역량에 대하여
우리의 역량은 어디에 존재하는가
우리 모두 뛰어난 역량을 가진 인재가 되고 싶다.
그러나, 역량이 무엇인가?라고 물어본다면 추상적인 대답이 돌아올 것이다.
"업무를 잘 해내는 능력?" 정도로 생각하지 않을까.
결론부터 말씀드리자면, 역량은 고성과자가 저성과자와 비교되는 행동양태이다.
그렇다면 우린 고성과자가 되는 방법을 알 수 있다.
잔인한 이야기겠지만 저성과자의 행동을 분석하고, 우린 그 행동의 대척점에서 헤엄치면 된다.
#1. 역량이란
참 신기하게도, 예전부터 사람들은 뛰어난 사람을 구분하기 위하여 정량적인 지표를 만들고 싶어 했다.
어린 시절 모두가 해봤을 IQ 테스트가 그 일환이다.
이제는 웃고 넘어갈 수 있지만, 그 시절 IQ는 누군가의 놀림감이기도 했고, 반대로 우월감에 취하게 하는 녀석이었다.
실제로 예전에는 기업에서 IQ를 통해 인재를 선발하고 평가 기준으로 삼아오기도 했다. 그러나 지금은 다들 알다시피 IQ를 통하여 채용을 하는 방식은 사장되었다. 그 이유는 IQ의 개념에 대한 한계에 부딪힌 것도 있고, 실제 기업에 있어서의 직무 수행 능력과는 상관관계가 거의 없다는 것이 밝혀졌기 때문이다.
이제 기업은 IQ를 대신할, 보다 현실적으로 직무 수행 능력을 예측하고 파악할 수 있는 도구가 필요했다. 조직에 있어서 성공적으로 업무를 수행하는 직원과, 그 반대의 경우의 기술과 능력 차이를 규명하게 되었는데, 실무를 성공적으로 수행할 수 있는 기술과 지식, 능력, 행동특성 등이 '역량'이고, 이를 측정하고 개발하는 것이 인적자원관리의 중요한 기능이라고 정의하게 되었다.
역량은 다음과 같은 기본 전제가 필요하다.
1. 뛰어난 성과를 가져오는 직원들의 행동 양태를 관찰한다.
2. 고성과자는 저성과자와 확연히 구분되는 행동 양태가 존재한다.
3. 고성과자가 성공적으로 직무를 수행하는 데는 특별한 지식, 능력, 태도, 자질 등의 다른 특징이 존재한다.
4. 역량은 개인에게 내재되어 지속적 가치를 지닌다.
5. 개인의 뛰어난 역량은 조직의 성공과 연계될 수 있으며 이를 위하여 조직 구성원들의 역량 증진을 위하여 조직은 노력할 필요가 있다.
위의 전제를 보면 알 수 있듯이, 역량이란 고성과자의 행동 양태임을 알 수 있다.
역량에 관한 이론 중 빙산 이론이라는 것이 있다.
역량은 개발되어지는 것과 선택되는 것으로 나누어진다.
개발되어지는 것은 기술과 지식으로 구성된다.
빙산의 윗부분처럼 눈으로 쉽게 관찰 및 측정할 수 있고 쉽게 교육을 통하여 증진할 수 있다고 본다.
그러나 빙산의 일각이라는 말이 있듯이, 큰 빙산 중에 10% 정도의 비율만 차지한다.
그렇다면 90%는 무엇일까? 바로 선택되어지는 것인데, 여기에는 태도, 가치관, 성향, 동기 등이 포함된다.
단어에서 오는 느낌부터 그렇지만 이는 교육을 통하여 쉽게 바뀌어지는 부분이 아니다.
보통 일정 연령 이하에서 대부분 완성되는 것이기에, 채용 과정에서 기업은 지원자의 선택되어지는 것과 회사의 비전, 가치관 등을 비교하여 채용 여부를 결정하는 것이 필요하다.
그러나, 최근에는 다양한 조직 개발 및 심리학적 방법론이 개발되며 선택되는 부분도 상당 부분 교육되거나 변화될 수 있는 여지가 확대되고 있다.
#2. 역량의 개념 및 구조
역량이란 동일한 업무여건 하에서 우수한 성과를 창출하는 직원과 그렇지 않은 직원의 행동패턴의 차이를 분석하여 우수성과 창출에 기여하는 행동 양식의 요소를 구조화한 체계이다.
특히 역량은 조직 구성원들에게 요구되는 지식, 기술, 태도(KSA)를 모두 포함하는 개념이라는 점에서, 평가의 한 요소로 활용할 수 있다.
역량을 조직의 비전과 연계하여 전 직원들에게 공통적으로 요구되는 핵심역량 또는 공통역량으로 도출할 수 있고, 담당 직무에 따라 요구되는 직무 역량을 도출할 수도 있다.
주로 가치관과 태도에 해당하는 것이 핵심, 공통 역량이며 기술, 지식 등이 직무역량이다. 그리고, 팀장에게 요구되는 리더십 역량이 있다.
#3. 역량체계 구축은 어떻게 하는가?
우선 기초역량을 조사하여야 한다.
이를 위해 임직원과 인터뷰를 하거나 경영방침, 인재상 등을 검토하여 전 직원에게 요구되는 기본 역량 요소를 도출한다.
이후, 동 업종에서 대표적 우수 기업의 역량항목을 조사해 기초 역량 항목으로 선정한다.
핵심, 공통 역량 선정은 우리 회사의 전 직원에게 요구되는 핵심역량 또는 공통역량을 임원 및 팀장을 대상으로 조사 및 실시한다.
이때 기초 역량 조사 단계에서 선정된 기본 역량 항목을 토대로 한다.
직무별로 직무 수행자와 인터뷰를 실시하며 그에 따라 요구되는 직무수행 지식, 기술, 노하우 등에 대한 역량 요소를 도출한다.
마지막으로, 선정된 핵심역량 및 직무역량에 대하여 역량의 개요 및 역량 수준을 정의하기 위한 프로파일을 작성한다.
#4. 역량은 어떻게 도출하는가?
역량체계는 위에서 말했듯이 공통역량, 리더십역량, 직무 역량의 3단계로 구성된다.
필요에 따라 조정되는 경우도 있으나, 전체 역량 요소의 선택은 대체적으로 5~10개가 적당하다.
핵심공통역량은 회사의 비전 및 전략을 달성하기 위해 전 직원들에게 몸소 터득하기를 바라는 회사의 가치관에 해당하는 내용이다.
따라서 도출 범위는 전 직원을 대상으로 하게 되는데, 핵심공통역량의 원천으로서는 회사의 비전, 전략, CEO 메시지, 인재상, 업의 본질 등이 있다.
리더십역량은 관리자의 역할을 수행하기 위하여 조직의 리더들에게 요구되는 역량이다.
주로 도출단위는 과장급 이상, 차/부장급, 팀장을 대상으로 한다.
리더십역량의 원천으로서는 관리자 및 임원과 인터뷰하여 회사에서 관리자에게 요구되는 능력과 행동 양식을 중심으로 한다.
직무(직군) 역량은 유사직무 또는 직군의 성격에 따라 개인의 성공적 직무수행을 위해 요구되는 역량으로서 유사 직무 또는 직군의 업무 담당자들을 대상으로 한 개별 인터뷰 또는 포커스 그룹 인터뷰 등을 통하여 도출한다.
예로는 관리직군의 업무조정능력, 영업직군의 대인관계능력, 연구개발직군의 창의적 사고 등이 있을 수 있겠다.
#5. 팀장은 특별하다.
팀장은 일반 직원과는 다르다. 이들은 자신의 팀원을 책임져야 하는 막중한 위치에 놓여있다. 그렇기에, 팀장의 역량 도출은 역할에 대한 명확한 정의에서부터 출발해야 한다. 팀장의 역할은 주로 대표자, 전달자, 관리자, 육성자로 나누며 각 역할에 대하여 역량을 도출하고 있다.
대표자로서 팀장의 역할은 이해관계자 간 조정, 회사의 대외적인 대표역할, 회사관점의 상담 및 응대를 하여야 한다.
전달자로서 팀장의 역할은 주요 방침 보고 및 지시 사항 전달, 회의 주재 및 참석, 조직원들의 의견 분위기를 전달한다.
관리자로서의 팀장의 역할은 업무 방향 설정 및 성과관리, 업무분장 및 조정, 올바른 직원 평가를 하여야 한다.
육성자로서의 팀장의 역할은 직원의 애로사항을 해결하고, 부하직원 육성, 조직관리를 해야 한다.
많은 기업이 뛰어난 인재를 선발하고 싶어 한다. 그러기 위해서는 우선 우리 회사가 뽑고 싶어 하는 인재에 대한 역량을 명확히 정리해야 할 필요가 있다.
잘못된 역량의 정의는, IQ를 통해 인재를 뽑던 방식의 결과를 초래할지도 모르겠다.
