113. 10년 후에는 무엇을 해서 먹고 살 것인가?
포춘 기업 생존전략
사람은 태어나서 세 가지 걱정을 하다가 죽는다고 합니다. 젊었을 때는 무엇을 해서 먹고 살 것인가? 결혼해서는 아이를 어떻게 키울 것인가? 은퇴 해서는 어떻게 건강하게 살다가 죽을 것인가? 등 세 가지를 걱정하다 숨을 거두는 것이 인생이라고 합니다. 기업은 創業(창업)과 동시에 廢業(폐업)의 길로 간다고 하지만 어떻게 하면 100년 기업으로 갈 것인가? 에 대해 진지하게 고민하고 치열하게 생존전략을 수립하여야만 살아남을 수 있습니다.
참고로 맥킨지보고서에 의하면 기업의 평균수명은 1935년에는 90년, 2005년에는 15년이며 최근 조사된 우리나라 기업의 평균수명은 5년 이랍니다. 인간수명은 연장되는데 반해 기업수명은 무척 짧아졌습니다.
비자금 사건으로 경영일선에서 물러나 얼마 전 복귀한 삼성 이건희 회장은 先親(선친)인 이병철 회장에 버금가는 경영인으로 평가되고 있습니다. ‘93.06.07 독일 프랑크프루트에서 삼성 이건희 회장은 ’10년 뒤 무엇을 해서 먹고살 것인가 고민해라. 처자식을 빼고 다 바꾸자. 量(량) 위주의 경영에서 脫皮(탈피)하여 質(질) 위주로 가자.‘고 이야기했습니다. 이 시기는 삼성 전자제품이 미국 전자제품 소매점에 입점하였으나 SONY 등 일본제품에 밀리고 Zenith 등 미국제품에도 밀려 가게 구석에 먼지만 쌓이는 시기였으며 새롭게 출시한 제품도 50% 세일로만 팔릴 때였습니다.
일본제품을 복사하는 低價品(저가품)을 만드는 2류 기업에서 세계 정상급 기업으로 변신한 삼성 이건희 회장은 ‘무엇을 해서 먹고살 것인가?’ 하고 학술적이지 못한 표현을 사용했지만 경영학자보다 피부에 와닿는 현실적인 문제와 핵심을 꼬집은 것이며 기업 生死(생사)가 달린 문제를 정확하게 알고 있었던 것이지요. (이건희 회장은 와세다대학 경제학, 조지워싱턴대학 경영대학원에서 경영학을 전공하였고 서울대 경영학 명예박사이다)
1등을 경험한 삼성은 지금도 10년 후를 내다보며 인재를 양성하고 10년 후에 무엇을 해서 먹고살 것인지 끊임없이 고민하고 노력하며 세계 1등 제품을 쏟아 놓고 있습니다. (이건희 회장은 ‘10.05.10 향후 10년 후를 위해 태양전지 등 新樹種事業(신수종사업)에 23조 3천억을 투자하기로 발표했다.)
무엇을 해서 먹고살 것인가? 는 삼성만 고민하고 연구하는 것이 아니라 모든 기업이 생존을 위해 끝없이 自問(자문) 해야 할 의문사항이며 미래예측은 기업 흥망을 좌우하는 중요한 사항이므로 우리 회사도 예외일 수 없습니다.
20년 전 중장기 교육훈련계획을 수립하는 작업은 우리 회사가 발전소 정비를 하니 보유인력 기술 수준과 채용인력의 학교교육 수준을 감안하여 무엇을 가르쳐 10년 후에는 어느 수준으로 능력을 개발하여야 할 것인가를 고민하는 작업이었습니다.
10 수년 전 중장기 기술개발계획을 수립할 때도 화두 역시 10년 후 정비시장에서 필요로 하는 기술은 무엇이며 정비시장은 어떻게 변할 것이고 어떤 기술을 개발하여야 회사가 먹고살 것인가? 였습니다.
하지만 지금 생각해 보면 우리 회사가 안정적이며 독점적으로 정비시장을 지배하고 있던 시기라 공격적이지 못하고 보수적으로 계획을 만들었던 것이 아쉬움으로 남습니다.
얼마 전 동료와 私談(사담)이 있었습니다. 우리 회사에서 제일 시급하고 중요한 것은 무엇일까? 가 화두였으며 회사가 무엇을 해서 먹고살 것인가를 고민하여 시장변화를 예측하고 먹을거리를 創出(창출)하는 것이라고 의견이 일치하였습니다.
사내 기술개발계획, 인력양성계획, 중장기 사택확보계획 등 제반사항들은 회사가 어떤 사업을 어떻게 할 것이냐에 따라 달라지므로 우선적으로 정립되어야 할 것은 무엇을 해서 회사가 먹고살 것인가를 확정하는 것이라는 결론이 났습니다.
VISION 2020에 따라 기획처, 사업부서, 전담반 등에서 아이디어를 내놓고 Action Plan을 확정하겠지만 독점적 정비시장하에서의 각종 계획을 수립할 때 보다 더욱 치열한 고민을 해야 할 것입니다. 예를 들면 상황변화와 시장예측에 따라 국내시장이 축소되고 해외시장이 40%선까지 확대될 것이니 보유인력의 50%선은 글로벌화해야 하며 해외시장 주요 설비들은 유럽제품이니 기술개발분야도 미국제품 일변도에서 유럽제품을 정비하는 기술을 개발하여야 한다던지...
과연 우리 회사는 10년 후 무엇을 해서 먹고살 것인가? 에 따라 제반 계획들이 움직여야 할 것이라는 이야기가 오고 갔는데 이야기를 정리하다 보니 당연한 것이고 새로운 이슈는 아니라는 생각이 듭니다.
예전 각종 계획을 수립할 때 아쉬운 점이 생각나 自己反省(자기반성) 내지는 自我批判的(자아비판적) 私談(사담)이었음을 알려드리며 현재 해당부서에서는 젊은 브레인들이 참신한 아이디어로 ‘10년 후에는 무엇을 해서 먹고살 것인가?’에 대해 치열하게 고민하면서 부문별 전략을 수립하고 있을 것으로 판단됩니다.
아래 글은 5년 전 이야기지만 틀린 이야기가 아니기에 퍼왔습니다.
포춘 기업 생존전략
미국의 경제전문주간지 포춘은 ‘05년 4월 2일 자 최근호에서 급변하는 환경에 대응해 기업이 생존하기 위한 7가지 전략을 '단두대 피하기'라는 제목의 기사로 소개했다. 포춘은 이 기사에서 혁명의 시대에서 새로운 부(富)를 창출하는 최선의 수단은 급진적인 혁신이라고 강조했다.
다음은 포춘이 제시한 7가지 생존전략.
첫째, 다양성은 좋지 않다는 생각은 버려라. 산업시대의 관리자들은 반복과 예측성, 그리고 어떤 요구사항에 대해 일치시키는 것에 가치를 부여했다. 그러나 이러한 가치는 괴짜나 일탈행위자들에 대한 반감을 야기하지 않을 때나 문제가 되지 않는 것이다. 오늘날 혁명의 시대에서는 관리자들은 다양성이 존중받는 분위기를 조성해야 한다.
둘째 경험만이 중요한 것은 아니다. 변화의 속도가 그리 빠르지 않을 때는 경험이 가장 중요했다. 그러나 오늘날에는 국외자이거나 관습으로부터 자유롭고 전통을 무시하는 사람들이 성공을 거두는 것이 일반적이다.
셋째, 규모가 최선은 아니다. 최고경영자들은 "생존하기 위해서는 덩치를 키워야 한다"라고 말해왔고 전적으로 틀린 말은 아니다. 그러나 오늘날에는 규모와 수익성간에는 상관관계가 없다. 소량 생산체제의 포르셰는 차랑 1대당 순익이 업계 1위이며, 기업인수제의를 일관되게 뿌리친 BMW는 인수합병에 열을 올린 다임러 크라이슬러보다 경영실적이 양호하다는 점이 이를 입증해주고 있다.
넷째, 당신의 기업이 곧 비즈니스 모델이라는 인식은 잘못됐다. 제록스는 복사기를 만들고 펩시콜라는 콜라를 파는 업체다. 그리고 아메리카 에어라인은 승객을 실어 나른다. 그러나 제록스는 휴렛패커드가 도저히 넘볼 수 없는 레이저 프린터업체로 성장하도록 허용했으며, 아메리카 에어라인은 화물을 실어 나르는 페더럴익스프레스가 모회사인 AMR보다 3배 규모로 성장하는 것을 지켜보는 처지가 됐다. 이런 운명을 피하려면 사람들이 회사를 단지 비즈니스 모델 정도로 인식하도록 내버려 둬서는 안 된다.
다섯째, 사업부서간 경계의식을 허물어야 한다. 대다수 기업에서 사업부서의 장들은 고도의 자율성을 갖고 있으며 간섭하기 좋아하는 회사 직원이나 침범하는 동료들로부터 자신의 특권을 방어하려 한다. 그러나 한 사업부서가 회사 수익의 50%를 차지하고 있다고 해서 이 사업부서가 예산의 50%와 우수인력의 50%를 차지해야 한다는 식의 사고는 현상을 고착화할 뿐이다.
여섯째, 자원을 효율적으로 확보. 배분해야 한다. 최고 경영자의 기본적인 업무는 어디에 얼마를 투자할 것인지를 결정하는 것이다. 인습에 얽매이지 않은 아이디어는 경영진에게 전달되기 어렵다. 모든 회사는 자원의 할당과 자원의 확보에 조화를 이뤄야 한다.
일곱 번째, 혁신은 제대로 해야 한다. 오늘날 거의 모든 보고서가 혁신의 중요성을 강조하고 있지만 회사 100곳 중 1곳도 효율성을 증진시키기 위한 혁신 노력을 기울이지 않는다.
