프로덕트 쪽은 일반론이 적용되기 어려운 영역이라고 생각을 했다. seed, 시리즈 A, B, C에 따라 일하는 방식이 다르고, B2C / B2B / 투사이드마켓 / SI 등의 회사의 제공서비스 형태에 따라 생산체계나 철학이 달라지기 때문이다.
그래서 나도 고객향 온라인 프로덕트 중심의 네이버에서 오랜 경험을 쌓고, 배달주문고객과 레스토랑사장님 고객이 둘 다 중요한 투사이드마켓 서비스 그리고 조직 성숙단계로는 시리즈 A단계쯤에 있는 요기요에 CPO역할로 갔을 때는 커리어 상 가장 큰 어려움을 겪었던 것 같다.
그래서 Seed부터 대기업까지, 그리고 B2C부터 SI까지 관통하는 프로덕트 업무체계를 고민했고, CPO로써, 코치로써, 강사로써 접하면서 큰 흐름을 찾게 되었다.
수직, 수평 업무흐름의 결합
CPO업무의 수직적인 흐름은 경영진의 전략적 의사결정이 프로덕트의 구현으로 이어지게 하는 것이다. 그런데 시드 단계일수록 다양한 실험이 필요하다 보니 의사결정이 일관되기보다는 즉흥적인 경우들이 많다. 그러다 보니 프로덕트 & 테크조직의 순발력과 수용성이 매우 중요하다. 그러나 시리즈 A, B, C로 올라갈수록 조직의 크기와 복잡도가 커질수록 전체 조직이 하나처럼 움직이기 위해 즉흥성보다는 체계성 쪽으로 움직여야 한다.
수평적인 흐름에서 B2C 중심의 프로덕트 회사에서는 회사의 성과가 프로덕트 중심으로 만들어지지만 B2B 중심의 회사에서는 회사의 성과가 B2B 영업에 달려있을 수 있다. CPO는 프로덕트는 사업을 성공시키기 위한 도구라는 생각을 가지고 회사의 성과의 업사이드가 큰 쪽으로 프로덕트 백로그, 리소스, 전략을 수립해야 한다.
동일한 리소스로 프로덕트 개선을 통해 B2C 고객이 10명이 느는 것과 제휴 영업에 필요한 기능추가를 통해 B2B 고객이 100명이 느는 것 등의 효과를 비교 판단해서 프로덕트 전략을 짜야한다는 것이다.
경험이 적은 CPO는 이전 회사에서 성공했던 대로 업무를 수행하거나, 프로덕트만 보려고 하는 경향이 있는데, 이것들을 탈피하고 그 회사와 서비스에 맞는 수직적 업무와 수평적 업무가 결합된 흐름을 만들어야 회사도 본인도 효과적으로 업무를 수행할 수 있을 것이다.
지금 돌이켜보면 … 나는 B2C 중심의 대기업 PM에서 투사이드 마켓의 A 단계의 스타트업 CPO 역할로 이동을 했으니… 그때의 어려움과 혼란의 진폭이 상대적으로 컸던 이유를 이제는 알 것 같다.
여러분들의 회사의 수직적 흐름과 수평적 흐름의 위치는 어디쯤에 있는 것 같나요? 어려움이 있다면 댓글에 남겨주세요. :-)
