업으로 볼 지 의문이다. 내가 생각하는 테크기업은 프로덕트나 서비스를 소비자에게 제공함에 있어 비즈니스 통제권을 갖고 디지털 기반의 글로벌 확장이 가능한 기업을 말한다.
나도 배민이 처음에는 테크기업인줄 알았다니까...
배달이라는 서비스를 디지털 기술을 활용해 온라인화 한 건 배민이 처음이 아니다. 국내에서 제일 먼저 배달을 온라인화 한 건 도미노피자다. 도미노피자는 전화주문으로 배달 주문을 처리했지만, 2003년 국내 외식업계 최초로 공식 홈페이지를 열고 온라인 주문을 받기 시작했다. 한 페이지 안에서 모든 주문이 가능한 ‘RIA 주문 시스템’으로 원클릭 주문이 가능하도록 했다. 그때 도미노피자의 온라인 전략 슬로건이 '클릭도미노'였다. 스마트폰이 대중화한 2010년에는 공식 주문 앱을 내놨다. 모바일 홈페이지를 열어 게임하듯 피자를 주문하는 이벤트도 했다. 피자를 주문하면 나의 음식이 어디에 있고, 언제 도착하는지 실시간 정보를 전해주는 ‘GPS 트래커’ 서비스도 도미노피자가 먼저 도입했다. 그럼 도미노피자는 최초의 피자테크인가? 아니다, 도미노피자는 그때나 지금이나 여전히 피자가게다.
온라인 주문 5,000만 판 돌파! BIG EVENT, 2016년 (출처 도미노피자 공식블로그)배민이 처음부터 배달을 온라인화한 게 아니다. 배달 음식 책자를 먼저 온라인화하고 주문과 결제를 플랫폼화했다. 그로 인해 배달 음식주문 책자가 사라진 건 사실이다. 하지만 배민이 수익을 내야 하는 구조는 점점 복잡해진다. 처음 배민은 그렇다 할 수익모델이 없었다. 음식주문 책자를 온라인화 하고 주문 서비스를 시작했지만, 온라인으로 주문을 접수하면 배민에서 전화로 해당 가게에 다시 전화 주문을 넣는 방식으로 주문을 중개했다. 그로 인해 그 당시 많은 조롱을 받았다고 김봉진 대표가 말한 바 있다. 그 후로 주문 결제 플랫폼 개발을 진행해 안정적인 주문 결제 플랫폼을 구축하고 광고와 결제 수수료를 받기 시작했다. 하지만 광고, 결제 수수료 만으로는 적자를 면치 못했다. 배민에 입점한 음식점은 대부분 기존 자체 배달 인력을 보유한 동네 중국집, 피자, 치킨집이 대부분이었다.
배달 중개 플랫폼으로 시작2017년 배민의 슬로건은 '치킨을 넘어서'(Beyond chicken)였다. 더 이상 기존 배달 음식 카테고리로는 성장이 정체되기 때문에 음식의 카테고리를 넓히는 것이 중요했다. 하지만 오프라인 배달 인프라 확보가 큰 장벽이었다. 그래서 자체 배달을 시작한 게 배민라이더스다.
배달 오프라인 인프라 없이는 확장이 어렵다배민라이더스는 2015년 6월에 처음으로 서울 강남 지역에서 서비스를 시작했다. 초기에는 고급 레스토랑과 협력하여 고품질의 음식을 배달하는 프리미엄 서비스로 포지셔닝하여 배달 음식의 카테고리를 성공적으로 넓혔다. 배민이 배민라이더스를 통해 배달을 효율적이고 안정적으로 성공시키기 위해 개발한 디지털 모바일 기술은 아래와 같다.
전용 배달원 네트워크 : 배민라이더스는 배달의민족과는 별도로 훈련된 전용 배달원 네트워크를 운영. 이를 통해 더 빠르고 신뢰할 수 있는 배달 서비스를 제공.
GPS 추적 및 실시간 모니터링 : 배민라이더스는 GPS 추적 기술을 활용하여 배달원의 위치를 실시간으로 모니터링. 이를 통해 고객은 자신의 주문이 어디에 있는지 실시간으로 확인할 수 있으며, 배달 시간도 정확하게 예측할 수 있다.
최적화된 배달 경로 : 배달의민족은 데이터 분석과 알고리즘을 활용하여 배달 경로를 최적화한다. 이를 통해 배달원이 가장 빠르고 효율적인 경로를 선택할 수 있으며, 배달 시간을 단축할 수 있다.
안전 및 편의성 향상 : 배민라이더스는 배달원의 안전을 보장하기 위해 다양한 안전 장비와 교육을 제공하며, 배달원의 편의성을 높이기 위한 다양한 기술적 지원을 제공.
프리미엄 서비스 : 배민라이더스는 고급 레스토랑 및 음식점과 협력하여 프리미엄 음식을 배달. 이를 통해 고객은 더 다양한 선택지를 제공받을 수 있다.
그러니까 나도 여기까지는 배달의민족이 테크기업인줄 알았다니까...
배민의 비즈니스 모델
현재 배민의 비즈니스 모델은 전혀 심플하지 않다. 배달 프로세스의 수직통합도 어렵고 이해관계자(가맹점주, 배달기사)와의 이견을 좁히기에도 어려운 구조다. 그런 이유로 14년간 수수료 비율의 변동도 잦다.
그럼 배민의 비즈니스 모델을 정리해 보자. 배민의 초기 수수료는 현재와는 다르게 비교적 수용할 수 있는 비율로 많은 자영업자들을 배민으로 입점시켰다. 또 당시 토종 자수성가 스타트업이라는 긍정적 브랜드 이미지로 독점체제를 유지했다. (지금은 독일 딜리버리히어로에 인수됐다)
2015년 배민의 수수료 0원 선포, 돈 안 버는 선한 기업 이미지 (사실은 수익보다 플랫폼 키우기에 집중) 30일 통계청에 따르면 지난해 음식배달 온라인 거래액은 전년보다 0.6% 줄어든 26조 4,000억 원이다. 관련 통계가 집계된 2017년 이후 첫 감소세다. 배민은 이런 상황 속에서도 7,000억 원에 가까운 수익을 챙겼다. 배민은 2015년 출범 초기부터 일명 ‘깃발 꽂기’라고 불리는 정액제 광고 상품 ‘울트라콜’을 운영하고 있다. 중개 수수료와는 별개 서비스다. 소비자가 배민 앱을 켰을 때 가까운 순으로 업체가 상위 노출된다. 부가세 포함, 깃발 1개당 월 8만 8,000원이다.(2015년 5만 5,000원에서 50% 넘게 인상) 만약 5개 지역에 업체를 노출하고 싶다면, 월 40만 원 이상을 지출해야 한다. 정액제 형태의 광고 상품을 운영하는 건 배달 업계에서 배민이 유일하다. 배민의 수익 모델은 크게 3 가지(광고 수익, 중개 수수료, 결제 수수료)로 정리할 수 있다.
전체 배달 건수 중 울트라콜에서 나오는 비중은 70% 이상으로 알려져 있다. 업계에선 배민의 영업익 대부분이 이 울트라콜 광고 수익에서 비롯된다고 입 모은다. 그 금액이 지난해 벌어들인 영업익 7,000억 원 중 5,000억 원에 이를 거란 관측까지 나온다.
특히, 독점에 가까운 시장 점유율은 수천억 대 수익을 뒷받침해 주고 있다. 배민의 시장점유율은 60~65%(월간활성이용자 수 기준)에 달한다고 전해진다. 과반이 넘는 소비자를 확보한 셈이다. 상황이 이렇다 보니 점주들 또한 울트라콜 광고를 안 할 수가 없다는 입장이다. 배민의 매출은 시장의 과반을 독점한 점유율에서 나온다. 이 점유율이 줄어들수록 배민의 수익도 줄어든다. 배달 시장은 독점하지 않으면 수익이 나오기 어려운 구조다.
출처 : 시사오늘(시사 ON)(http://www.sisaon.co.kr)
배민의 비즈니스 모델이 부정적 이미지로 변한 이유는 비교적 부담 없는 수수료와 독점체제에서 자영업자들을 플랫폼으로 빨아들이고 팬데믹 시절 온라인 배달 문화가 강하게 형성된 후 광고와 중개 수수료를 올리는 것에 있다. 하지만 배민이 수수료를 받는 것은 당연하다. 광고비 또한 당연하다. 배민의 주문, 결제 인프라로 입점한 음식점에서 수익이 발생한다면 그로 인한 광고와 중개 수수료 회수는 당연하다. 하지만 당연한 부분에 자꾸 잡음이 생기는 것은 왜일까? 그럼 현재 가장 이슈인 배달료에 대해 알아보자.
기술의 발전으로 탄생한 배달료?
내가 어릴 적 배달 서비스를 접할 때 배달료라는 개념이 없었다. 배달 가능한 음식점들은 자체적으로 배달 인력을 보유하고 있었기 때문이다. 중국집은 동네에서 좀 논다는 형, 치킨은 사장님이 직접 배달했다.
배달은 시장에서 하나의 서비스로 소비자에게 인식 됐었다. 하지만 배민은 자신들의 음식 카테고리를 넓히기 위해 배민라이더스라는 자체 배달 인프라를 만든 후 배달료라는 개념이 생겼다. 자제 배달 인력을 보유하지 못한 음식점들을 대상으로 우리가 배달을 책임 질 테니 우리 플랫폼에 입점하라는 전략으로 음식점들을 빨아들였다. 초기 저렴한 수수료로 입점을 시키고 후에 수수료를 올리는 방식과 동일하게 음식점을 빨아들였다. 저렴한 배달료를 책정하고 계속 몸집을 키웠다. 몸집을 키우고 다시 배달료를 올리고 있다. 배달료는 음식점과 소비자가 부담한다. 우리가 초기 배민에게 비교적 저렴하게 제공받은 서비스는 선불이 아닌 후불인 셈이었다.
하지만 모든 배달주문을 자체적으로 처리하기에는 시장이 급속도로 커져갔다. 그래서 3PL(배달대행플랫폼)로 수요에 맞춰 공급을 해결하기 시작했다.(배민은 부릉과 2024년 1월 말부터 일부지역에서 자체 배달 서비스인 '배민배달' 3PL 운영을 시작했다. 또 다른 업체인 바로고를 비롯해 생각대로 운영사인 로지올과 만나플러스 운영사 만나코퍼레이션도 배민과의 배달 위탁 계약 논의가 진행 중인 것으로 알려졌다.
출처 : 아시아투데이 2024. 02. 27
배민이 테크기업이란 의문이 생기는 지점이 바로 여기다. 기술로 소비자에게 비용 절감이 아닌 자신들의 확장을 위해 소비자에게 비용을 전가시키는 것이 테크기업일까? 단순히 비즈니스 인프라를 디지털 온라인화 했다고 모두가 테크기업이 되는 것이 아니다. 그런 논리라면 도미노피자도 테크기업이다. 대표적인 테크기업인 애플과 구글은 사용자에게 제품(콘텐츠, 애플리케이션)을 전달할 때 사용자에게 배달료를 받지 않는다. 그 이유는 제품 자체를 디지털화할 수 있기 때문이다. 배달 시장은 사용자와의 최종 접점(배달기사, 소비자)을 절대 디지털화할 수 없다. 배달기사가 없으면 소비자에게 배달을 성공시킬 수 없는 비즈니스 구조다. 본인들의 디지털 플랫폼을 키우기 위해 개발한 배달 대행 모델이 이제는 본인들의 발목을 잡는 요인이 되어 버렸다. 배달 수수료가 이제는 배달 시장의 가장 핵심 경쟁력이 되어 가는 구조다. 아날로그 오프라인 주문 결제를 온라인 디지털 플랫폼으로 개발하고 다시 오프라인 배달 인프라 경쟁력(빠른 배달, 저렴한 배달료)을 확보하지 않으면 점유율을 유지할 수 없게 됐다. 내 전 글의 논지는 배달 시장의 숙명은 오프라인의 간섭을 벗어나지 못한다는 것이다. 다시 말하지만 배달 시장은 절대 테크기업이 될 수 없다. 오프라인 간섭 통제력을 잃으면 시장도 잃는다. 쿠팡의 성공요인은 자체 물류센터를 짓고 자체 배달 휴먼리소스를 확보해 오프라인 간섭 통제력을 거머쥐었기 때문이다. 쿠팡은 전자상거래와 배송을 수직통합한 기업이다. 내 전글은 그렇기 때문에 후발 주자인 쿠팡이츠가 앞으로 배달 시장에서 더 경쟁력이 있을 같다는 논지였다.
그럼 테크기업의 기준이 뭔데?
첫 번째, 이익률
글로벌 테크 기업의 운영 이익률은 얼마일까? 아래 내용을 보면 조금 의문이 드는 점이 하나 있다. 테크기업이라고 알고 있는 Amazon의 운영 이익률은 다른 글로벌 테크 기업보다 적다.
Microsoft: 운영 이익률은 약 35-40%
Apple: 운영 이익률은 약 25-30%
Google (Alphabet): 운영 이익률은 약 25-30%
Facebook (Meta): 운영 이익률은 약 30-35%
Amazon: 운영 이익률은 상대적으로 낮은 5-10%
Amazon도 배민과 같이 오프라인(배송)의 간섭을 받는다. Amazon이 성공한 건 미국 시장 과반을 독점(미국 전자상거래 시장 약 40-50%) 했기 때문이다. 이익률은 다른 글로벌 테크 기업보다 적지만 큰 매출 규모로 인해 절대적인 수익은 상당하다. 그래서 Amazon도 테크기업이 아니라고? 아니, Amazon은 클라우드 및 OTT 시장으로 확장해 테크 기업으로 성장했다.
2023 1Q 글로벌 클라우드 시장 점유율2023년 1Q 기준 글로벌 클라우드 시장 규모는 630억 달러(한화 약 87조)로 평가 됐다.
두 번째, 글로벌 확장 가능성
테크 기업은 오프라인 간섭 없이 글로벌 시장 확장이 수월하다. Microsoft Windows 글로벌 점유율은 약 75-80%다. 확장에 있어 오프라인 간섭의 이슈가 없다. 반면 배달의민족은 해외 진출에 계속해서 고배를 마시고 있다.
2023년 12월, ‘배달의민족’이 베트남에서의 사업을 포기하며 완전히 철수했다. 2019년, 베트남 현지 배달 플랫폼 비엣남엠엠을 인수하며 야심 차게 베트남 시장에 진출한 지 4년 만의 일이다. 한국에서 업계 1위를 달리는 배달의민족이 베트남에서 고배를 마신 이유는 무엇이었을까? 한국인을 능가하는 베트남 사람들의 배달 사랑, 점점 커지고 있는 시장 규모와 발전을 거듭하는 통합 플랫폼 서비스에도 불구하고 글로벌 확장에 실패했다. 베트남의 IT 서비스는 이미 충분히 훌륭하며, 평균 연령 32.8세, 인구 약 1억 명의 베트남 시장은 차세대 IT 기지로 불리며 빠르게 성장 중이다. 글로벌 진출 시 오프라인 간섭 통제력은 현지 문화와 정서를 이해하지 못하면 장악하기 어렵다. 배달의민족은 베트남에서 오프라인 간섭 통제력을 거머쥐지 못했다.
출처 : 한국강사신문(https://www.lecturernews.com)
세 번째, 테크 기반 실시간으로 대응이 가능한가?
테크 기업은 인프라에 문제가 생길 시 데이터센터나 인터넷이 폭파되지 않는 이상 실시간 대응이 가능하다. 쉽게 디자인에 비유하면, 디자인 시장은 크게 두 부류로 나뉜다. 온라인 매체와 오프라인 매체. 온라인 매체는 대표적으로 모바일과 웹을 말하고, 오프라인 매체는 잡지, 포스터, 옥외광고 등 인쇄 기반을 말한다. 온라인 매체는 서비스에 장애가 생기면 오류나 버그라고 표현하고, 인쇄 기반의 오프라인 매체는 오타나 이미지 깨짐, 컬러의 오류 등을 총칭해 인쇄 사고라고 표현한다. 오류나 버그는 실시간으로 수정 및 배포가 가능하지만, 인쇄 사고의 경우 인쇄를 다시 해야 하는 상황이 발생한다. 그렇다고 이 둘의 디자인 개발 방식이 다른 건 아니다. 똑같이 디자이너가 컴퓨터 디자인 툴을 사용해 디자인한다. 배달의민족도 넷플릭스도 똑같이 각 OS 스토어의 가이드에 맞는 기술로 개발되고 배포된다. 자체 플랫폼 사용자 데이터 분석을 통해 사업전반에 활용하는 것도 동일하다. 하지만 최종 소비자의 접점에 한 곳은 오프라인 간섭을 받고 한 곳은 오프라인 간섭을 받지 않는다.
'수익성을 증명하라'... 글로벌 음식 배달 서비스 심판대
파이낸셜타임스(FT) 최근 보도에 따르면 미국과 유럽에 상장돼 있는 음식 배달 서비스 업체들인 딜리버리루, 저스트잇 테이크어웨이, 배달의민족 모회사인 딜리버리히어로, 도어대시 누적 영업손실 규모가 200억 달러(한화 약 27조)를 넘어섰다.
투자자들이 음식 배달 서비스라는 비즈니스 모델에 대해 이전보다 꼼꼼하게 따지면서 이들 회사 주가는 모두 코로나19 당시보다 한참 아래로 떨어졌다. 우버의 경우 음식 배달 서비스 부문인 우버이츠 비즈니스에 대한 수익성은 별도로 공개하지 않고 있다.
조 바넷 램 UBS애널리스트는 "손실에 기꺼이 투자하려던 투자자들 입장이 바뀌었다. 이들은 금리 인상 이후 음식 배달 비즈니스가 지속 가능하고 수익성 있는 성장을 보여주기를 원하고 있다"라고 말했다.
출처 : 디지털투데이 (DigitalToday)(https://www.digitaltoday.co.kr)
배달 시장은 테크가 아닌 오프라인 간섭 통제력을 독점하는 한 명만 살아남는다.
지금 배달 시장은 마치 경쟁 오디션과 같다이 글은 배달의민족을 비판하는 글이 아니다. 과거 경쟁자가 없었을 때는 테크기업이라 생각할 수 있겠지만, 과도한 경쟁을 통해 전 세계적으로 배달 시장은 테크기업이 아니라는 것이 증명되고 있다는 논지다. 현재 배달 시장은 테크가 아닌 배달 휴먼리소스 및 배달료 경쟁이 핵심이다. 시장의 특정 아날로그 부분이 디지털화되는 건 시장 발전의 트렌드다. 비즈니스 인프라가 디지털 테크 기반으로 구축됐다고 테크기업이라 할 수 없다.
10년 넘게 겪어 보니 배달 시장의 경쟁력은 푸드테크가 아니었다. 물류 '퀵커머스'였다.
'당신들은 푸드테크가 아니다'
'고객과의 접점이 오프라인인 서비스는 테크 기업이 될 수 없다'
용어 및 참고 자료
3PL(Third Party Logistics)
3PL이란 물류 관련비용을 낮추기 위해 생산을 제외한 물류 전반에 이루어지는 작업을 특정 물류 전무업체에 위탁하는 방법으로 생산자와 판매자의 물류를 3자를 통해 진행하는 것을 말한다.
오프라인 간섭 통제력
특정 상황에서 오프라인 환경에서의 간섭이나 방해를 통제하고 관리하는 능력.
운영 수익률(Operating Profit Margin)
기업의 운영 효율성을 평가하는 중요한 지표로, 기업이 영업 활동에서 얼마나 많은 이익을 창출하는지 보여준다. 운영 수익률이 높을수록 기업의 운영 효율성이 높다는 것을 의미합니다.
주요 기업들의 운영 수익률 비교
테크기업
Apple : 25-30%
Microsoft : 35-40%
Google (Alphabet) : 25-30%
Amazon : 5-10% (Amazon은 낮은 운영 수익률을 보이지만, 높은 매출 규모로 인해 절대적인 이익은 상당함. AWS, Prime 등으로 테크 기반 비즈니스 확장)
물류기업
DHL : 약 5-7%
FedEx : 약 5-7%
UPS : 약 10%
Kuehne + Nagel : 약 4-6%
전자상거래 기업
AliExpress : 공개하지 않음
JD.com : 1-2%
eBay : 20-25%
테크기업 글로벌 점유율
Microsoft Windows 글로벌 점유율 : 약 75-80%, 데스크톱과 노트북 시장에서의 지배적인 위치, 기업과 개인 사용자 모두에게 강력한 영향력
Apple macOS 글로벌 점유율 : 약 15-20%, 하드웨어와 소프트웨어의 수직 통합으로 강력한 입지, OS 생태계와 하드웨어의 강력한 유대
Amazon 글로벌 점유율 : 약 13-15%, 광범위한 제품 라인업, 강력한 물류 네트워크, 다양한 부가 서비스 (AWS, Prime 등)
넷플릭스 글로벌 스트리밍 점유율 : 약 20-30%, 전체 스트리밍 시장에서 가장 높은 점유율, 2023년 기준으로 약 2억 3천만 명 이상의 구독자를 보유
전자상거래 글로벌 점유율
(전상거래는 배송이라는 현지 오프라인 간섭을 받는다. 배달 시장과 동일한 상황)
AliExpress 글로벌 점유율 : 공개하지 않음
JD.com 글로벌 점유율 : 약 2-3%
eBay 글로벌 점유율 : 약 3-5%
글로벌 점유율 : 약 2-3%
Rakuten 글로벌 점유율 : 약 1-2%
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