플랜비디자인 북 컨퍼런스 리뷰
[Weekly OD Insights] 컨퍼런스 리뷰: 리더십과 조직 개발
평소 관심있는 컨퍼런스에 참가해서 다양한 사례와 고민들을 듣는 것을 좋아한다. 최근 정신이 없다는 핑계로 행사 참여가 쉽지 않았는데, 책 <나의 첫 커리어 브랜딩>을 출간한 플랜비 디자인에서 '북 컨퍼런스'를 연다는 소식을 듣고 오랜만에 참가했다. 참가자들의 이야기를 그대로 옮기고자 했으나, 전달 과정에서 오류가 있을 수 있다. 그리고 개인적으로 인상깊었던 이야기는 밑줄을 그었다.
누구나 한 번은 리더가 된다. (최익성, 박성우)
- 리더십이란 무엇인가요?
1. 리더는 리더의 일을 해야 한다.
2. 리더십은 사람의 마음을 움직여 결과를 만들어내는 힘이다.
3. 리더는 프레임을 만들고 플레이어는 그 안에서 창조한다.
- 리더의 역할은 Work Excellence 인가 Talent Growth인가? 리더 스스로는 일을 잘하는 것을 역할로 규정하지만, 팀원들의 관점에선 성장을 이끄는 역할을 더 중요하게 여긴다. 인식의 차이를 이해해야 한다.
- 리더의 질문
1. 구성원들에게 일의 의미를 부여하는가?
2. 구성원들에게 업무 비전을 제시하는가?
3. 구성원들이 자율적으로 일할 수 있는 분위기를 제공하는가?
4. 구성원의 핵심 업무를 체크하고 있는가?
5. 구성원들이 못 보는 팀 내 이슈나 리스크를 예측/대비하고 있는가?
6. 구성원들의 업무 실행을 지원하고 있는가?
"상대의 부족함은 노력하지 않아도 보이고,
상대의 훌륭함은 용기를 내야 보인다." 책 <커리지> 중에서
생각하는 리더 행동하는 리더 (김희봉)
- 헬스장과 도서관에 오는 사람들의 공통점
1. 굳이 안 와도 되는 사람들이 많이 온다. 정작 와야 할 사람은 오지 않는다.
2. 지금의 현상을 유지하고, 더불어 업그레이드하려고 한다.
- Standing Order: 명령권자가 취소하지 않는 한 계속 유지되는 명령/엄중하고 중요한 명령
1. 스스로를 행복하게 만들어라(Self).
2. 주변 사람들과 좋은 관계를 만들어라.(Team)
3. 내가 속한 사회와 조직을 건강하게 만들어라. (Organization)
- 리더십 RGB
1. 리더십을 발휘하기 위해선, 본능을 극복해야 한다. 선장이 자기 살겠다고 나오는 것은 본능적이다. 하지만, 그것이 리더는 아니다. (생존 본능, 성적 본능, 주목받고 싶은 본능, 폭언과 폭력, 쾌락 본능 등) But 본인의 미션, 비전, 핵심가치가 있다면 본능을 억제하게 된다.
2. 리더십을 발휘하기 위해선, Y론적 관점으로 봐야 한다. X 관점으로 보면 서로를 불신하게 되는데, 상호 불신은 일에 대한 몰입도, 효율성을 해친다.
3. 일본 제국은 왜 실패했나? 과거의 성공에 심취(러일전쟁)하고 변화를 거부했음. 객관적으로 진단하고, 변화를 실행할 필요가 있다. 즉, 개인적인 본능을 극복하고, 구성원을 Y론적으로 보고, 조직 차원의 변화를 시도할 필요가 있다.
정답 없는 세상에서 리더로 살아가기 (임창현)
- 리더 포비아. 4명 중의 3명은 리더가 되고 싶어 하지 않는다.
- 일터에서 구성원들이 경험하는 보편적 정서는 '미래에 대한 불안'이다. 내가 하는 일이 언제든 대체될 수 있다는 불안을 느낀다.
- 맥킨지의 연구에 따르면 단위 조직 리더(중간 관리자)는 기업 경영의 킹핀이다. 하지만, 대부분의 조직에서 고비용, 비효율의 대명사로 인식한다.
- 빅데이터를 통해 분석한, 일터에서 구성원들의 관심
1. 성장 (시장에서 몸값을 높이고 싶다. 물경력이 되고 싶지 않다.)
2. 1인분 (적어도 1인분 하는 리더 및 동료와 하고 싶다)
3. 공정 (기여한 만큼 인정받고 보상받고 싶다)
- 리더들의 고민과 애로사항: 리소스 부족, 역량 전문성 확보의 어려움, 구성원의 몰입과 동기부여, 변화 및 혁신 과제 발굴 (과거에는 경험이 많은 사람은 뭐든 해낼 수 있었다. 그런데 지금은, 누구도, 한 번도 해보지 않은 일을 해야 한다. 그런데 리소스는 부족하다. 그 일을 하기 위해서 어떤 역량이 필요한지조차 알 수 없다. 즉, 지금은 기존의 논리가 더 이상 통용되지 않는다. 그래서 리더 역할은 더 어려워졌다.)
- Future Leadership Core Factors
1. 자기 인식
2. 공감(타인과 함께 만들어가야 함)
3. 전략적 사고(세상의 변화를 받아들여야 함)
4. 의미 있는 대화(리더의 언어를 훈련해야 함)
5. 디자인(일과 일하는 방식을 디자인하기)
6. 학습 민첩성 (답을 새롭게 만들어야 함)
비선형조직 (이윤수)
- "조직은 멀리서 보면 선형적이지만 가까이서 보면 비선형적이다." 예를 들어 경력이 높아질수록 의사결정의 질이 좋아진다고 볼 수 있지만, 반대로 경력이 쌓일수록 '장고 끝에 악수'를 두기도 한다. TMGT(a.k.a 과유불급): 어느 지점까지는 좋은 것이 좋은 결과로 나타나지만, 임계치를 넘어서면 관계가 없어지거나 반대가 된다는 것이다.
1. 임파워링 리더십
- 권한을 공유하거나, 구성원에게 더 많은 책임과 자율권을 할당하는 것은 좋지만, 그것에 브레이크가 없으면 구성원에 대한 과신으로 이어져 비효율성이 증대되고 구성원에 대한 통제력 상실을 초래할 수 있다.
2. 시간관리 리더십
- 너무 타이트하게 시간을 관리하다 보면, 구성원은 업무에 흥미를 잃을 수 있다. 불합리한 데드라인을 맞추려고 비용과 노력을 소모하고, 배움의 기회나 창의성을 발휘할 기회마저도 상실할 수 있다. 시간을 관리한다는 것은 무엇을 포기할지 결정하는 것이다.
3. 변혁적 리더십
- 이상적 영향력을 미치려고 하다 보면, 구성원을 설득하는 과정에서 생각보다 많은 리소스가 들어가고, 리더 스스로도 지적 자극을 불어넣거나 감정 노동에 참여함으로써 많은 리소스가 들어간다. 즉, 변혁적 리더로 살고자 하면 상당히 힘든 일인데, 이를 위해선 스스로를 잘 관리해야 한다. 번아웃이 올 수도 있다.
4. 리더-구성원 교환
- 직장 동료라는 말은 있어도 직장 친구라는 말은 없다. 리더가 모든 구성원과 일정 수준 이상의 좋은 관계를 기대하는 것은 욕심일 수 있다.
인게이지먼트 (권기범)
- Employee Engagement는 글로벌 혁신 기업에서는 이미 가장 중요한 키워드가 되었음. 국내에선 '직무 몰입 및 열의'라고 번역할 수 있지만, '인게이지먼트' 자체를 보통 명사로 받아들이고 있다.
- 인게이지먼트란, 개인과 상황의 상호작용을 중요하게 여긴다. 3가지 구성요소는 '활력, 동력, 몰입력'이다. 이러한 3가지 요소가 동시에 경험될 때 인게이지먼트를 느낀다. 최근에는 조직들이 직원들의 인게이지먼트를 거의 실시간으로 파악하고자 노력한다.
1. 활력이란, '아침에 일어나면 일하러 가고 싶은 상태'
2. 동력이란 '내가 하는 일이 자랑스러운 상태'
3. 몰입력이란 '일할 때 시간이 가는지 모르는 상태'
- 인게이지먼트를 높이기 위해서 HR이 단순 Shared Service가 아닌, 변화 관리자로서의 역할을 해주기를 기대한다. 과거에는 국내 기업에서 이러한 이야기가 와닿지 않았지만, 지금은 핵심인재들이 미국 회사로 이직하는 것도 너무 쉬워지고, 구성원들을 지키기 위해서 노력해야 할 시기가 아닐까.
XYZ 모두의 성과+행복 조직문화 (최원설)
-우리나라는 너무 빠르게 변화했고, 경험이 완전히 다르다. 그래서 세대가 다른 서로를 이해하는 것이 너무 어렵다. 예를 들어 "9시까지 와야 하나요? 9시 10분 전에 와야 하나요?"
1. X세대: 30분 전에는 와야지
2. Y세대: 업무 준비할 시간이 필요. (10분 전)
3. Z세대: 업무 준비만 되었다면 상관없음.
- 종합하자면, 회사에서 관계는 일 중심의 비즈니스 관계로 변화하고 있다. 예를 들어, 회의는 필요한 사람만 필요할 때만 투명하게 한다거나. 과도한 의전이나 자잘한 심부름은 NO, 스스로 잘할 수 있도록 시스템과 제도를 만들어야 한다.
- 조직문화 워크숍 질문 예시
1. 나쁜 조직문화가 구축되는 요인은?
2. 가장 싫어하는 조직문화 모습은?
3. 가장 바람직한 조직문화는?
저성과자로 고민하는 팀장에게 (김성락)
- 수해를 방지하는 물막이판. 아무리 정부에서 무료로 설치를 지원해도 집주인들은 잘 설치하지 않는다. 왜냐하면, 설치하는 순간, 수해 지역으로 낙인이 찍히고 집값이 떨어지기 때문이다. 조직에서도 비슷한 상황이 있다. 바로 '저성과자'다.
- 우리 조직은 '낙인'을 찍고 있는가? 아니면 '변화 가능한 상태'로 여기고 있는가? 저성과자는 없다. 저성과 상태만 있다.
- 저성과 상태가 발생하기 전에 자원 지원의 적정성을 검토하며 조정하고 있는가? 그 과정에서 어떤 어려움을 느끼게 되는가? 대부분의 담당자들이 겪는 이슈는 다음과 같다.
1. 구성원과의 자원 부족에 대한 인식 차이
2. 지원할 수 있는 자원의 한정성
3. 지원으로 인한 조직 전체의 균형 붕괴
4. 시스템 차원의 문제 발견
- 조직 내 업무 프로세스는 각 목적과 의도가 있고, 그에 맞는 활동과 산출물이 나와야 한다. 산출물이 잘 나오지 않을 때, 저 성자자로 규정하기도 한다. 하지만, 프로세스 자체가 구성원의 저성과를 만들어내기도 한다. 그렇기 때문에 의사결정 측면, R&R, 정책 측면 등 다양한 관점에서 조직 문제를 해결할 필요가 있다. 즉, 구성원의 자질, 능력과 무관하게 리더가 점진적으로 수행해야 하는 활동이 존재한다.
- 구성원을 둘러싸고 있는 환경과 개인 차원을 모두 이해하고, 개선을 위한 활동을 점진적으로 접근해야 한다. 손 들라고 하는 것과 자리에서 일어나라고 하는 것의 반응 차이가 있듯, 큰 변화에는 저항이 따른다. 그러한 저항을 이해하고, 작은 것부터 하나씩 실행해 나가야 한다. 저성과자 관리에 대해서 리더들의 어려움이 많지만, 어쩌면 지금까지 그 문제를 외면해 온 것이 아닐까? 앞으로 HRM과 HRD가 통합해서 대응해야 하지 않을까?
우리가 모르는 원온원의 진실 (백종화)
- 원온원에 대한 오해
1. 면담과 원온원은 다르다. >> 아니다. 사실 차이가 없다. 하지만 "면담하자"라고 하면 기분이 나쁘다. 원온원은 각자 조직에서 정의하면 된다. 성과를 관리하든, 구성원만 신청하게 하듯.
2. 원온원은 리더십이다. >> 아니다. 문화다. 원온원이 안 되는 조직은 새로운 목표를 받아들이고, 학습하는 것이 어려운 조직이다.
3. 팀원을 편안하게 한다 >> 아니다. 팀원이 더 몰입하게 해 준다.
4. 원온원은 스킬이다. >> 아니다. 일상에서의 말과 행동을 바꿔야 한다. 일상에서 잘 쌓여야, 원온원 대화도 잘 된다.
- 원온원을 조직에 적용하려면?
1. 누가 A급, S급 리더인가? 일단, 리더 평가 기준을 명확히 해야 함. 성과 90%와 성장 10%의 가중치라면, 어느 리더가 성장에 신경을 쓸까? 반대로 성과와 성장을 5:5로 바꾸면 리더들이 성장에 신경 쓴다. 기준을 바꾸면서 리더들이 조금씩 신경 쓰기 시작하더라.
2. 팀장의 성장과 성공을 돕는 문화가 있는가? 팀장을 도와주는 사람이 아무도 없으면 안 된다. 팀장이 아무런 거리낌 없이 문제를 털어놓는 경험만으로도 큰 도움이 된다. 아무리 팀원이 잘 나도 팀장이 꽝이면 성과는 나오지 않는다.
3. 팀원도 원온원을 학습하는가? 많은 조직에서 팀장들에게만 교육한다. 하지만 팀원들의 인식이 바뀌지 않으면, 제대로 안착되지 않는다. 서로 공유하는 지식이 비슷해야 변화가 일어난다.
4. 우리 회사만의 매뉴얼이 있는가? 예를 들어, 월별로 원온원 주제를 공유하고, 질문들을 공유하면 팀장들이 도움을 받는다.
5. 임원은 원온원을 하는가? CEO와 임원들부터 원온원 대화를 시작해야 한다. CEO부터 임원을 성공시키고, 임원들이 팀장들을 끌어내야 한다.
6. 동료들과 원온원을 하는가? 팀장뿐만 아니라, 동료들과 원온원을 주고받고 서로 가진 지식과 정보를 공유하고 피드백을 주는 문화가 있다면?
- 리더가 원온원을 학습하려면?
1. 대화를 디자인할 수 있는가? GROW를 비롯한 대화 구조에 대한 이해.
2. 사람에 대한 이해가 있는가? 성격, 강점, 심리, 마인드셋..
3. 대화 스킬이 있는가? 앞선 조건들이 갖춰지고 나서 스킬이다.
정리하자면, 리더에게 원온원은 일상에서의 리더십이 되어야 한다.
조직개발, 뭣이 중헌디 (박태현)
- 강의 끝나고 '단어 하나 남기는 것'이 목표다. 당연한 나머지 너무 쉽게 간과하는 것들이 많다. '팀 Team'과 '오합지졸'을 가르는 기준은 무엇인가? 3학년 1반은 '모임'이다. 하지만, 반대항 체육대회를 하면 팀이 된다. 핵심은 '한 방향 목표'다.
- 낙지는 어디서든 잘 빠져나오는데, 왜 통발에서 빠져나오지 못할까? 통발은 구멍이 너무 많다. 그래서 애를 쓰면 쓸수록 나오지 못한다. 저마다 옳은 방식으로 일한다. 조직 공동의 목표가 없는 상태에서 혼란한 상태로 일하는 것을 '통발 낙지 증후군'이라고 한다. 빠져나가야 할 목표를 명확히 말해주는 것이 중요하다.
- 즉, "조직 성패는 관계의 질보다 한 방향 목표 여부에 의해 결정된다." 많은 조직들이 관계에 너무 집중하는데, 한 방향 목표가 없는 상태에서 관계에 너무 많은 리소스를 쓰면 더 산만해지는 경향도 있다. 경비절감이라는 한 방향 목표가 생기면, 적과의 동침도 가능하다. (예시: 하나은행과 우리은행이 공동 점포를 운영하는 것)
- 가족 여행을 갈 때 '어디로 놀러 가고 싶은지' 물으면 안 된다. 각자 원하는 것은 다 다르다. '가족여행에서 얻고자 하는 것은 무엇일까"라고 다시 물었다. "우리 가족이 화목한 경험은 언제일까?" 함께 맛있는 음식을 먹을 때. 의사결정이 쉬워졌음. 각자 원하는 맛집을 정하고, 하루씩 여행을 다녔다.
- 한 방향 목표란 무엇인가? 조직에서 함께 한다는 이유로, 하나의 배를 탔다고 착각하는 경우가 많다. 즉, End Image가 다른 경우가 너무 많다. 마감 시점 그리고 완성된 이미지가 명확해야 한다.
- 조직문화의 End Image가 있어야 한다. 어떤 조직문화를 갖고 싶은가?라는 질문에 명확히 답해야 한다. 그 기준이 없다면, 세상 좋은 것들을 다 가지고 올 수 있다. 조직 진단도 그냥 하면 안 된다. 우리 조직의 목표와 상태를 파악하고 사용해야 한다. 자칫하면, "우리 조직은 소통이 문제야"로 빠진다. 더 나가면 "소통에서도 회의가 문제다"로 빠진다.
- 즉, "우리 팀 문화의 End Image는 무엇인가요?"라는 질문이 필요하다. 이때 듣기 좋은 말을 조심해야 한다. 함께 써보고, 그러한 상태에 대한 합의를 해야 한다.
- 조직 변화 프로세스
1. 목표: End Image - 팀장 의견에 반박할 수 있는 팀
2. 현재 수준: 10점 만점에 몇 점?
3. 잘하는 것과 아쉬운 것:
4. 잘하는 방법과 개선하기 위한 방법:
- '목표가 있다'의 반대말은 '목표가 없다'가 아니다. '목표가 모호하다'이다. 목표에 대한 해석이 다르다는 것이다. 조직개발은 모호한 것을 명확하게 바꾸는 것이다. 한 방향으로 일사불란하게 가기 위해선 명확해야 한다.
