05. 프로젝트 관리의 핵심…
엔지니어링 매니지먼트
설계는 본 업무인 엔지니어링은 물론 프로젝트 입찰부터 시공 및 시운전까지 전 과정에 영향을 주기 때문에 그 중요성은 다시 이야기할 필요 조차 없다. 설계가 어떻게 하느냐에 따라 프로젝트의 성패가 갈린다고 해도 절대 과언이 아닌 것은, 프로젝트의 핵심인 Schedule, Cost, Quality가 엔지니어링 단계에서 결정되기 때문이다. 따라서, 설계는 반드시 단순한 관리를 넘어 경영을 해야 한다.
프로젝트 수행 조직
프로젝트를 수행할 조직은 크게 프로젝트 매니지먼트(PM), 설계(Engineering), 구매(Procurement), 시공(Construction) 그리고 시운전(Commissioning) 등 직접 조직과 안전(HSE), 품질관리(Quality) 등 간접 혹은 지원조직으로 구성하는 것이 일반적입니다.
Project Management Professional (PMP)®에서는 기존 운영 중인 각 기능별 조직에서 프로젝트를 수행하는 기능 조직과, 기존 조직에서 프로젝트를 수행하는 인원을 선발하여 프로젝트만 전담토록 하는 프로젝트 조직으로 구분하고 있는데, 우리나라는 대부분 기능 조직으로 운영하고 있습니다. 그 이유는 분명치 않은데, 해양플랜트의 경우 대부분 우리가 직접 제작을 하기 때문에 제작을 위한 조직으로 최적화되어 있다 보니 자연스럽게 기능 조직이 자연스럽지만, 제작 현장을 유지하지 않고 외주 처리하는 육상플랜트에서도 대부분 기능 조직을 유지하는 경우를 보면 우리나라의 기업문화로 보는 것이 타당할 것입니다.
육상플랜트업계에서는 규모가 매우 크거나 특별한 프로젝트인 경우에는 프로젝트 조직으로 운영하는 경우도 자주 볼 수 있는데, 특정 프로젝트에 집중하기 위해서는 전담조직으로 운영하는 것이 여러모로 효율적이기는 하지만 제한된 인력 운용의 효용성 등 여러 가지 고려할 점이 많기 때문에 반드시 어느 조직이 좋다고 단정 할 수는 없습니다.
중요한 것은, 앞서 언급한 대로 플랜트 프로젝트는 그 규모가 매우 크기 때문에 어느 한 조직에서 전체를 관리할 수다는 것입니다. 보통 프로젝트 매니지먼트 조직에서 엔지니어링을 비롯한 시공, 품질 그리고 시운전 등 전 조직을 관리하도록 하지만, 각 부문별로 자신의 역할을 제대로 감당하지 않으면 그 프로젝트는 절대 성공할 수가 없다는 것을 뜻하는 것입니다. 그중에서도 특히 프로젝트 전체를 책임지고 이끄는 프로젝트 매니지먼트 조직과 프로젝트 전 과정에 영향을 미치는 엔지니어링 조직의 중요성은 두말할 나위가 없습니다.
안타까운 것은, 프로젝트 매니지먼트의 중요성은 잘 알려져 있는 것에 반해 엔지니어링의 중요성은 잘 알지 못한다는 것입니다. 프로젝트 초기부터 완공까지 전 과정에서 엔지니어링을 빼고는 이야기가 안된다는 것을 프로젝트 수행자라면 누구나 아는 내용입니다. 그럼에도 엔지니어링은 마치 시공지원 조직 정도로만 생각하는 것이 우리나라 플랜트 업계의 현실입니다. 이는 제작이나 시공 위주로 성장한 우리나라 업계의 특성에서 기인한 것이라 생각합니다.
하지만 이제는 엔지니어링에 대한 인식이 바뀌어야 할 때입니다.
엔지니어링 결과가 후속 공정에 미치는 영향을 생각한다면 엔지니어링 단계의 관리가 얼마나 중요한지 알 수 있기 때문입니다. 그래서 엔지니어링의 중요성, 특히 엔지니어링 매니지먼트의 중요성을 더욱 알리고자 하는 간절한 마음으로 이렇게 글을 적습니다.
엔지니어링 매니지먼트
플랜트에서는 설계를 영어로 디자인(Design)이라고 하지 않고 엔지니어링(Engineering)이라고 합니다. 단순히 공학적인 설계라는 의미를 넘어서 영업 단계인 입찰부터 제작, 시공 및 시운전까지의 전 과정과 연결되어 프로젝트를 종합적으로 수행하는 조직이기 때문입니다. 프로젝트의 핵심인 공기(Schedule), 비용(Cost), 품질(Quality)이 엔지니어링 단계에서 결정되기 때문에 엔지니어링을 어떻게 하느냐에 따라 프로젝트의 성패가 갈린다고 해도 절대 과언이 아닐 것입니다.
생각해보십시오. 프로젝트의 모든 데이터는 엔지니어링 단계에서 생성됩니다.
시공에 필요한 기자재 공급은 물론 시운전에 필요한 각종 데이터까지 모든 자료가 엔지니어링 단계에서 결정됩니다. 따라서 엔지니어링을 제대로 수행하지 못했을 때 후속 공정에 미치는 영향을 생각한다면 이 단계에서 얼 마나 잘 준비할 것인지는 더 이상 이야기할 필요조차 없을 것입니다. 아마도 이 책을 읽고 있는 독자가 플랜트업계에 종사하거나 종사한 경험이 있다면 반드시 동의할 것입니다. 그러나 이것은 단지 엔지니어 한두 명으로 되는 것이 아닙니다. 프로젝트에 참여하는 모든 엔지니어의 역량을 모아야만 가능한 일입니다. 이일을 하는 조직이 바로 엔지니어링 매니지먼트입니다.
실제 프로젝트를 수행할 때 발주처의 조직을 보면 그들이 엔지니어링을 얼마나 중요하게 여기는지 금방 알 수 있습니다. 특히 프로젝트 경험이 풍부한 오일 메이저를 보면 훨씬 명확하게 알 수 있습니다. 발주처는 대부분 프로젝트 전담 조직으로 구성되며 매니지먼트와 엔지니어들이 일정기간 파견을 나와서 상주하며 프로젝트를 관리하는데, 엔지니어링 업무는 엔지니어링 매니저가 전권을 가지고 있습니다. 그들은 우리 엔지니어링 매니저 또한 자신들과 동일하게 업무를 수행할 것이라 생각하고 대응합니다. 엔지니어링이 얼마나 중요한지 잘 알고 있기 때문입니다.
그럼에도 우리나라 플랜트업계에서는 엔지니어링을 이끄는 매니지먼트의 개념이 많이 부족한 것이 사실입니다. 대부분 엔지니어링 매니지먼트를 보통 설계관리라는 개념으로 이해합니다. 그러다 보니 조직이라고 해봐야 대부분 엔지니어링 매니저와 담당자 한두 명이 전부이고, 엔지니어링 매니저 또한 대표 자격으로 발주처 매니저들과 대등한 관계에서 협의를 하지 못하고 단지 발주처 요구사항을 내부에 전달하는 것에 그치는 경우가 많습니다.
내부적으로 보면 엔지니어들을 리드하는 역할보다는 단지 업무 현황만 산출해서 경영층에 보고하고 지침을 받는데 급급한 경우가 많습니다. 심지어 어떤 회사는 엔지니어링 매니저를 프로젝트 매니지먼트 팀에 배속시켜 설계를 관리하는 조직으로 구성하는 경우도 있습니다. 설계 현황을 파악하는 프로젝트 엔지니어만도 못한 역할을 하면서 이름만 엔지니어링 매니저라고 하는 것입니다. 엔지니어링 업무 전권을 가진 발주처 엔지니어링 매니저와는 차원이 다른 것입니다.
따라서 우리도 시스템을 바꿔야 합니다.
프로젝트 전체를 이해하고 엔지니어를 리드하며 발주처를 상대할 수 있는 조직, 문제가 생기기 전에 미리 예측하고 대비할 수 있는 조직, 발주처 매니지먼트와 정책을 협의할 수 있는 조직, 이러한 조직을 구성해야 합니다. 그리고 엔지니어링 매니저가 엔지니어링에 관한 한 모든 책임과 권한을 행사할 수 있도록 해야만 합니다. 단순한 현황 관리가 아니라 엔지니어링의 목표를 설정하고 그 목표를 위해 엔지니어들을 이끌어 갈 수 있도록 조직을 구성하고 권한을 부여해야 합니다. 이것을 엔지니어링 매니지먼트의 시작입니다.
‘설계능력 부족'이 앞서 언급한 플랜트 산업의 ‘수행능력 부족’ 중 가장 중요한 요인임에 틀림이 없습니다. 하지만 모두가 알다시피 ‘설계능력’은 하루아침에 확보할 수 있는 것이 아닙니다. 하지만, 매니지먼트를 제대로 할 수 있다면 부족한 ‘설계능력’을 상당 부분 보완할 수 있음에 틀림이 없으며, 결과적으로 불확실성을 제거함으로써 프로젝트의 신뢰성을 매우 높이게 될 것입니다.
다음에는 엔지니어링 매니지먼트의 중심인 매니저에 대해서 알아보겠습니다.
대한민국 플랜트 산업의 부흥을 꿈꾸는 자, oksk
