문제 정의 (문제해결 칼럼)
현 상태가 기대 상태와 다를 때 문제가 있다고 한다. 이때 현 상태와 기대 상태의 격차를 인지하는 것을 문제를 발견한다라고 말하며 격차를 제거하기 위한 과정을 문제해결이라고 한다. 경영전략가 이고르 앤소프는 문제를 발견하는 것을 격차분석, 격차를 없애는 방법을 전략이라는 말을 써서 ’전략이란 미래와 현재를 연결하는 방침이다‘라고 말했다. 따라서 문제해결의 첫 단계는 문제의 발견이며 발견은 기대 상태를 정의한 후 그것을 기준으로 할 때 현 상태는 어떤 모습인지를 살피는 일이다.
문제 해결의 시작은 기대 상태와 현 상태를 규정하는 것이다
기대 상태와 현 상태를 규정하는 것을 문제 정의라고 한다. 문제를 정의하기 위해서는 먼저 기대 상태에 대한 기준이 필요하다. 기대 상태는 목표라고도 한다. 휴대폰에서 우리가 기대하는 정상 상태는 여러 가지가 있겠지만 배터리가 금방 닳지 않고 앱이 잘 실행되고 와이파이가 잘 잡히고 전화의 송수신이 잘 되는 것 등이다. 물론 이것은 정의하는 사람에 따라 추가될 수도 있고 삭제되기도 한다. 똑같은 휴대폰의 상태라도 누구에게는 문제가 되기도 하고 누구에게는 안 되기도 하는 이유다.
문제가 정의되기 위한 두 번째 조건은 현 상태에 대한 지각과 묘사다. 휴대전화 배터리가 한 달 전에는 완전 충전 상태에서 이틀은 사용 가능했는데 지금은 하루밖에 사용하지 못한다면 문제인 것 같지만 하루밖에 쓰지 못함을 내가 지각하지 못하면 문제가 아니다. 그리고 지각했다고 하더라도 배터리의 수명이 하루인지 하루 반나절인지 정확히 묘사될 수 없다면 문제의 크기가 얼마인지 알 수 없는 것이다. 문제의 크기를 모르면 해결을 위한 목표와 방법도 정확하게 도출할 수 없다.
이처럼 정상 상태에서 벗어난 상태를 우리는 문제라고 하는데 정상 상태에서 벗어나지 않더라도 문제라고 부르는 경우도 있다. 바로 정상 상태의 기준을 우리 스스로 더 높여 버리는 경우다. 수학 시험 점수가 90점이 목표인데 한번도 90점을 내려 간적이 없다면 문제가 아니다. 그런데 내가 목표를 95점으로 높이는 순간 그 것은 문제가 된다. 그래서 사람들은 문제에는 두 가지 종류가 있다고 말한다. 정해둔 정상상태에서 벗어난 문제는 이미 발생한 발생형 문제 또는 과거형 문제이며 멀쩡한 상태를 목표를 올려 잡음으로써 문제로 만들어 버리는 것을 설정형 문제 또는 미래형 문제라고 말한다. 어쨌든 우리는 비정상보다는 정상이 더 좋으므로 문제란 정상 상태로 만들어야 하는 것 다시 말해 ’해결해야 하는 것‘이다.
문제를 해결한다는 것은 어떤 뜻일까? 기대 상태와 현 상태를 일치시키는 것이다. 정상에서 벗어난 것을 다시 원래대로 돌려놓기 위해서는 원인을 찾는 것이 우선이다. 그리고선 그 원인을 제거할 방법을 찾아 실행하는 것이다. 따라서 문제 해결이란 인식된 문제의 원인과 방법을 찾아 정상 상태로 돌려놓는 것이다. 단 설정형 문제는 문제를 내가 만든 것이므로 원인이 없다. 높여 놓은 목표에 도달할 방법을 찾아 실행하는 것이다. 따라서 문제 해결의 순서는 문제 정의 – 원인 찾기 – 방법 도출이 된다.
기대상태와 현상태로 문제를 정의하라
앞에서 휴대폰의 경우 배터리 사용 시간이 절반으로 줄었더라도 사람에 따라 문제가 되기도 하고 안 되기도 한다고 하였다. 그 이유는 사람마다 기대 수준이 다르기 때문이다. 정상 상태의 기준이 다르다면 문제로 인식되지 않을 수도 있다. 문제 정의란 현 상태를 정상이 아니다고 인식한 사람이 정상 상태와 현 상태를 객관적으로 묘사하는 것을 말한다. 휴대폰의 경우 문제 정의란 정상 상태는 배터리 사용 시간이 48시간인 것이 되고 현 상태는 배터리 사용 시간이 24시간인 것이 된다.
문제 정의 : 기대 상태 - 배터리 수명 48시간 VS 현 상태 – 배터리 수명 24시간
따라서 문제 해결 목표는 배터리 수명을 두 배로 올리는 것이 된다. 문제 정의가 중요한 이유는 정의에 따라 해결할지 말지 해결을 한다면 어느 수준까지 할지를 결정하는 기준이 되기 때문이다.
다음의 예를 보자. 학교에 다녀온 초등학교 3학년인 딸아이가 오늘 학교에서 있었던 일에 대해서 아빠에게 이야기를 하는데 과장이 좀 있는 듯하다. 피구 게임을 했는데 그 게임의 과정에서 자신의 활약을 많이 포장한다. 원래 그 정도 실력은 아닌데 말이다. 문제인가? 정상 상태 또는 기대 상태나 목표를 어디에 두느냐에 따라 문제가 되기하고 안 되기도 한다. 목표를 정직한 사람으로 한다면 현 상태는 거짓말을 하는 상태로 정의 된다. 문제로 인식된다. 해결해야 한다. 그러나 목표를 창의성이 있는 사람, 스토리텔링이 되는 사람으로 한다면 현 상태는 이야기를 만들어 내는 상태가 되어 문제로 인식되지 않는다. 해결할 필요가 없다. 더 두고 보면 되는 것이다. 언젠가 정도가 심해지면 다시 정의하면 된다. 이처럼 문제를 정의하기 위한 첫 번째 조건은 명확한 목표의 존재이다. 목표가 없다면 현 상태를 판단할 기준 자체가 없어진다. 몇 년전 우리나라의 일부 해양플랜트 회사가 위기에 처한 적이 있다. 해양플랜트를 해외로부터 수주하고 잘 만들어 납품해놓고도 적자가 나서 파산할 위기에 처한 이유는 원가 수준에 대한 명확한 목표가 없었기 때문이다. 만들어 납품하고 대금을 결제받아 보니 원가보다 적은 금액이었던 것이다. 자신의 정상 상태가 무엇인지 모르는데 현 상태가 문제인지 어떻게 알 수 있을까? 이렇게 실제 상태는 문제이지만 목표가 없어서 문제로 인식되지 않았던 대표적인 사례가 바로 미세먼지다.
우리나라는 1995년부터 공기 중에 떠다니는 먼지 중에 지름이 10μm 이하인 것을 미세먼지PM10으로 규정하여 측정하기 시작했다. 그런데 최근 들어 보통의 미세먼지 보다 크기가 훨씬 작은 초미세먼지가 몸에 더 해롭다는 것을 알고 2015년부터 지름이 2.5μm 이하 인 것을 초미세먼지 PM2.5라 이름 짓고 측정하고 주의보도 발령하고 있다. 2015년 이전에도 초미세먼지라는 문제가 있었음에도 불구하고 기준이 없었기 때문에 문제로 인식하지 못했던 것이다. 이처럼 현상에 대해서 목표가 부재해서 그 것을 문제로 인식하지 못한 경우가 우리 가정이나 조직에 없는지 살펴봐야 한다. 특히 성장기 자녀를 둔 부모는 자녀의 심리 상태나 건강 상태를 잘 주목해야 하는데 관찰하기 전에 중요한 것이 정확한 목표를 아는 것이다. 만 10세에는 키나 몸무게가 어느 정도가 정상 범위인지 기초 학습 수준은 어느 정도가 정상인지와 같은 경우이다. 기업도 마찬가지다. 기업에는 수많은 지표가 있다. 그 중에서 무엇을 문제 인식을 위한 지표로 삼을지가 중요하다. 그 다음이 목표 설정이다. 대표적인 지표는 매출액이나 영업이익률, 부채비율, 이자보상비율, 이직률 등이다. 그래서 많은 회사들이 재무제표의 중요성을 인식하고 분석하는 것이다. 그런데 그 것 말고 기업 조직의 진정한 문제 인식 지표가 따로 있다면 어떻게 할 것인가? 우리 회사가 만약 정작 관리해야 할 지표는 관리하지 않고 남들이 다 한다는 매출액, 영업이익률 만으로 문제 여부를 가늠하고 있는 것은 아닐까? 경영자, 리더의 역할 중에 하나는 그 지표를 찾고 관리하는 것이다.
3M 사례를 보자. 3M의 제품은 수만 가지가 넘는다. 그런 가운데서도 어떻게 그렇게 오랜 기간 최고기업의 지위를 유지할 수 있었을까? 바로 문제인식의 지표로 NPVI (New Product Vitality Index) 를 적용했기 때문이다. NPVI는 회사 전체 매출액 중 최근 5년내에 출시된 신제품이 차지하는 비율을 뜻한다. 만약 단순 매출액만을 문제 인식의 지표로 삼고 있는 회사가 있다고 하자. 그런데 매출 비중의 대부분이 10년 전에 출시된 구형제품 즉 시장 성숙기나 쇠퇴기 제품이라면 문제가 아니겠는가? 성숙기 제품으로 많은 현금을 창출하고 있을 때 이미 시장 도입기 제품과 성장기 제품이 적절한 비율의 매출로 자리 잡고 있어야 기업의 영속성이 보장 되는 것이다. 3M은 NPVI의 문제 인식 수준을 30%로 정해 놓고 있다. 회사 전체 매출액 중 최근 5년내 출시한 신제품의 매출 비중이 30% 미만으로 떨어지면 문제라고 보는 것이다. 그런데 지금까지 최저 수준이 34%였다고 한다. 이처럼 조직의 목표 수준이 제시되면 그 목표인 정상 상태를 유지하기 위한 방법을 강구하게 된다. 3M은 지속적인 신제품 개발을 위해 가장 필요한 것이 직원들의 창의성이라 보고 15%룰을 두고 있다. 창의성을 위해서라면 근무 시간의 15%를 직원들이 마음대로 사용할 수 있게 하는 것이다. 그것이 바로 100년 넘게 지속된 기업의 비밀인 것이다.
우리 회사가 산업 특성이나 현재의 경영 환경에 맞게 관리해야 할 지표는 무엇일까? 그러한 조직 목표를 위해 팀으로서 개인으로서 가져야 할 목표는 무엇일까? 바로 이 기대상태를 고민하고 수립하는 문제 정의가 바로 문제 해결의 출발점이다.
손정 경영과 사람 대표, 기업교육강사, 작가, 칼럼니스트이다.
OKR 성과관리, 의사소통, 문제해결, 글쓰기, 인문학 강의를 기업과 공무원을 대상으로 하고 있다. 저서로 [능률100배 손정의 활기찬 업무력], [당신도 불통이다], [글쓰기와 책쓰기]가 있다.
