25. 마지막 신의 한 수, Key Event
[실무 3부] 06. Engineering Key Success
Miletone과 달리 Schedule에는 나타나지 않지만, 엔지니어링 매니저가 집중적으로 관리해야 할 중요한 Event가 몇 가지 더 있습니다. 일부 정책적인 판단이 필요하거나 인력 운영과 관계될 수도 있고, 비록 챙기지 않더라도 당장은 표시가 나지 않기 때문에 문제라고 인식하지 못하지만 제 때에 챙기지 않으면 결국 뒤에 가서 문제를 일으키는 것들입니다.
이제 마지막으로 엔지니어링 매니저(Engineering Manager)가 반드시 챙겨야 할 Key Event 들을 알아보겠습니다.
앞 장에서 살펴본 Milestone과는 달리 Schedule에는 나타나지 않지만, 엔지니어링 매니저가 집중 관리해야 할 중요한 Event가 몇 가지 더 있습니다. 일부 정책적인 판단이 필요하거나 인력 운영과 관계될 수도 있고, 비록 챙기지 않더라도 당장은 표시가 나지 않기 때문에 문제라고 인식하지 못하지만 제 때에 챙기지 않으면 결국 뒤에 가서 문제를 일으키는 것들입니다. 필자가 수많은 시행착오를 거쳐 터득한 노하우라고 할 수 있습니다. 지금까지 필자가 엔지니어링 매니저로 프로젝트를 수행하면서 정말 많은 아쉬움을 가진 것들입니다.
엔지니어링을 책임지는 매니저라면 분명 도움이 될 것이라 확신합니다.
1. Design Optimization
프로젝트를 진행하다 보면 Design Optimization이란 명목으로 갖가지 Case study 또는 Simulation을 하는 경우를 종종 보게 됩니다. 물론 자재비나 시공비 등 프로젝트 비용을 절감하기 위함입니다.
Design Optimization은 대체로 발주처 요구로 진행하게 되는데, 보통 수십억 달러에 달하는 막대한 프로젝트 비용을 조금이라도 줄여보고자 하는 그 들의 노력을 잘못된 것이라고 할 수는 없습니다.
문제는, 프로젝트를 계약하기 전 최소 일 년 혹은 수년간에 걸쳐 진행된 엔지니어링(Basic Design and/or FEED) 결과를 상세설계를 해야 하는 EPC 단계에서 재검토한다는 것입니다. 앞서 설명한 대로 EPC 단계는 프로젝트를 실체화하는 단계로, 대부분 공사 기간도 넉넉하지 않은 상태에서 엔지니어링을 진행하기 때문에 초기부터 많은 인력을 투입해서 조기에 설계를 마쳐야 하는 귀중한 시간입니다. 그런데 이 시간을 Design Optimization이라는 명분으로 최소 수개월씩 소비해 버리면 이로 인해 후속 공정에 지장을 줄 수밖에 없습니다. 이것을 잘 아는 발주처에서는 단지 Design Optimization 기간에 해당하는 비용만을 추가로 인정하고 이후 공정에 미치는 영향이 없도록 요구하는 경우가 대부분입니다.
하지만 Contractor 입장에서는 추가 비용에 대한 적절한 보상(Change Order)이 이루어지지 않으면 진행하기 어렵기 때문에 이 기간에 투입된 비용은 물론, Design Optimization으로 인해 변경된 내용이 자재 구매나 시공에 미치는 영향 등을 재산정하여 Schedule과 Cost에 반영할 수밖에 없고, 발주처 또한 추가 비용에 대해서는 쉽게 결정할 수 없는 사항이다 보니 결국 양사 간에 지루한 공방이 계속되고, 결국 프로젝트에 악영향을 주는 경우가 많습니다.
따라서, 프로젝트 계약 후에는 어떠한 일이 있어도 Design Optimization은 없도록 해야 합니다.
하지만 불가피한 경우, 업무에 착수하기 전에 공사 기간과 추가 비용 처리 방안에 대해 사전에 최대한 합의를 한 후 진행해야만 합니다. 안타깝게도 일부 PM에서는 엔지니어링 비용을 추가로 더 받을 수 있다는 생각으로 쉽게 받아들이는 경우가 있으므로 엔지니어링 매니지먼트는 반드시 이 점을 유의해야 합니다.
2. 주요 장비 발주(Long Lead Item)
예전에는 자재 발주 일정이 현장에서 필요한 일정(SRD, Site Required Date), 즉, 현장 설치 일자를 기준으로 업체의 제작 기간을 고려하여 결정되었습니다. 하지만 3D Model이 도입된 이후로는 3D Model에 입력할 Data의 접수 일정이 더 중요하게 되었습니다.
예를 들면, 60% Review가 보통 엔지니어링 착수 후 9개월 전후에 실시된다고 하면 최소한 8개월 이전까지 확정된 Vendor Data를 받아야만 Modeling을 완성하고 Review를 할 수 있습니다. 하지만 자재구매를 위한 준비 기간이나 업체의 설계 기간 등을 고려하면 이 일정이 만만치 않습니다. 따라서, 주요 장비 즉, 3D Model에 입력이 필요한 장비는 최대한 빠른 시간에 발주를 해야만 합니다. 그렇기 때문에 앞서 입찰단계에서 관련 문서를 미리 준비하는 것이 좋다고 설명한 것을 기억하실 것입니다.
여기서 말하는 주요 장비란 가격이 비싸다거나 기능적으로 중요한 장비를 의미하는 것이 아니라 3D Model에 입력이 필요한 장비를 말하는 것입니다. 물론 '그게 그거지'라고 생각할 수 있지만 분명히 다릅니다. 아무리 중요하고 비싼 장비라 하더라도 3D Model에 입력이 필요하지 않을 수 있기 때문입니다(주로 전기와 계장 장비들이 이에 속하는데 3D Model에는 외관 Size 정도만 필요합니다). 이러한 장비는 당연히 납기 관리에 중점을 두어야 합니다.
따라서, 엔지니어링 매니저는 반드시 주요 장비의 발주 업무를 철저하게 챙겨야 합니다. Vendor Data는 3D Model Review 일정뿐 아니라 자재의 납기에 직접 영향을 주기 때문입니다. 자재가 늦어지면 제작 일정은 자연스럽게 늦게 되고 결국 프로젝트 지연의 주범이 되는 것입니다.
3. Special Study
EPC Project는 플랜트의 안전성을 유지하기 위해 엔지니어링 단계에서 많은 검증을 하게 되는데 이것을 Safety Study라고 하며, 이외에도 공종별로 전문기관을 통해 수행하는 여러 가지 Study가 있는데, 이것들을 합쳐서 Special Study라고 합니다. 앞 장에서 설명한 HAZID와 HAZOP Study도 포함됩니다.
대체로 Study에 많은 시간이 걸리다 보니 엔지니어링이 많이 진행된 후에 결과가 나오게 되어 엔지니어링에 영향을 줄 수 있습니다. 특히 안전관 관련한 Safety Study 결과는 매우 심각한 영향을 주는 경우도 자주 발생합니다. 따라서, Study 결과를 최대한 빠른 시간에 받을 수 있도록 초기에 계약을 진행하는 것이 좋습니다.
아래는 일반적으로 수행하는 Special Study 종류입니다. 독자적으로 Study를 하는 것도 있지만 Safety Study의 경우는 보통 하나 또는 두 개의 전문기관에 일괄 의뢰하여 수행합니다.
1) Safety Study
- Hazard Identification(HAZID)
- Hazard and Operability(HAZOP)
- Fire Risk Analysis(FRA)
- Explosion Risk Analysis(ERA)
- Escape, Evacuation and Rescue Analysis (EERA)
- Emergency System Survivability Assessment(ESSA)
- Non-Hydrocarbon Hazard Analysis(NHHA)
- Dropped and Swinging Object Study
- Ship Collision Study
- Flare Radiation & Dispersion Study
- Exhaust Study
- Helideck Safety Assessment
- Noise Prediction Study
- As Low As Reasonably Practicable (ALARP) Analysis
- Major Accident Risk Register
- Safety Case
- Quantitative Risk Assessment(QRA)
- Safety Critical Equipment and Performance Requirements
- Smoke Gas Ingress Analysis(SGIA)
- Safety System Functional Analysis(SSFA)
- Safety Integrity Level(SIL) Classification
- Choke Valve Collapse Analysis
- Slug Load Analysis
- Alarm Objective Analysis
- 3D Gas and Mapping Study
- Compressor Dynamic Study
- Holistic Dynamic Study
- RAM(Reliability, Availability & Maintainability) Study
2) General Study
- Noise Study
- Vibration Study
- Acoustic Insulation Study
- Flare Tip Handling Study
- Equipment Critically Assessment(ECA)
- Risk Based Inspection(RBI) Study
- Acoustic Induced Vibration(AIV) Study
- Flow Induced Vibration (FIV) Study
- Electrical Special Study
- Fire & Gas Mapping Study
- Alarm Management Workshop
- Human Factor or Ergonomics Study
Site Modification Work4. Modification Work
Modification Work가 포함된 경우입니다.
따라서, 기존 설비를 확장하는 경우 또는 기존 설비와 연결(Tie-in) 하기 위해 기존 설비 내 일부를 수정해야 하는 경우가 있는데 이를 Modification Work라고 합니다. Brown Field 내에서 하는 일이라고 해서 Brown Field Work라고도 합니다. 참고로, Green Filed는 빈 공간에 설치하는 신규 플랜트를 말하며 아무런 간섭이 없다는 것을 의미하며, Brown Field는 기존 설비가 운영되고 있는, 즉 살아있는 플랜트로 기존 설비와 간섭이 있다는 의미입니다.
Brown Field는 운전 중인 설비이다 보니 매우 위험합니다. Modification Work를 위해서는 반드시 일정기간 플랜트 일부 또는 전면적으로 운전을 정지해야만 합니다. 대부분 설비는 정기적으로 점검 기간이 정해져 있기 때문에 주로 이 기간을 이용해서 작업을 하지만 특별한 경우에는 이 작업만을 위해서 Shutdown을 하는 경우도 있습니다. 문제는 이 Shutdown 기간이 매우 짧아서 작업시간이 넉넉하지 않다는 것입니다. 운전을 멈추면 Oil이나 Gas 생산량이 줄어드는 것은 물론 공급받는 쪽에서도 문제가 생기기 때문에 이 기간을 최소화하기 때문입니다.
따라서 Modification Work가 있는 경우에는 반드시 프로젝트 초기에 기존 설비를 방문(Site Survey)하여 현장 조건을 미리 꼼꼼히 확인한 후 엔지니어링에 반영하고 도면과 자재를 사전에 완벽하게 준비해야 합니다.
일정, 참여 인원, 점검할 업무 등 Survey Plan을 상세히 작성하여 발주처와 협의해야 합니다.
Brown Field는 살아있는 플랜트라고 했습니다. 당연히 Site Survey도 우리 마음대로 할 수 있는 것이 아닙니다. 운전 중인 플랜트를 방문하기 위한 절차나 현장 조건을 확인하는 것은 발주처 Project팀이 아닌 Operation 팀에서 주관하기 때문에 협의가 쉽지 않습니다. 반드시 프로젝트 초기부터 Site Survey Plan을 작성해서 발주처와 협의하는 것이 중요합니다.
Modification Work를 위한 Task Force
또한, 엔지니어링 내부에도 Modification Work을 전담하는 일종의 TF(Task Force)를 구성하여 운영하는 것이 좋습니다. 대부분 인원 문제로 인해 별도로 구성하기가 쉽지 않을 것입니다. 하지만 Work의 중요성을 감안하면 소수의 인원이라도 반드시 Task Force를 운영하는 것이 좋습니다.
필자가 근무하는 회사에서 통용하는 말 1, 3, 9, 27이라는 말이 있습니다.
같은 작업을 Shop에서 제작하는데 1이 소요된다고 하면, Yard로 나오면 3배, Module에 탑재 후에는 9배 그리고 Site에서는 27배가 소요된다는 것입니다. Modification Work는 전량 Site Work이며 살아있는 플랜트이므로 사전에 잘 준비되지 않으면 단지 27배가 아니라 훨씬 더 큰 비용이 투입될 수 있음을 간과해서는 안 될 것입니다.
5. Kick off Meeting (KOM)
프로젝트를 시작하면 발주처와 가장 먼저 만나는 시간이 바로 Kick off Meeting(KOM)입니다. 프로젝트를 시작하면서 준비사항, 진행 방향, 양사 협조 사항 등을 발표하고 협의하는 시간으로 어느 프로젝트나 KOM은 반드시 실시합니다.
KOM은 프로젝트 착수라는 상징적인 의미가 있다 보니 발주처의 고위 인사들이 참석하는 것이 관례입니다. 필자가 수행한 프로젝트는 CEO가 직접 참석하는 경우도 있었습니다. 조그마한 회사가 아닌 세계 5대 Oil Major인 Total Myanmar(TEPM)의 CEO가 직접 참석한 것입니다. 그 정도로 KOM은 중요한 이벤트라고 할 수 있습니다.
엔지니어링 매니저는 이 KOM을 잘 활용해야 합니다.
영업 단계에서는 수주를 위해 우리의 입장을 강력히 주장하지 못했던 사항들이 분명 있을 것입니다. 이 내용을 KOM때 주요 협의 사항으로 올리고 정중히 협조를 요청하는 것입니다. 프로젝트를 진행하면서 협조가 꼭 필요한 사항들과 협조했을 때 장점 등을 직접 얼굴을 보면서 잘 설명한다면 참석한 고위 인사의 체면도 있고, 프로젝트에 도움이 된다고 하면 당연히 검토해 보라고 지시할 것이기 때문입니다.
발주처 프로젝트팀 입장에서는 자신들의 CEO나 고위 인사가 검토하겠다고 하는 내용을 일방적으로 무시할 수는 없습니다. 또 한편으로는, 자신들이 결정을 내리기 어려운 사항을 고위 인사가 참석한 자리에서 언급되면 자연스럽게 주요 관심사로 떠오르게 되므로 그들에게도 도움이 될 수 있습니다. 이 때문에 실제로 발주처 프로젝트팀에서 은근히 요청하는 경우도 있습니다.
물론, 주의할 것은 정말 중요한 사항 몇 가지로 제한하고 정중히 ‘요청’ 해야 합니다. 절대 강요해서는 안 됩니다. 기회라 생각해서 너무 많은 요청을 하거나 반드시 협조해야만 한다는 ‘강압’적인 요청은 오히려 역효과를 불러올 수 있기 때문입니다. 참석한 고위 인사는 물론 프로젝트팀 모두 존중받는 기분이 들어야 긍정적으로 검토하지 그렇지 않으면 오히려 떼쓴다는 부정적인 인식을 줄 수 있음을 명심해야 합니다. 지극히 당연한 이야기지만 무엇인가 얻어내야 한다는 강박증으로 인해 실제 현장에서는 이런 일이 자주 일어나는 것을 자주 봅니다.
이제까지 엔지니어링 단계에서 하는 일과 엔지니어링 매니지먼트와 매니저가 해야 할 일들을 살펴보았습니다.
지금까지 살펴본 정도만 잘 이해한다면 매니지먼트로서의 기본 능력은 충분히 갖추었다고 볼 수 있으며, 실제 엔지니어링 업무도 충분히 잘 수행할 것이라 확신합니다.
이 장을 마무리하면서 한 가지 꼭 당부하고 싶은 것이 있습니다.
Manager는 Engineer가 아닙니다.
엔지니어링 매니저(Engineering Manager)가 반드시 유의해야 할 것이 있습니다.
엔지니어링 단계에서는 두말할 나위 없이 계산을 하거나, 도면을 그리는 등 엔지니어링 업무를 잘 수행하는 것이 중요합니다. 엔지니어링은 수백 명의 엔지니어들이 기술업무를 각자 업무 특성에 따라 나누어 수행하는 것이며, 이 기술업무는 담당조직과 엔지니어들이 가장 잘한다는 것입니다. 다시 말하면, 엔지니어링 매니저라도 기술 사항에 대해서는 엔지니어만큼 알 수 없다는 것을 명확하게 인식해야 한다는 것입니다. 하지만 매니저들이 자신들의 지나간 경험을 앞세워 엔지니어들을 간섭하는 것을 흔히 볼 수 있습니다. 어설픈 간섭은 도움이 되기는커녕 오히려 매니저로서의 신뢰만 잃을 수 있다는 것을 명심해야 합니다.
매니저는 엔지니어링 흐름 전체를 보면서 Resource 지원이나 엔지니어들 상호 간 조정(Coordination)과 협업(Cooperation)에 문제가 없도록 Interface 관리에 집중해야 합니다. 또한, 문제가 발생하면 즉시 해결방안을 찾아 해결하는데 집중해야 합니다. 인원이나 예산 부족, 부서 간 업무 Scope 조정 등의 문제는 엔지니어들이 할 수 없는 일입니다. 매니저가 해야 할입니다.
엔지니어링 매니저 업무의 절반은 프로젝트 매니저 업무입니다.
대한민국 플랜트 산업의 부흥을 꿈꾸는 자, oksk
