MZ세대는 어떤 회사에 가고 싶은가
조직이 바라보아야 하는 관점을 바탕으로,
"팀장님, 저 다음 달까지만 나오겠습니다."
한 명의 유능한 신입사원이 사직서를 냈다.
불과 몇 달 전, 수십 대 일의 경쟁을 뚫고 실무 역량과 인성 모두 합격점을 받았던 인재다.
대체 무엇이 문제일까?
문제는 더 이상 개인의 인내심 부족이 아니다. 조직 문화보다 자신의 신념을, 회사의 비전 보다 나의 성장을 중요하게 여기는 MZ세대의 등장은, 과거의 성공 방정식이 더는 유효하지 않음을 증명하고 있다.
기업은 쓸 만한 인재가 없다고 한탄하고, 청년들은 다닐 만한 회사가 없다고 외면한다.
대한민국은 지금, 사상 최악의 구인난 속 구직난이라는 모순에 갇혔다.
이제 질문을 바꿔야 할 때다.
"어떻게 하면 우리 회사에 맞는 인재를 뽑을까?"가 아니라, "어떻게 하면 이 뛰어난 인재들이 머물고 싶어 하는 회사를 만들까?"로 말이다.
#1. MZ세대 인재 확보 전략
많은 기업이 MZ세대의 높은 조기 퇴사율과 조직 내 갈등을 심각한 경영 과제로 인식하고 있다.
이제 기업은 유능한 인재를 평가하는 위치에서 내려와, 그들을 설득하고 매력을 어필해야 하는 입장이 되었다.
- 컬처핏과 모티베이션핏을 채용의 최우선 순위로
MZ세대는 직업을 단순히 생계 수단으로 여기지 않고, 자아실현의 과정으로 인식하고 있다.
이 때문에 연봉이나 기업의 명성 같은 외적 조건도 중요하지만, 조직의 미션과 자신의 가치관이 일치하는지, 그리고 이 일을 통해 자신이 유의미하게 성장할 수 있는지를 훨씬 더 중요하게 생각하는 경향이 있다.
그렇기에, 우리가 채용을 함에 있어서 지원자의 성향과 조직 문화의 조화(컬처핏), 그리고 지원자의 내적 동기와 회사의 방향성 일치(모티베이션핏)를 면접 과정에서 심층적으로 검증해야 할 필요가 있다.
이는 "우리 회사에 얼마나 적합한가?"를 넘어 "이 사람과 함께 성장할 수 있는가?"를 확인하는 과정이다.
핏이 맞지 않는 인재는 아무리 스펙이 뛰어나도 결국 조직에 융화되지 못하고 이탈할 가능성이 높으며, 이는 채용 실패로 인한 막대한 유무형의 비용을 발생시킨다. 1차원적인 질의응답을 넘어, 과거 경험을 통해 가치관과 동기를 파악하는 ‘행동사건면접(BEI)’을 도입하고, "어떤 환경에서 가장 몰입감을 느끼나요?"와 같은 질문으로 지원자의 동기를 확인해야 한다. 또한 면접 과정에서 회사의 장점뿐 아니라 개선하려는 부분까지 솔직히 공유하는 ‘현실적 직무소개(RJP)’를 통해 입사 후 발생할 수 있는 기대치의 불일치를 최소화하는 것이 중요하다.
- 디지털 채널을 통한 지속적 관계를 형성하라
디지털 환경에서 나고 자란 MZ세대에게 정보 탐색과 소통은 온라인에서 이루어지는 것이 당연하다.
이들은 입사를 결심하기 전, 온라인 커뮤니티(잡***,블*** 등)를 통해 기업의 실제 분위기와 평판을 샅샅이 확인하게 된다.
심지어 잡***기준 평점 3점 미만인 회사는 가지 말라는, 구직자 사이에서 돌고 도는 문장 또한 존재한다.
따라서 기업은 이들이 활동하는 디지털 공간으로 직접 뛰어들어, 잠재적 지원자들과의 접점을 늘리고 긍정적인 관계를 형성해야 한다.
요즘에는 신입사원 브이로그, 리더 인터뷰 등 현직자의 목소리를 담은 솔직하고 담백한 콘텐츠를 제작하여 유튜브, 블로그 등에 꾸준히 공유하는 회사 또한 늘어나고 있다.
또한, 인스타그램 라이브 Q&A나 현직자와의 1:1 온라인 커피챗 등 쌍방향 소통 채널을 활성화하여 지원자와의 심리적 거리를 좁히고 궁금증을 실시간으로 해소해 주는 노력이 필요하다.
- ‘자율성’과 ‘성장’이라는 두 가지 핵심 가치를 제공하자
MZ세대에게 ‘워라밸(Work-Life Balance)’은 단순히 일과 삶의 분리를 넘어, 자신의 삶에 대한 통제권과 주도권을 의미한다.
재택근무, 탄력근무, 자율출퇴근과 같은 유연한 근무 환경은 이들이 스스로 업무 방식을 설계하며 최고의 효율을 내도록 돕는 핵심적인 제도다.
유연한 근무 환경은 단순한 복지를 넘어, 인재의 창의성과 몰입을 이끌어내는 필수적인 근무 조건으로 자리 잡고 있다. (물론, 통제되지 않는 출퇴근이 더 효율적일 수 있는 사람이라는 전제가 필요하다.)
동시에, 이들은 그 어떤 세대보다 ‘성장’에 대한 욕구가 강하다.
이들에게 회사는 더 이상 평생직장이 아니며, 자신의 커리어 여정에서 의미 있는 디딤돌이 되어주기를 기대한다. 따라서 회사는 구성원이 이곳에서 머무는 동안 확실하게 성장하고 있다는 확신을 주어야 한다.
그렇기에, 근무 유연성 확대를 기본으로 개인의 커리어 목표에 맞춘 체계적인 성장 지원 프로그램을 마련해야 한다.
주로 논의되는 내용으로는 경력개발제도(CDP)를 통한 자기 계발비 지원, 사내 외 교육 프로그램 연계, 역량 있는 선배와의 멘토링 제도, 그리고 다양한 경험을 쌓을 수 있는 직무 순환(Job Rotation) 및 사내 공모 제도 등이 있다. 개인의 성장이 조직의 발전으로 이어진다는 믿음을 심어주는 것이 장기적인 인재 유지의 핵심이라고 볼 수 있겠다.
- 심리적 안전감을 보장하는 DEI(다양성, 형평성, 포용성) 문화
아무리 좋은 제도와 보상을 제공하더라도, 조직 문화가 수직적이고 경직되어 있다면 창의적인 인재는 그 역량을 제대로 발휘할 수 없다. MZ세대는 성별, 나이, 직급에 관계없이 누구나 자신의 의견을 자유롭게 개진할 수 있고, 설령 그 의견이 다수의 생각과 다르거나 실패로 이어지더라도 비난받지 않을 것이라는 ‘심리적 안전감’을 무엇보다 중요하게 생각하기 때문이다.
#2. 조직 내 세대갈등 해소 전략: 갈등을 성장의 동력으로
우수 인재를 성공적으로 확보했다 해도, 조직 내부에 세대 간의 보이지 않는 벽이 존재한다면 이를 허물어야 한다. 세대갈등은 단순히 사소한 의견 차이를 넘어, 업무 효율 저하, 협업 단절, 핵심 인재 이탈로 이어지는 심각한 경영 리스크입니다. 따라서 갈등을 덮어두거나 개인의 문제로 치부할 것이 아니라, 조직 차원에서 적극적으로 관리하고 이를 성장의 동력으로 전환하는 지혜가 필요합니다.
- 수평적·쌍방향 커뮤니케이션 채널 구축
세대갈등의 가장 큰 원인은 권위적인 위계질서에서 비롯되는 일방적이고 수직적인 소통 방식이다.
속된 말로, '까라면 까야지'라는 식의 지시는 MZ세대의 자발성과 창의성을 억누를 뿐이며, 나가아 퇴사를 북돋우는 문화이다. 갈등을 줄이고 시너지를 내기 위해서는 직급이나 연차에 관계없이 누구나 자유롭게 의견을 개진하고, 그 의견이 존중받는 수평적 소통 문화가 반드시 정착되어야 한다.
이를 실현하기 위해 익명으로 아이디어를 제안하거나 고충을 토로할 수 있는 온라인 게시판을 활성화하여 솔직한 목소리가 나올 수 있는 창구를 열어두는 것도 하나의 방법이다. 직급 대신 ‘~님’으로 호칭을 통일하고, 리더가 먼저 구성원의 의견을 경청하는 ‘서번트 리더십’을 실천하는 문화를 만드는 것도 좋다.
- 모든 세대가 신뢰하는 공정한 평가·보상 체계
기성세대는 연공서열을, MZ세대는 성과주의를 중요하게 생각하는 경향이 있지만, 이들을 관통하는 공통적인 키워드는 바로 공정이다. 평가 기준이 모호하거나, 결과에 대한 설명이 불투명하거나, 특정인에게 보상이 편중된다고 느끼는 순간, 세대를 막론하고 조직에 대한 불신이 생긴다. 신뢰할 수 있는 평가·보상 시스템은 세대 간 불필요한 오해와 불만을 줄이는 가장 확실한 해결책일 것이다.
개인의 성과를 객관적으로 측정할 수 있는 명확한 지표(KPI, OKR 등)를 설정하고, 그 과정과 결과를 당사자에게 투명하게 공개해야 한다. 또한, 연차나 직급이 아닌 실제 발휘한 역량과 기여도에 따라 보상이 이루어지는 역량 기반 보상 체계를 도입하고, 뛰어난 성과에 대해서는 즉각적인 인센티브를 제공하여 동기를 부여해야 한다. 중요한 것은 결과의 평등이 아니라 과정의 공정성과 기회의 균등을 보장하는 것이다.
- 서로를 이해하기 위한 세대 공감 및 교육 프로그램
세대 차이는 틀림이 아니라 다름에서 비롯된다. 서로 다른 시대적 배경과 성장 환경을 이해하려는 노력 없이는 갈등의 골을 메울 수 없다. 조직은 구성원들이 서로의 가치관과 커뮤니케이션 방식을 학습하고 존중할 수 있는 기회를 의도적으로 제공해야 한다.
세대별 특성과 소통법을 주제로 한 워크숍이나 외부 전문가 초빙 교육을 정기적으로 실시할 수도 있다.
특히, 젊은 직원이 고위 임원에게 최신 트렌드나 기술을 알려주는 리버스 멘토링은 세대 간의 벽을 허물고 상호 존중 문화를 만드는 데 매우 효과적이다.
또한, 신입사원과 기존 경력직원 모두에게 조직의 가치와 일하는 방식을 명확히 안내하는 맞춤형 온보딩 프로그램을 강화하여 소속감과 적응력을 높일 필요도 있다.
- 갈등 관리 시스템 및 정서적 지원 프로그램 운영
그러나, 아무리 노력해도 조직 내 갈등은 발생할 수 있다. 중요한 것은 갈등이 발생했을 때 이를 회피하거나 방치하지 않고, 신속하고 공정하게 해결할 수 있는 공식적인 시스템을 갖추는 것이다. 동시에, 치열한 업무 환경에서 구성원들이 겪는 스트레스를 관리하고 정서적 안정을 지원하는 것 역시 중요하다.
갈등 발생 시 도움을 요청할 수 있는 중립적인 조정자(인사 담당자, 외부 전문가 등)와 공식적인 문제 해결 프로세스를 마련하여 투명하게 운영해야 한다. 또한, 전문 심리상담 지원, 명상 프로그램, 번아웃 방지 교육 등 정서적 복지 프로그램을 병행하면 조직 내 신뢰와 만족도를 높이고, 구성원들이 안정적인 환경 속에서 업무에 몰입할 수 있도록 도울 수 있다.
그렇다면 MZ세대는 진정 어떤 회사에 가고 싶은가?
이 질문에 대한 답은 명확하다. 본문에서 살펴본 채용과 조직문화 개선 전략들은 결국 이 하나의 목표를 향한다. 스펙이 아닌 핏(Fit)을 보고 인재를 채용하며, 통제보다는 자율을 부여하고, 현재에 안주하는 대신 끊임없는 성장의 기회를 제공하는 것. 수직적 위계가 아닌 수평적 소통과 심리적 안정감을 보장하고, 불투명한 관행이 아닌 투명한 공정성으로 신뢰를 주는 것. 이 모든 것은 개별적인 제도가 아니라, MZ세대가 원하는 직장울 만들기 위한 유기적으로 연결된 하나의 문화이다.
“어떻게 하면 이 뛰어난 인재들이 머물고 싶어 하는 회사를 만들까?”
이제 기업은 ‘어떤 인재를 뽑을 것인가’를 고민하기 전에, “우리는 그들이 원하는 직장의 개념을 어떻게 준비했는가”를 먼저 증명해야만 한다.
그 증명에 성공하는 기업만이, 인재 전쟁에서 살아남게 된다.
